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5 Dicas para melhorar o gerenciamento da equipe de projeto

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Publicado em 14/12/2015

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Resumo

Apresentação dos meios pelos quais os gerentes de projetos podem gerenciar melhor suas equipes. Com base nas experiências profissionais dos autores e nas propostas trazidas pela literatura especializada é feita uma conexão entre a prática e a teoria. Posteriormente, são apresentadas dicas para melhorar e garantir um bom gerenciamento da equipe do projeto.

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Introdução

Implementar um projeto de forma eficiente, harmoniosa e produtiva não é tarefa fácil, seja em projetos pequenos, médios ou grandes. O relacionamento interpessoal é bastante complexo e podem surgir disputas de poder, pressão para realização de trabalhos, dificuldades de entrosamento entre pessoas e equipes, desinformação, concepções diferentes sobre o tema proposto, entre vários outros.

A experiência prática e a literatura especializada permitem assegurar que a figura do gerente de projeto constitui um dos principais determinantes para o sucesso dos projetos. E é por este motivo que ele é um personagem de interesse central.

O gerente de projetos irá aplicar seus conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para alcançar o objetivo do trabalho. Ele nem sempre tem o domínio técnico do projeto, mas possui o entendimento do ambiente organizacional em que o projeto será executado.

Segundo o Guia PMBOK® (PMI®, 2013) gerentes de projetos possuem habilidades interpessoais necessárias para prosseguir na carreira como: liderança, comunicação, administração, negociação, motivação, resolução de conflitos, desenvolvimento da equipe. Estas e outras características tornam-se essenciais para uma boa gestão.

Além disto, os gestores devem utilizar-se de estratégias para melhorar o gerenciamento da equipe do projeto, potencializando o seu desempenho e garantindo o melhor aproveitamento das habilidades individuais, em prol do sucesso do projeto.  O presente artigo tratará das atribuições necessárias a um bom gerente de projetos e como ele deve trabalhar para gerenciar a sua equipe da forma mais proveitosa possível.

Desenvolvimento

A liderança e o trabalho em equipe

Segundo (JUNIOR e CARVALHO, 2003), “O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos, os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade única”.

A liderança sempre foi vista como um dos fatores de sucesso nas empresas, no gerenciamento das equipes e especialmente no gerenciamento de projetos. Esta característica é indispensável e determinante ao profissional que lida com pessoas, independente da área de atuação.

Segundo Almeida (2013), “Por definição todo gerente de projeto é um líder, pelo simples fato de estar na posição em que está, você é um líder, e liderança consiste na arte de conduzir pessoas, profissionais, grupos e equipes a alcançar, com êxito, os resultados planejados”.

Segundo Paiva (2014), “Gerir pessoas é sem dúvida, um dos maiores desafios no gerenciamento de projetos. Não é por acaso que a 5ª Edição do Guia PMBOK® ganhou uma nova área de conhecimento: Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. (…) Saber relacionar e conduzir a equipe de maneira eficiente é o nosso maior desafio, afinal de contas, não se faz projetos sozinhos”.

Destaca-se aqui uma atribuição definidora dos resultados de uma equipe, a liderança pelo exemplo. Temos entre os autores, um fato vivenciado onde o gerente do projeto não cumpria os prazos que colocava para si mesmo. Por consequência, os liderados se sentiam flexibilizados e confortáveis para fazer o mesmo. O gerente não poderia – e não fazia – cobrar a pontualidade das entregas.

A assertividade para harmonizar a equipe

Em muitos projetos, notamos a falta de assertividade, coordenação e direcionamento da equipe por parte do gerente de projeto para alcançar o objetivo final. Em um ambiente caótico e desorganizado, ideias, tempo e esforço são perdidos.

Segundo Neves (2014), “Assertividade é a habilidade de declarar os seus pontos de vista de uma forma persuasiva e com autoridade. É uma competência que o gerente do projeto necessita para ajudar a garantir comunicação eficiente com a equipe do projeto e com as partes interessadas, a fim de que as decisões que afetam o projeto sejam tomadas com um pleno conhecimento de suas consequências. (…) A persuasão é a capacidade de se alcançar um consenso com relação a metas comuns, através de debates ou da força da argumentação”.

Para garantir esta organização de ideias, tarefas e pessoas, é fundamental a realização de reuniões periódicas para controle e acompanhamento do projeto. A experiência dos autores comprova que resultados foram alcançados uma vez instaurados estes encontros periódicos, que muitas vezes podem ser realizados mesmo à distância. Além de promover a integração da equipe, o próprio gerente se beneficia garantindo o conhecimento de todas as etapas e áreas do projeto. É um momento de troca de experiência, discussões saudáveis e ajuda entre os integrantes.

A abertura com a equipe e a definição de responsabilidades

Segundo Neves (2014), “A abertura é a habilidade de fazer com que os outros se sintam à vontade para se expressarem, a fim de que o projeto possa ser beneficiado com as suas contribuições, sugestões, preocupações e interesses”.

A abertura é necessária como um meio de se beneficiar do conhecimento e da experiência de todos os envolvidos. Já que o gerente do projeto trabalha com vários profissionais, a abertura é uma competência importante: a maioria dos membros da equipe tem uma área de especialização em que possuem mais conhecimento do que o gerente do projeto. “Os relacionamentos na equipe são desenvolvidos com base no respeito mútuo, na confiança, e na confiabilidade”.

Para aproveitar ao máximo as habilidades individuais, dentro da equipe, uma boa prática vivida pelos autores é a definição de uma Matriz de Competências. Garante-se, com esta ferramenta, a separação dos assuntos, a definição dos responsáveis por cada área do projeto, a quem deve ser reportado cada assunto e quem pode responder por ele.

É importante definir a área de atuação de cada integrante da equipe, para potencializar os ganhos técnicos e a ação gerencial do líder.

A comunicação assertiva

Segundo Mendes (2014), “O responsável imediato por gerir a comunicação entre a equipe de projetos e os Stakeholders é o gerente de projetos. (…) Ele é um facilitador e agregador que necessita coordenar todos os recursos e esforços do projeto no sentido de entregar os resultados desejados. (TRENTIM, 2011). Por se tratar de um cargo onde uma das responsabilidades está em processar, analisar e distribuir uma enorme gama de informações, o profissional precisa fazer valer sua habilidade de comunicação. A boa comunicação do gerente de projetos identifica problemas em potencial, solicita sugestões que melhorem o desempenho do projeto, mantém a satisfação dos clientes e evita surpresas”.

A falta de comunicação pode acarretar atrasos, erros e desentendimentos capazes de comprometer até mesmo a finalização do projeto. A comunicação deve ser clara e objetiva, atingindo todos os envolvidos sobre cada assunto em que devam ser participados, ser reportados ou comunicados. É de grande auxílio elaborar uma matriz de comunicação, que inclua todos os stakeholders. Nesta matriz fica desenhada a rede de comunicação, com a definição dos assuntos nos quais cada parte interessada participa.

Dicas para um bom gerenciamento da sua equipe

1-Conheça sua equipe

Conhecer individualmente cada integrante da equipe é uma forma de potencializar o trabalho. Quando o gerente conhece a habilidade de cada colaborador que compõe o grupo, saberá aproveitar os pontos fortes de cada profissional, evitando assim, a baixa produtividade.

2-Motive sua equipe

O sucesso do projeto depende diretamente do empenho da equipe, sendo de suma importância um gestor positivo, capaz de motivar os integrantes envolvidos e orientar rumo ao resultado desejado. Use indicadores para medir o desempenho e motivar os integrantes.

3-Tenha o controle do projeto

Faça reuniões periódicas, garantindo um acompanhamento eficaz do projeto em todas as suas vertentes.

4-Saiba gerir os conflitos

“Conflitos construtivos são uma marca das grandes equipes. Sem desacordos as equipes raramente gerariam as melhores e mais criativas soluções”. (KATZENBACH e SMITH, 2002). Dose e administre os conflitos que aparecerem de forma a gerar benefícios para o projeto.

5-Comunique-se

Garanta uma comunicação clara e eficiente. Não permita mal-entendidos ou conversar paralelas. O gerente é a fonte oficial da informação e deve fazer este papel sem que pareça um ditador, mas sim um multiplicador.

Conclusões

A gestão das pessoas é um dos maiores desafios no gerenciamento de projetos e cabe ao gestor do projeto um esforço pessoal muito grande para aplicar os seus conhecimentos e habilidades bem como desenvolver características inerentes e indispensáveis à sua função, tais como: liderança, assertividade, abertura com a equipe e comunicação clara e objetiva, aprimorando continuamente o seu relacionamento interpessoal, para melhorar o gerenciamento da equipe de projeto e alcançar todos os objetivos propostos do projeto.

Referências:

Artigos_pmkb

Sobre os Autores:

Daniel Leite Bittencourt; Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Ouro Preto, com Pós-graduação em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas. Experiência profissional desenvolvida nas áreas de Projetos, Planejamento, Orçamentos e Obras, em empresas de segmentos industriais (Mineração, Ferrovia) e Serviços (Obras e Construção Civil). Atuação em projetos diversos envolvendo obras em segmentos tais como: Ferrovia, Indústria (Siderurgia/ Mineração), Comércio/Hotelaria, Residencial, Telecomunicações. E-mail: dlbittencourt@hotmail.com

Maroni Augusto Gonçalves; Graduado em Física Licenciatura Plena pela Universidade Federal do Maranhão – UFMA. Analista de Sistemas graduado pela Fundação Mineira de Educação e Cultura – FUMEC. Aperfeiçoamento em Gestão e Tecnologia da Informação e pós-graduando em MBA – Gestão de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica – IETEC. Atuou como Gerente de TI na Tamasa Engenharia por 12 anos, como Coordenador Técnico no SENAC-MA e Instrutor Autônomo de TI em diversos centros de treinamento em São Luís (MA) e em Belo Horizonte (MG). E-mail: maroni.augusto@gmail.com

Renata Junqueira Coutinho Gonçalves; Graduada em Engenharia Ambiental pela Fundação Mineira de Educação e Cultura – FUMEC, pós-graduanda em Gestão de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica – IETEC. Iniciou sua carreira profissional como estagiária e posteriormente como consultora associada da empresa Recta Ratio Engenharia LTDA. Atuou no licenciamento de minerações de ferro na elaboração de EIA/RIMA, RCA e PCA, processos de outorgas para o uso da água, aplicação de questionários de percepção ambiental. Domínio na elaboração de plantas e mapas temáticos produzidos pelo software Arcgis 10.1. E-mail: renatajunqueira28@gmail.com

Thayana Lisboa Nunes Pinto; Graduada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), pós-graduanda em Gestão de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica – IETEC. Iniciou-se em Projetos atuando em Empresa Júnior de Consultoria, seguindo as boas práticas do PMI. Experiência profissional em projetos, logística, gestão econômica, qualidade e processos nas empresas MRV Engenharia, VLI – Logística Integrada, VALE – Mineração e Unitech Engenheiros e Consultores. E-mail: thayana.lisboa@gmail.com

Contexto: Artigo apresentado como trabalho da matéria de Gestão de Projetos ministrada pelo Prof. Ms. Ítalo Coutinho da turma GPPP (Pós em Gestão de Projetos) T155 do IETEC.

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