10 Lições do Sun Tzu para Gerentes de Projetos

Apesar de ser um livro escrito há quase 2 mil anos atrás, A Arte da Guerra nos traz reflexões que podemos facilmente adequar ao nosso cenário atual, exatamente porque se trata de assuntos como Liderança, Planejamento Estratégico, Gestão da Execução, Mudanças, dentre outros. Antes de qualquer coisa, quero dizer que tive a oportunidade de ler o livro A Arte da Guerra para Gerentes, do Gerald Michaelson, e diferente do que ele se propôs nesse livro, não vou tentar retraduzir o Sun Tzu, adequando-o a realidade e sim fazendo um comparativo do que está proposto nas lições da Arte da Guerra com a realidade dos Gerentes de Projetos. De qualquer forma, também aconselho a leitura deste livro. Bem, sem mais delongas, vamos a essas 10 lições tentando fazer um mix com os 13 capítulos do livro:

1- Sun Tzu diz: A guerra tem importância crucial para o Estado. É o reino da vida e da morte. Dela depende a conservação ou a ruína do império. Urge bem regulá-la. Quem não reflete seriamente sobre o assunto evidencia uma indiferença condenável pela conservação ou pela perda do que mais se preza.

O texto pode parecer meio arrogante, no ponto em que o Sun Tzu descreve a guerra como algo “crucial para o estado”, mas se você ler todo o contexto desse capítulo, o mesmo diz que “é preciso manejá-la bem, ou teme-se a perda dos mais queridos”. Nós sabemos que o mercado é uma guerra, então vamos falar do que é o seu projeto para sua empresa. Projeto é algo estratégico para as empresas. A eficaz condução desses projetos podem determinar o sucesso ou o fracasso de todo planejamento da organização. O GP deve levar muito a sério as ações para que os resultados sejam alcançados. São esses resultados que nortearam a permanência ou não do projeto no portfólio da empresa ou até mesmo a permanência do GP no quadro de funcionários. Portanto, tomem as ações de forma concisa, planeje bem seus próximos passos e monitore muito de perto tudo o que acontece em seu projeto, para que você tenha tempo de agir, caso algo saia do controle.

2- Sun Tzu diz: Ciente de tuas capacidades e limitações, não inicies nenhuma empreitada que não possas levar a cabo. Decifra, com a mesma argúcia, o longe e o perto, para que o que se desenrola sob teus olhos seja idêntico ao que deles está mais recôndito.

Vamos começar do começo: existem muitos GPs que não se sentem preparados para assumir projetos com prazos apertados e recursos escassos. Isso não quer dizer que você seja um mau GP, ou menos competente. Talvez você possa reconhecer que lhe falta mais “cancha”, experiência em projetos com essas variáveis. Caso você tenha dúvidas sobre sua capacidade de gerir um projeto com esta configuração, não assuma esse compromisso. Há muitos casos em que os cronogramas são totalmente surreais. As variáveis do projeto não são levadas em consideração na hora de fechar os prazos das entregas. Colocar os poucos recursos humanos do projeto para trabalhar full-time, de domingo a domingo, para cumprir um cronograma irreal (como já tive oportunidade de ver) é um tremendo tiro no pé. Não se comprometa com o que não pode cumprir. Se o projeto tem prazos apertados, demanda muitos recursos e você não os tem, não se comprometa, seja honesto e argumente que, para atender aquela necessidade no prazo sugerido, você precisará de mais recursos. É muito pior para um GP se comprometer com algo que não pode cumprir do que jogar as cartas na mesa e se recusar a liderar um projeto sem as condições mínimas para sua execução.

3- Sun Tzu diz: Aqueles que dominam os verdadeiros princípios da arte militar não atacam duas vezes. Tudo termina já na primeira campanha. Não consomem suprimentos em vão, durante anos consecutivos. Fazem com que suas tropas subsistam às expensas do inimigo e poupam ao Estado os imensos gastos em que este incorre quando tem que transportar provisões para lugares distantes.

Resumindo: Planejamento e Execução Eficazes. Quando você coleta de forma correta os requisitos do cliente, analisa os riscos, identifica e controla o caminho crítico e faz uma boa gestão dos recursos, resolve as coisas de primeira, evitando retrabalho e obviamente acréscimo nos custos. Entenda o fluxo, o que depende do quê e como responder a algo que possa impactar nas atividades cruciais. É preciso gastar tempo com o planejamento, mas o mais importante é gerir bem a execução do seu projeto. A Integração é uma área de conhecimento fundamental e uma equipe eficiente e bem treinada pode ser decisiva para o sucesso do seu projeto.

 4- Sun Tzu diz: É de suprema importância na guerra atacar a estratégia do inimigo. Sobressai-se em resolver as dificuldades quem as resolve antes que apareçam.

Ela ainda vai pelo lado do planejamento. Essa frase é a essência do Gerenciamento de Projetos, afinal, a sua empresa não desprende recursos para serem entregues a amadores que não se antecipam aos problemas e deixa-os acontecer debaixo de seus narizes. Na minha opinião, nada é mais importante que se antecipar o máximo possível antes que o problema venha a acontecer. Essa habilidade precisa ser treinada todos os dias até que você entenda o quão importante são as ações antecipadas.

5- Sun Tzu diz: No comando dos exércitos há sete males cruciais:I. Executar cegamente ordens tomadas na Corte, segundo o arbítrio do príncipe, sem se ater às circunstâncias.

II. Tornar os oficiais confusos, despachando emissários que ignoram os assuntos militares.

III. Misturar regras próprias à ordem civil e à ordem militar.

IV. Confundir o rigor necessário ao governo do Estado e a flexibilidade que o comando das tropas requer.

V. Dividir a responsabilidade.

VI. Disseminar a suspeita, que engendra a desordem: um exército confuso conduz à vitória do inimigo.

VII. Aguardar ordens em todas as circunstâncias.

I – Isso acontece frequentemente e o GP precisa ter cautela nas suas atitudes. Às vezes você será induzido a aprovar mudanças, estender prazos e liberar recursos sem antes medir as consequências de suas ações. Isso é muito perigoso. Procure analisar todo o cenário com calma. Qualquer passo em falso pode tirar seu projeto do rumo.II – Alinhe todo assunto com sua equipe. Seja claro no que você quer de cada um. O GP é o espelho pra muita gente dentro de uma empresa.III – Caso você trabalhe com recursos compartilhados (estrutura funcional ou matricial fraca), procure dividir bem o que é o trabalho do recurso nas suas funções diárias e o que é o trabalho deste recurso dentro do projeto. Evite o disse-me-disse e procure ser coerente em suas ações.IV – Há muitas cobranças das partes interessadas e muitas vezes essas pessoas irão cobrar diretamente da sua equipe. Você como GP, precisa ser um anteparo, precisa filtrar essas informações e manter a equipe focada naquilo que foi definido no planejamento. Mudanças podem vir a acontecer, mas só as divulgue quando for oportuno e necessário.

V – Esse já fala por si só.

VI – Já bati muito nessa tecla aqui. Muitos GPs tendem a não indicar claramente a função de cada membro da equipe exatamente para poder usar qualquer um dos recursos para qualquer função na hora que o GP bem entender. Olha, não é por aí. Isso só cria mais dúvidas do que soluções, inclusive, desmotiva a equipe e desnorteia suas responsabilidades.

VII – Já falamos aqui sobre “equipes auto-gerenciáveis”. Cada um sabe, no decorrer do projeto, o que deve fazer. O GP não deve ser uma babá, deve treinar sua equipe para que cada um tome conhecimento de suas responsabilidades e consiga desempenhar seu papel de forma automatizada. Mas cuidado, existem ações que dependem da aprovação do GP e essas devem ser tratadas com mais cautela.

6- Conhecer os meios que asseguram a vitória não significa obtê-la.

Concorde ou discorde, mas tenha em mente que essa é uma grande verdade. Para obter o sucesso do projeto não basta ter conhecimento em projetos similares, nem conhecer na teoria as melhores práticas. Como eu sempre falo, o planejamento é importante, mas nada tem mais peso dentro de um projeto do que a Gestão da Execução. O GP tem que pôr a mão na massa, precisa estar atento a cada detalhe. O melhor projeto é aquele que a gente conclui respeitando as restrições, gerando valor para o cliente e obedecendo aos requisitos. Tem muito GP que gosta de encher a boca pra falar de teoria, de frameworks, de certificações, mas Gerenciamento de Projetos é suor, meu amigo. Ou você se envolve de corpo e alma para cumprir as entregas ou pede pra sair e volta pro clube campestre.

7- O general deve conhecer a arte das mudanças. Se ele se fixa em um conhecimento vago de certos princípios, em uma aplicação rotineira das regras da arte bélica, se seus métodos de comando são inflexíveis, se examina as situações de acordo com esquemas prévios, se toma suas resoluções de maneira mecânica, é indigno de comandar.

Voltamos ao mesmo paradigma. Os “ágeis” vão dizer: “olha aí, o Sun Tzu já dizia há séculos atrás que temos que ser totalmente flexíveis às mudanças”. Já os devotos do PMBOK vão dizer: “conhecer a arte das mudanças não significa aceitar sua existência”. O que ninguém pode negar é que mudanças acontecem, não adianta. Você pode planejar seu projeto por meses, colher assinatura do cliente alinhando o escopo, formatar 10 vezes seu WBS e seu Diagrama de Rede, não adianta, haverá mudanças. Ser flexível a mudanças não quer dizer que você as aceite sorrindo e achando tudo ótimo. Mas entenda, alguns clientes são como sua esposa quando se arruma para sair. Ela vai estar linda, mas sempre vai achar que faltou algo, que o vestido está deixando ela mais gorda, que o cabelo poderia estar diferente. Claro que se eu trabalhasse com um cliente do naipe do Steve Jobs muito provavelmente eu enlouqueceria com as manias de mudanças (muitas vezes sem sentido) dele. Mas esteja aberto a discuti-las, seja flexível, saiba ouvir e principalmente aconselhar o seu cliente sobre os impactos dessas mudanças. Isso também vale para a “politicagem” dentro da sua empresa. Não adianta bater de frente com o chefe o tempo todo. Você sabe que seu ponto de vista é coerente, mas muitos diretores ou CEOs batem de frente com os GPs pelo único fato de mostrar quem manda em quem. Respire, conte até 100 e procure ouvir o que eles têm a falar.

8- Sun Tzu diz: Ao percorrer as fileiras de teu exército, se notares algum vazio, preenche-o. Se encontrares superabundância, reduz. Se perceberes algo alto demais, abaixa. Se houver algo excessivamente baixo, eleva. Se teus soldados de audaciosos se tornaram tímidos e temerosos, se neles a fraqueza tomou o lugar da força, a baixeza o da magnanimidade, fica certo de que o coração deles se corrompeu. Procura a causa da degradação e extirpa-a pela raiz

Durante toda a execução do projeto você, como gestor, precisa estar atento ao que eu costumo chamar de Pontos Fora da Curva. Você precisa saber dosar a utilização dos seus recursos de forma que nenhuma atividade esteja sujeita a “hiperalocações”. Muito menos deixar tudo na mão de uma pessoa o que você já sabe que sozinha ela não dá conta. Além disso, se você observar as entrelinhas do que o Sun Tzu disse, o GP precisa ter um papel conciliador. Divergências entre os membros da equipe sempre vão acontecer e você precisa estar muito atento ao clima dos recursos do seu projeto. Isso pode impactar fortemente no desempenho das atividades. Portanto saiba equilibrar e nivelar as alternâncias. Fofocas e brincadeiras fora de hora devem ser monitoradas e evitadas durante o horário de trabalho. Isso tira o foco e pode ocasionar mal-estar entre os integrantes. Percorra as fileiras do seu “exército” e saiba enxergar os “pontos fora da curva”.

9- Sun Tzu diz: Digo que deves amar todos os que estão sob teu comando como se fossem teus filhos. Entretanto, não os transforme em crianças mimadas. Eles se tornariam mimados, se não os corrigisses quando merecessem. Embora cheio de atenção, de deferência e de ternura por eles, se não os dominares, eles se mostrarão insubordinados e reticentes em acatarem tuas ordens.

Esta complementa a anterior. Claro que ter um bom ambiente de trabalho é essencial para que todos estejam unidos no propósito do projeto. Criar um bom ambiente depende muito do Gerente do Projeto. Mas cuidado, como tudo na vida, há limites que precisam ser definidos. A coisa que eu mais detesto, por exemplo, é quando delego alguma tarefa a alguém que acredito que tenha a competência para atuar nessa determinada tarefa e essa pessoa me diz “Pode contar comigo. Em 5 dias estará na sua mesa”. Depois de uma semana, nada! Antes de qualquer tipo de relação, a mais importante de todas é a relação de confiança. Caramba, se você me diz que vai me entregar em 5 dias, me entrega. Eu vou te ajudar de todas as formas pra que você possa me entregar. Agora, se não consegue fazer o que foi pedido, no segundo dia já me fala “olha, não vai dar”. Eu prefiro que a pessoa seja franca logo no começo do que fazer com que eu descubra sua falta de honestidade no último dia da entrega. Sempre tive uma ótima relação de trabalho com minhas equipes de projeto, mas quando erram ou faltam com a verdade, eu cobro. Quando acertam e atingem os objetivos, eu reconheço. É extremamente importante reconhecer os feitos da sua equipe. Você não tem ideia de como a equipe trabalha melhor quando sabe que seu GP reconhece seus feitos. Mas lembre-se, até para elogiar é necessário ter cautela.

10- Sun Tzu diz: Há cinco maneiras de combater com fogo. A primeira consiste em queimar homens; a segunda, em queimar provisões; a terceira, em queimar equipamentos; a quarta, em queimar arsenais e depósitos; a quinta, em utilizar bombas incendiárias.

Há uma máxima que é usada em muitas empresas e que eu discordo veementemente. “A equipe precisa blindar o Gerente de Projetos”. Errado, meu caro. O GP precisa blindar sua equipe. Tem Gerentes de Projetos (e como tem, meus amigos) que trabalham como “roteador”. Recebe os problemas e joga para vários “pseudo-culpados”. Ele nunca reconhece seu erro, sempre é a equipe que é responsável pelos problemas. Eu fico rindo aqui porque eu já trabalhei com alguns GPs que trabalham exatamente assim. Lembre-se que você é o responsável pelo projeto. Os recursos humanos são o PRINCIPAL ativo do seu projeto. Portanto, a responsabilidade pelas ações de cada um é do gestor. A culpa pode não ser do GP, não dá pra responder sempre pelos atos falhos dos outros, mas se há uma falha em alguma entrega, o Gerente de Projetos é o responsável. Nem sempre é o culpado, mas é o responsável. Portanto, é muito fácil chegar no cliente e dizer que a culpa é de fulano, beltrano. Blinde sua equipe. Converse internamente e procure tomar as ações corretivas. Se precisar trocar o recurso, troque, mas a coisa que o cliente mais detesta é quando o GP chega em uma reunião de status e diz: “a culpa foi de fulano que não fez o que eu pedi”. Não, fale a verdade. Se a culpa foi de fulano, diga “Erramos! Houve essa falha e montarei um plano de ação para atendermos a necessidade. O projeto falhou”. Perceberam a diferença. O cliente quer a entrega no prazo, independente de quem fez ou deixou de fazer.

Sobre o Colunista: Wagner Borba, Gerente de Projetos da Tecnoset IT Solutions. Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e certificado Project Management Professional (PMP®) pelo PMI. Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de grande porte para as maiores operadoras de telefonia do país. Também atuou como consultor em gerenciamento de projetos para empresas das áreas de TI, Saúde Ambiental, Construção Civil, Logística e Telecomunicações. Hoje atua com projetos de TI e Serviços voltados para o setor público é voluntário e facilitador no grupo de estudos preparatório para certificação PMP oferecido pelo PMI-PE.

Email de contato: wagner.borba@pmipe.org.br /wborbaconsultoria@gmail.com

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