Gestão de projeto com a implementação de um sistema de BI. Estudo de Caso: Instituição de Ensino Superior

Este trabalho demostra a adoção de gerenciamento de projeto com base no PMBOK em um projeto de desenvolvimento e implantação de um sistema de BI (Business Intelligence) em uma instituição de ensino superior. Tal abordagem se faz necessária à utilização de um padrão de desenvolvimento de projetos na instituição, mediante aos inúmeros projetos e a falta de pessoas, tempo, dentre outros. O objetivo deste trabalho é apresentar as melhores práticas do PMBOK para suportar o desenvolvimento deste projeto e com base no modelo apresentado, nos conceitos e práticas aprendidas, as mesmas serão aplicadas em novos projetos e em outras áreas da instituição. Este propósito será conseguido a partir da revisão bibliográfica e um estudo de caso onde será desenvolvido e implementado um projeto de Business Intelligence seguindo os conceitos, padrão e conhecimento do guia de gestão de projeto PMBOK em uma instituição de ensino superior. A análise demostrou que os conceitos aprendidos e que foram adotados, contribuíram de forma significativa no levantamento e no entendimento do escopo, no desenvolvimento, monitoramento e controle do projeto além de ter gerado uma documentação que poderá ser utilizado com base de conhecimento para melhoria no projeto e auxilio para desenvolvimento de novos projetos.

1. INTRODUÇÃO

Com o crescimento do número de instituições de ensino superior e a cobrança de órgão que avaliam a qualidade e estrutura das instituições de ensino superior cada vez maior e mais rigoroso, várias mudanças são necessárias para garantir a melhoria continua e adequação para atingir a qualidade exigida por este órgão. Com isso, a quantidade de projetos e subprojetos está aumentando de forma significativa na instituição e a adoção de uma metodologia ou padrão de desenvolvimento de projetos faz-se cada vez mais necessária.

 Este trabalho demonstra adoção do gerenciamento de escopo, comunicação, integração e stakeholder com base no PMBOK em um projeto de desenvolvimento e implantação de um sistema de BI (Business Intelligence) em uma instituição de ensino superior. Devido à falta de um padrão e/ou metodologia de desenvolvimento e implantação de projetos na instituição e a não existência de relatórios que consigam realizar cruzamento de dados e que disponibilizem informações multidimensionais e em modo gráfico. É com base neste cenário, que busca-se com a utilização do Guia de Gestão de Projeto assegurar ou minimizar os fatores de insucesso no desenvolvimento e implantação do projeto proposto.

Tal abordagem se faz necessário devido a não utilização de um padrão de desenvolvimento de projetos na instituição e mediante aos inúmeros projetos e a falta de pessoas, tempo dentre outros, surgiu à necessidade de adoção de um modelo de desenvolvimento de projetos adaptável com a realidade da instituição.

Para desenvolver este trabalho foram utilizadas como base teórica as recomendações do PMI contidas no PMBOK. As áreas de GP abordadas ao longo do trabalho foram Escopo, Comunicação, Integração e stakeholders, pois na instituição escolhida, para a aplicação deste trabalho, essas são as áreas mais carentes e para um projeto piloto, seriam mais viáveis. As demais áreas de conhecimento referentes à Tempo, Custos, Aquisição, Riscos e Recursos Humanos não serão abordadas ao longo deste artigo.

É importante ressaltar também a importância do trabalho para a comunidade acadêmicas e profissionais da área de gestão de projetos.

O objetivo deste trabalho é apresentar as melhores práticas do PMBOK para suportar o desenvolvimento de projetos de acordo com as áreas de gerenciamento de projetos definidas acima, aplica-las ao projeto piloto, e com base nos conhecimentos e na maturidade adquirida, propor a utilização destas práticas em novos nas mais diversas áreas da instituição.

Este propósito será conseguido a partir da revisão bibliográfica, análise  e um estudo de caso onde será desenvolvido e implementado um projeto de Business Intelligence seguindo os conceitos, padrão e conhecimento do guia de gestão de projeto PMBOK em uma instituição de ensino superior.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste tópico, busca-se elucidar os principais conceitos fundamentais que objetivam este estudo, conceitos de Gestão de Projetos, Ciclo de Vida de um Projeto, Guia PMBOK, Áreas de Gerenciamento de Projeto: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo de Projeto, Gerenciamento de Comunicação e Gerenciamento de Stakeholders.  Elucidação de Business Intelligence, Data Warehouse e Mineração de Dados.

CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Para entender de gestão de projetos, segundo Kerzner (2010, p. 15):

“em primeiro lugar é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Ainda para o autor, gestão de projetos trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa.

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. (PMBOK, 2008, p. 5).

Em conformidade, Menezes (2003) define um projeto como um empreendimento único que deve apresentar início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, pode atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros prazo, custo e qualidade.

Para Kerzner (2010) a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Os projetos para Gido e Clements (2007, p. 7), “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente – a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida.

Os projetos variam em tamanho e complexidade. “Não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida com um inicio do projeto, organização e separação do projeto, execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto”. (PMBOK, 2008, p. 17).

Para Vargas (2005) as fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano, que por sua vez é executado e concluído.

De acordo com o PMBok (2008, p. 18), as fases do projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.

GUIA PMBok

O guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK – Project Management Body of Knowledge) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. “O Project Management Institute (PMI) considera essa norma como referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações”. (PMBOK, 2008)

Segundo o PMI (2008) a crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. De acordo com o próprio Guia PMBok (2008) que identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática.

O principal objetivo do PMBOK é:

Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes (Valle et al., 2007, p. 38).

Segundo Machado (2002, p. 2) “uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu desenvolvimento”.

Para Kerzner (2010), o simples fato de ter e seguir uma metodologia de gestão de projetos não é garantia de sucesso e excelência. A necessidade de aperfeiçoamentos no sistema pode ser crítica. Além disso, fatores externos podem representar forte influência no sucesso ou fracasso da metodologia de gestão de projetos de uma organização.

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

“O gerenciamento da integração inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.” (PMBOK, 2008, p. 71).

Nesse aspecto, de acordo com Carvalho (p. 69, 2005), “o processo de integração leva em conta os ingredientes existentes e ambiente onde o projeto será realizado. É no processo de integração que os gerentes lançam o projeto, estabelecendo seus objetivos, restrições, premissas, justificativas pelas quais o projeto foi criado, etc”.

Para o PMBok (2008), no contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características da unificação, consolidação, articulação e ações integradoras, que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

Segundo o PMBok (2008), os processo de gerenciamento de integração de projetos são:

• Desenvolver um termo de abertura do projeto – o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas;
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar todos os planos existentes;
• Orientar e gerenciar a execução do projeto – o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – o processo de acompanhamento, revisão e regulamentação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças – o processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
• Encerrar o projeto ou fase – o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

A área de integração é a que possui como o próprio nome sugere ligações com todas as áreas da gestão do risco.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DE PROJETOS

“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, distribuídas, armazenas, recuperadas e organizada de maneira oportuna e apropriada.” (PMBOK, 2008, p. 243).

Para Carvalho (2005, p. 225), “a natureza complexa da comunicação decorre de vários fatores, como a semântica, o poder político, no âmbito do indivíduo, ou questões tecnológicas e metodológicas de cunho organizacional”.

Para uma comunicação eficaz, o gerente de projetos deve ser capaz de chegar a “mente coletiva”, em que a equipe fala a mesma língua e para isso adotam quadros conceptuais semelhantes (WEICK; ROBERTS, 1993).

Dessa forma, as comunicações em projetos vão além da capacidade de codificar, transmitir e decodificar informações e estruturar os processos de gestão da comunicação (PMI, 2008).

Segundo o guia PMBok (2008, p. 243), o gerenciamento das comunicações inclui os seguintes processos:

• Identificar as partes interessadas – o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
• Planejar as comunicações – o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
• Distribuir as informações – o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
• Reportar o desempenho – o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

A gestão das comunicações em projetos tem, nos processos de execução e controle, talvez sua maior utilidade. Através de relatos de desempenho do projeto é possível o gerente e sua equipe tornarem decisões que mostrem corretamente o andamento do projeto (CARVALHO, 2011).

GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto (PMBOK, 2008).

Para Carvalho (2011, p. 87), “o conceito de escopo de projetos talvez seja um dos mais variados de todas as áreas de conhecimento do projeto. Fala-se em alcance, esboço, intenções, objetivos, limites, entre outros. Escopo, na verdade, refere-se ao trabalho a ser realizado no âmbito do projeto”. Nesse aspecto, o escopo pode estar ligado ao produto ou ao projeto.

De acordo com o PMBok (2008, p. 103) o gerenciamento de escopo de projeto inclui os seguintes processos:

De coletar os requisitos – o processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos; Definir o escopo – o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto; Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; Verificar o escopo – o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto;

Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Segundo Carvalho (2011, p. 87), a área de escopo tem forte ligação com a área de integração. Além disso, a área de comunicação deve identificar e gerenciar os requisitos dos stakeholders, informar através dos seus Relatórios de Desempenho, ou seja, tem insumos importantes para a gestão do escopo do projeto e de suas mudanças.

GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS DO PROJETO

A definição de stakeholders clássica segundo Carvalho (2011) é qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo cumprimento dos objetivos do projeto. Nesta perspectiva, as dimensões poder e interesse podem refletir diferentes estratégias de gestão de stakeholders.

De acordo com o PMBok (2008), identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem.

O processo “gestão dos stakeholders” foi incorporado na área de gerenciamento das comunicações. Na sua 4 quarta edição PMBok (2008), um novo processo foi incorporado, “identificar os stakeholders”, ou seja, é preciso primeiro identifica-los para depois adequadamente gerenciá-los.

Lidar com as expectativas dos stakeholders “é fundamental para o sucesso dos projetos, até porque sucesso pode significar coisas diferentes para diferentes stakeholders. Identificar e explicitamente envolver as partes interessadas na gestão da comunicação do projeto pode ajudar a lidar com diferentes expectativas e mitiga-las.” (CARVALHO, 2011, p. 224),

Ainda de acordo com o Carvalho (2011), uma análise crítica das partes interessadas pode ajudar a selecionar os principais canais de comunicação e definir formas mais adequadas de comunicação por grupos de stakeholders.

Agora com o conceito levanto sobre gestão de projeto e as áreas de gerenciamento citadas, serão apresentadas uma definição básica de Business Intellegence e suas principais ferramentas.

BUSINESS INTELLIGENCE – BI

Segundo Barbieri (2001), BI “representa a habilidade de se estruturar, acessar e explorar informações, normalmente guardadas em DW/DM (Data Warehouse/Data Mart), com o objetivo de desenvolver percepções, entendimentos, conhecimentos, os quais podem produzir um melhor processo de tomada de decisão”.

Business Intelligence “é um conceito empregado a ferramentas, tecnologias e metodologias, que tem como objetivo fornecer informações estratégicas, que apoiam na tomada de decisão”. (OLIVEIRA, 2009, p. 13)

Business Intelligence é um conjunto de ferramenta de processo continuo e sistemático que produz conhecimento e perspicácia para uma companhia. Efetivamente, o Business Intelligence aumenta a qualidade do planejamento estratégico e operacional e reduz o tempo para tomada de decisões (BARBIERI, 2001).

Há ferramentas de BI que fazem processo de coleta, análise e distribuição de dados para melhorar a decisão de negócios, que levam a informação a um número bem maior de usuários dentro da corporação. As ferramentas devem ter como características a escalabilidade, facilidade de uso e de gerenciamento, e os bancos de dados são as infraestruturas básicas de qualquer sistema de Business Intelligence, sendo os provedores de informações. As ferramentas mais comuns são os bancos de dados multidimensionais, que permitem as análises por meio de cubos (SINGH, 2001).

 O objetivo do BI é transformar não só dados em informações, mas principalmente em conhecimento, suportando o processo decisório, com o objetivo de gerar vantagens competitivas. Este termo foi criado pelo Gartner Group1 nos anos 80 (WIKIPEDIA, 2005).

DATA WAREHOUSE

Um dos bens mais preciosos de qualquer empresa são suas informações. E quase sempre a empresa mantém esse bem de duas formas: os sistemas operacionais de registro e o data warehouse. Em termos gerais, os sistemas operacionais são o local em que os dados são colocados, e o data warehouse é o local a partir de onde eles são obtidos (KIMBALL, 2002).

Apesar de empresas de grande porte terem aberto o caminho inicial para o uso inicial, desde então, o data warehouse vem sendo adotado por empresas de todos os tamanhos. O volume de dados continua a crescer à medida que ocupamos nossos warehouses com dados cada vez mais atômicos e os atualizamos com frequência (KIMBALL, 2002).

De acordo com Kimball (2002, p. 3), “o objetivo de um data warehouse podem ser desenvolvidos percorrendo-se os setores de qualquer empresa e escutando o que a gerência da empresa tem a dizer”. Inevitavelmente, estas questões recorrentes aparecem:

• Dispomos de um enorme volume de dados na empresa, mas não conseguimos acessá-los.
• Temos que combinar os dados a partir de fontes diversas.
• É preciso tornar mais fácil para os profissionais acessarem diretamente os dados.
• Apenas mostre o que é realmente importante.
• Fico louco quando duas pessoas apresentam exatamente os mesmos indicadores em uma reunião usando apenas números diferentes.
• Queremos que as pessoas usem informações para dar um suporte a tomadas de decisões baseando-se em fatos.

Já Wang (1998), tem uma definição um pouco mais elaborada quando diz que DW é o processo pelo qual os dados relacionados de vários sistemas operacionais são fundidos para proporcionar uma única e integrada visão de informação de negócios que abrange todas as divisões da empresa. Ou seja, é o ambiente que provê suporte às decisões gerenciais que seriam difíceis de serem obtidas através de sistemas transacionais ou operacionais.

Ainda de acordo com Kimball (2002), o data warehouse deve fazer com que informações de uma empresa possam ser facilmente acessadas.

MINERAÇÃO DE DADOS

Data Mining ou Mineração de Dados é uma tecnologia que emergiu da intersecção de três áreas: estatística clássica, inteligência artificial e aprendizado de máquina, sendo a primeira a mais antiga delas. Observa-se que o Data Mining é parte de um processo maior conhecido como KDD (Knowledge Discovery in Databases) – em português, Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados –, que, segundo Addrians & Zantinge (1996), permite a extração não trivial de conhecimento previamente desconhecido e potencialmente útil de um banco de dados. (SFERRA; CORRÊA, 2003)

Uma das principais definições de Data Mining (DM) foi dada por Fayyad et al. (1996): “o processo não trivial de identificar, em dados, padrões válidos, novos, potencialmente úteis e ultimamente compreensíveis”.

Conceitualmente, Data Mining ou Mineração de Dados é entendida como um processo que possibilita a extração de uma informação válida, possibilitando a inferência nos dados obtidos para obtenção de uma informação desejada. O Data Mining consiste principalmente na busca de informações consistentes em um grande conjunto de dados, através da utilização de alguns algoritmos específicos, de forma que essa busca obtenha padrões que serão utilizados para adquirir conhecimento. (KIMBALL, 2002)

Segundo Kimball (2002), a extração é a primeira etapa do processo de obtenção no ambiente de data warehouse. O processo de extração envolve a leitura e a compreensão de dados de origem e cópia dos dados necessários ao data warehouse na staging area (área de armazenamento) para que sejam manipulados posteriormente.

Após a extração dos dados, temos a transformação dos mesmos, que realiza além da transformação, a limpeza dos dados, a correção de possíveis erros de digitação, a descoberta de violações de integridade, a substituição de caracteres desconhecidos, a padronização e a abreviação dos dados (GONSALVES, 2003).

Data Mining define o processo automatizado de captura e análise de grandes conjuntos de dados para extrair um significado, sendo usado tanto para descrever características do passado como para predizer tendências para o futuro. (SFERRA; CORRÊA, 2003)

3. METODOLOGIA

Este artigo busca em caráter qualitativo, através de um estudo conceitual e com base na teoria estudada, elucidar a importância da utilização e/ou adequação das áreas de gerenciamento de projetos com técnicas e ferramentas que podem auxiliar a equipe de projeto no desenvolvimento e implantação de um projeto de Business Intelligence.

Diante disso, serão utilizados como instrumento de coleta de dados pesquisas do tipo estruturada e semiestruturada de modo investigativo na busca das informações (levantamento de requisitos) necessárias para desenvolvimento do projeto de BI.

4. DESENVOLVIMENTO E DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS

Escolheu-se, por conveniência, uma instituição de ensino superior do Centro-Oeste de Minas Gerais. A organização conta hoje com cerca de 380 funcionários, sendo este cerca de 160 do corpo técnico administrativo e 220 do corpo docente.

Inicialmente, foi feita uma reunião com o Gestor de TI e a Coordenadora Geral de Cursos para a declaração do trabalho do projeto que é uma descrição narrativa do produto e serviços a serem oferecidos. Dentro da declaração do trabalho (DT) teve como objeto buscar as necessidades do negócio, a descrição do escopo do produto e o plano estratégico.

Com base na declaração do trabalho do projeto, criou-se o Termo de Abertura do Projeto (TAP).

O termo de abertura do projeto é usado para fornecer os requisitos e a descrição do produto em alto nível para que os requisitos detalhados do produto possam ser desenvolvidos. O termo de abertura como foi visto no referencial teórico, é um dos processos de gerenciamento da integração de projetos.

Com a TAP criada, deu-se início ao processo de coletar os requisitos, processo este que pertence à área de gerenciamento do escopo do projeto.

Para coletar os requisitos foram utilizados formulários semiestruturados e a técnica de entrevistas, que segundo o PMBok (2008), é um meio formal e ou informal de se descobrir informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas.

Após a coleta dos requisitos, foi definido o escopo do projeto e posteriormente o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS – Work Breakdown Structure), Figura 1.

Figura 1 – Estrutura Analítica de Projeto. Fonte: Próprio Autor.

A EAP é a expressão da língua portuguesa para WBS (Work Breakdown Structure). De acordo com o PMBok (2008), ela representa uma “decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto”. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A WBS é um dos processos da área de gerenciamento de escopo do projeto.

Juntamente com o desenvolvimento da EAP foi criado o dicionário da EAP que é a descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP.

Na área de gerenciamento das partes interessadas, que é uma nova área de conhecimento do PMBoK (2013), um dos processos adotados foi o de identificar as partes interessadas. Depois de identificado as partes interessadas, utilizou-se um template para o registro das partes interessadas, Figura 2.

Figura 2 – Template Registro Partes Interessadas. Fonte: Próprio Autor.

O registro de partes interessadas teve como entrada a TAP desenvolvida na área de gerenciamento de integração de projeto. Este talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento de projeto, pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no início, trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.

Depois de feito o levantamento dos requisitos, foi definido o plano de gerenciamento das comunicações, onde foram feitas várias análises de ferramentas para auxiliar no monitoramento e controle do projeto. Estas ferramentas deveriam ser de fácil acesso, entendimento e proporciona-se interação entre a equipe e as partes interessadas. Figura 3.

Figura 3 – Ferramenta de Controle e Monitoramento do Projeto. Fonte: Próprio Autor.

A escolha da ferramenta também teve como base um dos processos da área de gerenciamento de integração que é o de monitoramento e controle do trabalho do projeto.

De acordo com o PMBok (2008), a comunicação interativa entre duas ou mais partes que  estão realizando uma troca de informações multidimensional é a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre determinados tópicos.

Ainda dentro da área de gerenciamento da comunicação, foi definido o plano de gerenciamento das comunicações que além de tratar da tecnologia utilizada para transmitir as informações, também foram definidas as pessoas responsáveis para autorizar as liberações das informações confidenciais, as pessoas que receberão as informações, um modelo para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto e as pessoas responsáveis para comunicação destas informações.

Projeto de BI Acadêmico

Inicialmente definidos os objetivos da análise dos dados, ou conhecimento do domínio a serem atingidos, teve como propósitos os seguintes itens:

• Identificar se o número de matrículas encontra-se dentro do previsto em comparação aos semestres anteriores;
• Orientar os coordenadores para reduzir ou mesmo evitar que estes alunos realizem as matrículas em tempo hábil;
• Identificar as possíveis causas das evasões, desistências e trancamento;
• Identificar padrões, perfis e tendências que fazem com que alunos não efetivem suas rematrículas de forma a tentar evitar estes casos.
• Identificar quais os motivos de desistências, trancamento e transferências se são por questões financeiras, excesso de dependências, problemas familiares.
• Identificar em quais são os períodos de evasões.

O estudo que esta sendo realizado tem como base o banco de dados da instituição e serão considerados o segundo semestre de 2012 e o primeiro de 2013.

A partir da base de dados selecionada para o estudo de caso, foram seguidas todas as etapas do processo de KDD, ou suja, iniciou-se o pré-processamento dos dados, realizou as transformações e enriquecimentos de alguns dados e aplicou-se a mineração dos dados.

Na fase de pré-processamento foram removidos alguns dados da tabela de dimensão Aluno, tais como data de nascimento, título de eleitor, atestado militar, categoria, repartição.

Na tabela de dimensão curso também foram removidos registros de cursos que não são de graduação e registros de cursos que não mais estão ativos.  Ainda na fase de pré-processamento foram retirados os dados referentes às matrículas de ano-semestres anteriores a 2012-1.

As dimensões e a tabela fato estão representadas na Figura 4.

Figura 4 – Dimensões e Tabelas Fatos. Fonte: Próprio Autor.

 O projeto esta no grupo de processo de execução. O produto do projeto está na fase de transformação dos dados e vem evoluindo gradativamente.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Retomando a pergunta inicial onde foi levantado que a instituição de ensino não dispõe de um padrão para desenvolvimento de projetos. Após a realização dos estudos em gerência de projetos e a aplicação das práticas sugeridas pelo PMBOK ficou evidente que a utilização destas práticas traz inúmeros benefícios ao desenvolvimento de projetos. Houve um aumento na produtividade para a criação da documentação do projeto e também uma melhor distribuição da informação do mesmo. As etapas do projeto estão sendo executadas conforme o que foi planejado, os riscos e retrabalhos foram mitigados.

Conclui-se que a aplicação de ferramentas e técnicas utilizadas na execução do projeto está sendo de fundamental importância para o sucesso do desenvolvimento do projeto e estão contribuindo de forma significativa para identificar, analisar e acompanhar as reais necessidades do cliente e atender seus objetivos finais.

Outro ponto que contribuiu de forma significativa foi à utilização do Termo de Abertura e EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS para facilitar o entendimento do projeto junto ao stakeholder e a equipe de desenvolvimento.

Também como fator positivo são os templates que estão sendo utilizados que está gerando uma documentão do projeto e está contribuindo para o controle de mudanças e integração das partes, mas também servirá como base de conhecimento para projetos futuros.

Este artigo requer um maior aprofundamento e utilização das outras áreas de gerenciamento de projetos propostas pelo PMBok.

Também recomenda se utilizar outros processos das áreas de gerenciamento do Guia PMBOK juntamente com outras modelos como, por exemplo, o Projeto Model Canvas.

Outra recomendação seria realizar uma analisar para uma possível adequação na parte de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento dos novos projetos com uso das metodologias ágeis. A criação de um escritório de projetos para gerenciar e propor as melhores práticas de gestão aos lideres de projetos e ainda poderá auxiliar a instituição a adquirir uma maturidade na gestão de projetos.

6. REFÊRENCIAS

• BARBIERI, Carlos. Business Intelligence: modelagem e tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001.
• AYYAD. The KDD Process for Extracting Useful Knowledge from Volumes of Data; Communications of the ACM, p. 27-34, Nov. 1996.
• IDO, Jack; Clements, P. James. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson, 2007.
• ERZNER, HAROLD. GESTÃO DE PROJETOS: As Melhores Práticas. 2 Ed. – Porto Alegre: BOOKman, 2010.
• KIMBALL, Ralph. Data Warehouse Toolkit. Tradução Mônica Rosemberg; Revisão Técnica Ronal Stevis Cassiolato. São Paulo: Makron Books,1998.
• MACHADO, Felipe Nery Rodrigues. Tecnologia e Projeto de Data Warehouse. Rio de Janeiro: Editora Erica, 2002.
• OLIVEIRA, João Lúcio Oliveira de. Sistema de Business Intelligence: Sistema de apoio a gestão para tomadas de decisões inteligentes. Disponível em: http://www.slideshare.net/joaoluciooliveira/monografia-business-intelligence. Acesso em 15 março 2013.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4 ed. Pensylvania: Global STANDARD, 2008.
• SFERRA, H. H.; CORRÊA, Â. M. C. J. Conceitos e Aplicações de Data Mining. Revista De Ciência & Tecnologia, V. 11, Nº 22, p. 19-34, 2003.
• SINGH, H. Data Warehousse. São Paulo: Makron Bok, 2001.
• WEICK, K. E.; ROBERT, K. H. Collective mind in organisations: heedful interrelating on flight decks. Administrative Science Quarterly, v.38, p. 357-381, 1993.

Sobre os Autores:

Marcos Antônio da Silva tem a formação: Bacharel em Ciência da Computação pelo Centro Universitário de Formiga (2008). Pós Graduado em MBA em BPM – Gestão de Processo de Negócio. Faculdades Pitágoras – Belo Horizonte (2011). Pós Graduado em Gestão de Projetos – UNIS-MG (2014). Área de Atuação: Analista de Sistema Senior – Centro Universitário de Formiga – MG. E-mail de contato: custonho@gmail.com.

Sarah Aparecida da Cruz, possui especialização em MBA Gestão Estratégica e Inteligência em Negócios e graduação em Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos pelo Centro Universitário do Sul de Minas (2010). Atualmente é analista de processos acadêmicos e atua de forma direta nos cursos de Pós-Graduação a Distância do Centro Universitário do Sul de Minas. Leciona as disciplinas de Pensamento Científico e Metodologia de Pesquisa e Mudanças Organizacionais nos cursos de pós-graduação a distância e Atração e Seleção de Recursos Humanos no MBA em Gestão Estratégica do Capital Humano, na modalidade presencial do centro universitário do sul de minas. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Empresas. Experiência em tutoria de cursos na modalidade EaD. E-mail de contato: sarahcruz@unis.edu.br

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