Project Management Knowledge Base – Conhecimento e Experiência em Gerenciamento de Projetos

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Gestão do Conhecimento e o Gerenciamento de Projetos

Publicado em 12/12/2013

Resumo: Se vivemos na Era da Informação onde se reconhece o Recurso Humano como Capital Intelectual da empresa, não cabe a nós gestores, dissociar a Gestão do Conhecimento de um processo tão rico quanto o Gerenciamento de Projetos.

Esse artigo busca demonstrar porque a aplicação de determinadas ferramentas auxilia na coleta do conhecimento nos projetos o que também eleva, através do conhecimento, a competitividade das organizações. 

Introdução

Ao longo de toda a história da humanidade, sabe-se que aqueles que primaram em usar o conhecimento como ferramenta estratégica, sobressaiu-se em relação aos demais. Graças a Guerra de Cem Anos, conflito entre França e Inglaterra entre os séculos XIV e XV, que inviabilizou as vias terrestres de comércio, somado ao fato do desenvolvimento das técnicas de navegação e instrumentação na Escola de Sagres[1], Portugal, conseguiu criar rotas comerciais marítimas e durante muitos anos, virou o centro onde as ideias mais avançadas de navegação eram discutidas e difundidas, o que para nós poderia ser considerando um ensaio para a Gestão do Conhecimento. Ademais as Grandes Navegações, expansionismo marítimo europeu, motivado pela conquista de novas terras, novas rotas para comercio e busca por metais preciosos, é tida como a primeira ação para a globalização.

Gerenciar projetos, uma arte tentada por muitos, mas poucos conseguem obter resultados em sua aplicação. Ora falta aplicação adequada dos processos, em outros casos equilíbrio, em tantos outros interesse por parte dos envolvidos, porém difícil é não afirmar que é possível através da sua aplicação, obter conhecimento.

Um olhar diferenciado para os registros que são feitos ao longo do projeto, já nos dá uma noção, o quanto é rico o que temos em mãos para alimentar um banco de dados com os conhecimentos obtidos no projeto.

Uma vez que temos onde buscar conhecimento, é importante saber o que fazer com ele, como transmiti-lo e como de fato transformá-lo em “um passo a frete” para a organização.

Cabe alertar ao leitor que neste artigo adotaremos como premissa o conjunto de processos e recomendações indicadas no PMBOK® 5ª edição, além de repetir alguns conceitos já apresentados no artigo SISTEMA ADRA – APRENDER, DIVIDIR, REGISTRAR e APLICAR: O USO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO, de minha autoria e publicado no Congresso de Gerenciamento de Projetos do Ceará – 2011 e Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos Volume 09 – Novembro de 2011.

Dados, Informação e Conhecimento não são sinônimos.

Para iniciar o entendimento das melhorias que podem ser atribuídas aos projetos e organizações através da gestão do conhecimento é importante que sejam entendido conceitos básicos de dados, informação e como o conhecimento é gerado.

Na obra “Conhecimento Empresarial” DAVENPORT e PRUSAK (1999) conceituam dado, como sendo basicamente registros estruturados de eventos. Indo um pouco além os autores também concluem que informação possui a finalidade de mudar o modo como o destinatário vê algo, inclusive com impacto sobre o seu julgamento e comportamento.

Avaliando a figura abaixo é possível concluir que enquanto os dados são apenas registros de fatos e acontecimentos, quase que meramente de forma isolada, para a informação é necessário que os fatos e acontecimentos estejam inseridos em um contexto.

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Figura 1 – Relação entre dado e informação

Entendido o conceito entre dado e informação e sua intrínseca relação, é possível a introdução da definição de conhecimento, o que enriquecerá o cenário aqui proposto. Segue a definição dada por CARVALHO e TAVARES (2001).

(…) assim como informação não é coletivo de dados, conhecimento também não é coletivo de informações. Dados carecem de um contexto para se transformarem em informação. Da mesma forma, informações carecem de contexto para gerarem conhecimento. E carecem de alguma coisa a mais: do talento humano. Uma pessoa pode ter acesso a inúmeras informações, mas se não souber colocá-las em um contexto, interpretá-las diante do mesmo e traduzi-las em uma nova realidade, não estará gerando conhecimento. (CARVALHO e TAVARES, 2001, p.46)

NONAKA e TAKEUCHI (1997) fazem uma interessante correlação apresentada por GATTONI (2004), entre informação e conhecimento. Eles afirmam que a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.

Na figura abaixo é possível perceber que assim como para informação deixar de ser um dado precisa que os fatos e acontecimentos sejam contextualizados, para o conhecimento é necessário que a informação sofra uma interpretação/um julgamento pessoal.

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Figura 2 – Relação entre dado, informação e conhecimento

A globalização trouxe para o ambiente das empresas um menor ciclo de vida para o produto e a necessidade de mão de obra mais qualificada e arraigada na cultura de se viver em uma aldeia global vivenciando uma inteligência coletiva, que ao mesmo tempo se pensa no todo e no detalhe. Já o avanço tecnológico trouxe velocidade e facilidade de acessibilidade à informação, transformando as pessoas em amplificadores do conhecimento.

O enfoque nas pessoas, que são as produtoras do conhecimento, introduziu nas organizações um novo conceito: Capital Intelectual, que por si só explica porque é elemento fundamental para a nova era vivenciada pelas organizações.

Para STEWART em sua obra de 1998, Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas, ele afirma que Capital Intelectual é a soma dos conhecimentos de todos de uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábricas, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.

O próximo desafio após entender todos esses cenários é tornar o conhecimento tácito em explicito, isto é, transformar aquilo que se sabe em conhecimento compartilhado. A partir daí é necessário, de acordo com o professor David Garvin[2], é dar significado de forma fundamentada e facilmente aplicável, assim como ter diretrizes operacionais claras sobre aspectos práticos e finalmente melhores ferramentas de mensuração para avaliar a velocidade e em que grau de maturidade o aprendizado ocorre na organização.

Com estas definições colocadas, podemos avançar e começar a identificar elementos importantes da Gestão de Projetos, que favorecem a aplicação da Gestão do Conhecimento em nossos projetos.

Usando processos e ferramentas do Gerenciamento de Projetos (PMBOK 5ª edição) para criar um banco de conhecimento

Apesar de ser um atrevimento didático, é possível afirmar que o gerenciamento de projetos pode ser resumido em uma equação:

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Figura 3 – Equação de GP
Fonte: própria autoura

Informações podem ser obtidas de diversas formas, como indica o PMBOK em todas as suas edições. Alguns exemplos:

  •       Ativos dos processos organizacionais;
  •       Dados históricos;
  •       Documentação de requisitos.

Quanto a ferramentas, também o PMBOK indica inúmeras, vejamos algumas:

  •       Opinião especializada;
  •       Técnicas de estimativas para prazo e custo.

E quanto às ações e produtos esperados. Estes dão direcionamentos importantes para os planejadores e gestores, como por exemplo:

  •       Matriz de rastreabilidade de requisitos
  •       Solicitação de Mudanças

Todos os exemplos escolhidos não foram de forma aleatória, na verdade, são processos e produtos diretamente ligados a Gestão do Conhecimento.

Abaixo, para exemplificar e simplificar segue um quadro resumo com alguns processos, o que cada um representa e porque podem ser utilizados como fonte de coleta de conhecimento.

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Tabela 1 – Matriz de processos de GP para obtenção de experiências

Observando o breve registro feito na tabela acima, é possível perceber o quanto é rico o processo de avaliação dos processos e o quanto de informação podemos obter do mesmo, e transformá-la em conhecimento aplicável aos nossos projetos, isto é, não se limita apenas aos exemplos acima, a forma de se obter conhecimento aplicando-se o Gerenciamento de Projetos.

Conhecimento precisa de Gestão!

Muito do que ouço de alunos e colegas de profissão, é que o processo de coleta e disseminação de Lições Aprendidas é muito complicado, e de pouco efeito prático. Reconheço e respeito essas dificuldades, e também concordo que temos muitos obstáculos a serem vencidos. O primeiro é entender que o Conhecimento precisa de Gestão e por ser estratégico o seu produto, necessariamente precisa no mínimo, ser acompanhado pelo Gerente de Projetos.

Novamente vamos nivelar conceitos, para seguir em frente. Vejamos a definição proposta pelo Dicionário Michaelis, sobre o que é Gestão:

gestão 
ges.tão
sf (lat gestione1 Ato de gerir. 2 Administração, direção. 

Como esta definição, deverá ficar claro para o leitor que em se tratando de conhecimento, é direcioná-lo para acertar o alvo, ou melhor, dizendo, é utilizá-lo para potencializar o sucesso de projetos futuros.

Quais são os problemas comuns apontados, quando pensamos em Conhecimento e sua Gestão?

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 Figura 4 – Problemas comuns com LA´s

Como e quando começar?Duas questões importantes de serem definidas na etapa de planejamento do projeto e que devem fazer parte do Plano de Comunicação, com especial destaque.  Quando? Apensar  do PMBOK apresentar como momento adequado o fechamento de fase, cabe a ressalva que o registro, para que a experiência não seja perdida, seja pontual, no momento da ocorrência do fato. Mas quais seriam os momentos de fato do projeto para essa coleta de conhecimento? Veja sugestões

  •       Reuniões de andamento do projeto;
  •       Reuniões de inicio e encerramento de fase;
  •       Reuniões diárias de inicio de atividades.

Para fazer o registro, não é necessária uma ferramenta sofisticada, uma planilha de dados ou até uma simples tabela feita em ferramenta de edição de texto é suficiente para anotar as informações, sendo a palavra chave aqui a rastreabilidade! A coleta de conhecimento precisa ser devidamente identificada (sua origem) ter um responsável pelo registro, se possível alguém que possa ser consultado sobre experiência, bem como, a ocorrência em si além do resultado obtido em seu emprego.

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Tabela 2 – Exemplo de matriz para registro de conhecimento

Quando não se mata o processo de gerar conhecimento através da Gestão de Projetos, esse é o segundo momento que mais se corre o risco em se perder essa chance de ouro, ou seja, pela Ausência de processo de disseminação. O aprendizado é a boa nova para todos! Ele precisa ser contado para todos, e todos precisam trazer para si essa experiência e refletir sobre como empregá-la ou não. Logo, precisa-se usar a favor do projeto/da Gestão do Conhecimento as incontáveis ferramentas que hoje existem no mercado, inclusive de forma gratuita para levar ao maior número de pessoas, e em tempo hábil, a boa nova!

Porém, cabem dois pontos a serem observados:

  1. Crie somente canais que serão rigorosamente monitorados. Não adianta ter muitos canais de disseminação, se não serão atualizados.
  2. Recomendável que antes que o registro se torne publico que haja uma revisão de texto, pois uma mensagem clara é necessária neste tipo de processo, porém recomende ao revisor a jamais mudar o sentido do texto, e antes da publicação que haja uma validação se o texto reflete a experiência/conhecimento a ser disseminado.

A falta de processo de coleta pode ser resolvida no estabelecimento claro no Plano de Comunicação, sobre como se dará esse processo. Lá são colocadas as regras que deverá acompanhar o tópico Como e Quando. Sistematizar eis o segredo. As pessoas precisam se acostumar com a regra/ideia que em determinados eventos do projeto haverá um tempo dedicado para troca de experiências sobre o que está acontecendo no projeto, e que estes registros serão utilizados em experiências futuras.

Foco em pessoas e não no aprendizado esse é o erro fundamental do processo de Lições Aprendidas. Muito mais relevante do que processos e sistematização do evento em si. O foco das reuniões e registros obrigatoriamente precisa ser o fato ocorrido e não as pessoas envolvidas, não se trata de uma caça as bruxas com direito a queima na fogueira, neste caso, das vaidades, e sim, de compreender o fato, suas causas e soluções aplicadas, seja para fatos negativos ou positivos.

Conclusão

O Gerenciamento de Projetos envolve dez áreas de conhecimento, como fundamenta o PMBOK e com muitas ferramentas e documentos elaborados, além de direcionamento de ações a serem adotadas, isto é, é um rico processo de coleta de aprendizado.

Não podemos negar que existem muitos obstáculos a serem superados para que seja possível a captação das informações e conhecimento, porém não se trata de tornar o processo uma obrigação e sim demonstrar através de paciência, disciplina e apontamento de resultados que usar a Gestão de Conhecimentos durante a aplicação do Gerenciamento de projetos tem muito mais a ver com estratégia do que obrigação.

 


[1]Escola de Navegação de Portugal que obteve grande relevância na época das Grandes Navegações.

[2] Ocupante da Cadeira Robert e Jane Cizik de Administração de Empresas na Harvard Business School. É economista pela Universidade de Harvard e Ph.D. em economia pelo Massachussets Institute of Technology  MIT .

Referências: 

  • Gestão do Conhecimento/Havard Business Review, tradução Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de Janeiro: Campus, 2000
  •  CARVALHO, G. M. R.; TAVARES, M. S. Informação & conhecimento: uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 127p
  •  CAVALCANTI, Marcos. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento : um roteiro para a ação. Rio de Janeiro : Campus, 2001. 170 p.
  •  COSTA, Shirlei Querubina. Lições Aprendidas como Diferencial Estratégico – Artigo de conclusão de pós graduação IETEC – Belo Horizonte, 2007.
  •  CHAVES, Lúcio E..; SILVEIRA NETO, Fernando H.; PECH, Gerson; CARNEIRO, Margareth F. S. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 160p.
  •  DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 237p.
  •  GATTONI, Roberto Luís Capuruço. Gestão do conhecimento aplicada à prática da gerência de projetos. Belo Horizonte: FUMEC, FACE, C/Arte, 2004. 177p
  •  SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações : gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 260p
  •  STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.  Rio de Janeiro: Campus, 2003. 237p
  •  TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. 319 p
  •  www.qualitymark.com.br/authors.aspx  acessado em setembro/2009
  • ZABOT, João Batista M; SILVA, L. C. Mello da. Gestão do conhecimento: aprendizagem e tecnologia construindo a inteligência coletiva. São Paulo : Atlas, 2002.144p

Sobre a Colunista:

Shirlei Querubina é formada em Administração de Empresas pela PUC-Minas e MBA em Gestão de Projetos pela FGV. Atua há 16 anos no mercado de geração e transmissão de energia pela empresa Sinergia Engenharia e Consultoria, sendo os últimos 08 como Gerente de Projetos. Professora no Ietec-MG  nos cursos de Gestão de Projetos em Construções e Montagem, Engenharia e Custos e Orçamentos e Engenharia de Planejamento.

E-mail de contato: squerubina@gmail.com

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