Publicado em 28/06/2017
Você não está gerenciando adequadamente seus projetos e programas? A sua empresa não está selecionando os projetos e acompanhando o desempenho do portfólio como deveria?
Este artigo apresenta dicas para como sistematizar o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio em uma Organização, abordando as dimensões: processos, tecnologia, pessoas e governança. Também sugere que a sistematização seja tratada como projeto, sendo proposto o seu escopo.
- Introdução
Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados nas Organizações para viabilizar essas mudanças.
Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional: processos, pessoas, tecnologia e governança, com a maturidade sendo estabelecida pelo nível mais baixo dessas quatro dimensões.
Desta forma, para aumentarmos a maturidade devemos sistematizar o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio, abordando essas dimensões. A figura 1 apresenta essas dimensões de forma esquemática.
Figura 1- Dimensões do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio
- As Dimensões
2.1. Processos
Uma metodologia de gerenciamento é um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto, programa ou portfólio. Ela deve prover um roteiro (roadmap) para o gerenciamento do projeto. Equipes que não compartilham uma metodologia tendem a ser ineficientes.
Algumas vezes ouvimos alguém dizer ou escrever que usa a “Metodologia do PMI” ou a “Metodologia do PMBOK®”. Uma metodologia deve conter as etapas a seguir num determinado processo. Na realidade, o PMI ou até mesmo o Guia PMBOK® (PMI, 2017) não apresentam uma metodologia. O Guia aborda somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos deveriam ser realizados e em que seqüência.Uma metodologia é, portanto, uma adaptação das práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio à realidade da Organização. Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos correspondentes resultados esperados. Um exemplo de metodologia é a Methodware®[1], que foi divulgada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®” (Xavier, 2014). Em 2010 ele foi premiado como o “Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década”. A metodologia Methodware® possui uma versão simplificada, a Basic Methodware® (Xavier, 2011).
Alguns exemplos de roadmap de metodologias constam das figuras 2, 3 e 4,
Figura 2- Roadmap de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos
Figura 3- Roadmap de uma metodologia de Gerenciamento de Portfólio
Figura 4 – Roadmap de uma metodologia de Gerenciamento de Programas
2.2. Tecnologia
A tecnologia é o ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio. O software a ser utilizado depende da complexidade dos projetos e da maturidade da Organização em seu gerenciamento.
A figura 5 apresenta os softwares de apoio ao gerenciamento de projetos mais utilizados no Brasil, segundo o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos. Realizado em 2014, disponível em www.pmsurvey.org.
Figura 5 – Softwares de Gerenciamento mais utilizados no Brasil em 2014
2.3. Pessoas
As pessoas que irão trabalhar no gerenciamento de projetos, programas e portfólio devem ter conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de cada indivíduo), habilidade (é o saber fazer, que depende da experiência prática de cada um), e atitude (é o querer fazer). A busca de profissionais qualificados ou a sua capacitação, assim como a criação de condições para a motivação dos colaboradores devem ser atividades constantes na Organização.O sucesso de um projeto requer, além de um líder competente e atuante, um forte envolvimento do gestor da área e do patrocinador, e uma equipe de projeto adequada e motivada.
2.4. Governança
A governança é a responsável por prover estrutura, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas para o gerenciamento, ao mesmo tempo controlando e apoiando, a fim de obter uma entrega bem-sucedida dos benefícios esperados dos projetos.
A figura 6 apresenta o framework da governança de projetos e portfólio e a sua conexão com a governança corporativa
Figura 6 – Framework de Governança de Projetos e Portfólio
Dois pontos são fundamentais para a Governança: a emissão de uma “Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio” e a criação do “Escritório de Gerenciamento de Projetos”.
Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio É um documento corporativo que determina, para a Organização, a estrutura, os papéis e responsabilidades (inclusive para o Escritório de Gerenciamento de Projetos), a metodologia e a tecnologia a serem adotadas no gerenciamento dos projetos e portfólio.
Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO)
É uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento coordenado dos projetos, programas e portfólio. Existem várias “funcionalidades” para esse escritório. O importante é que ele não seja tratado somente como um instrumento de relato de desempenho (“dedo duro”) dos projetos. A visão deve ser mais de um facilitador do que de um auditor, de forma a não criar uma rejeição ao seu trabalho.
Duas estatísticas são preocupantes: 60% dos profissionais seniores de projetos questionam o valor do PMO (ESI, 2011); e 50% do PMOs falham em sua primeira implementação (Michael Cooch em Gale, 2011).
PMOs contribuem, em média, diretamente para as seguintes melhoras de desempenho: 31% de diminuição no fracasso de projetos; 21% de aumento de produtividade; 19% de projetos entregues adiante do prazo; 17% de redução de custos em projetos (The State of the PMO 2010, PM Solutions, In PM Network, volume 25, número 8, página 38. Project Management Institute, 2011).
3. Fundamental: Tratar como Projeto
Temos de contradizer o ditado popular e mostrar que temos “Casa de Ferreiro, Espeto de Aço”. Assim sendo, devemos, em primeiro lugar, tratar como projeto a iniciativa de sistematizar o gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio na Organização. Um exemplo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) pode ser visto na figura 7. Além de conter as dimensões citadas neste artigo, ao escopo do projeto foi adicionada uma “Reunião de Partida” (para divulgação do projeto e estabelecimento de um espírito de comprometimento), a “Migração dos Projetos” em andamento para a nova sistemática e a “Operação Assistida”, onde os projetos devem ser acompanhados de forma a verificar e sanar as dificuldades por ventura existentes.
Figura 7 – Exemplo de EAP de um projeto de sistematização
Deve ser elaborado, portanto, um plano de projeto, com atenção especial às áreas de gerenciamento de riscos e de comunicação. Não podemos correr o risco de insucesso, pois a rejeição será muito maior em uma segunda tentativa.
4. Considerações Finais
Finalizamos com um comentário do Kerzner (2001): “São as pessoas e não as metodologias que gerenciam projetos. Uma metodologia não é mais que um pedaço de papel com instruções. O que transforma esse pedaço de papel em metodologia de sucesso é a forma como a Organização aceita e aplica a metodologia”.
Referências
- KERZNER, Harold. Project Management: A System Approach To Planning Scheduling And Controlling. John Wiley & Sons, 7ª edição, 2001.
- ESI International. The Global State of the PMO: Its Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training. In PM Network, volume 25, número 8, página 72. Project Management Institute, 2011.
- GALE, Sarah. The PMO: Something Value, In PM Network, volume 25, número 8, página 34. Project Management Institute, 2011.
- PMI. Um Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK®), 6ª Edição, Project Management Institute, 2017.
- XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 3ª edição, 2014.
- XAVIER, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier. Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware®. Brasport, 2011.
Sobre o Autor:
Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP), Diretor do Grupo Beware – Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É autor/coautor de 14 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras. E-mail de contato: magno@beware.com.br – Site: http://beware.com.br
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