Implementação de PMO em uma empresa de Engenharia consultiva em projetos elétricos

RESUMO

A criação de um escritório de gerenciamento de projetosé uma das principais alternativas que as empresas tem buscado para auxiliar na implementação de metodologias, para estruturação do processo de desenvolvimento do produto, ferramentas e técnicas que auxiliam o gerenciamento de todo projeto, garantindo melhores resultados nas entregas e consequentemente obtendo uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. O objetivo central deste artigo visa analisar de forma geral os impactos da implementação de um escritório de gerenciamento de projetos(do inglês Project Management Office- PMO) em uma empresa de pequeno porte de engenharia elétrica. Consecutivamente poderemos traçar os objetivos específicos diretamente relacionados aos resultados da implementação do escritório de gerenciamento de projetos na empresa estudada.

INTRODUÇÃO

Na medida em que gerenciar projetos vai se tornando imprescindível no cotidiano das organizações, explica que a necessidade da centralização e do controle das informações relativas ao portfólio de projetos se torna igualmente necessária. O conceito de escritório de gerenciamento de projetos (EGP) surgiu a partir dessa necessidade.

Apesar de não existir uma formula única para sua implementação e funcionamento, o escritório de gerenciamento de projetos vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas em todo o mundo. A metodologia adotada para realização desta pesquisa será do tipo relato de caso, a qual irá descrever a implementação do escritório de gerenciamento de projetos em uma empresa de engenharia elétrica. O estudo será do tipo exploratório e qualitativo sobre o tema em questão.

A coleta de dados considerando o universo dessa pesquisa se deu por formas de pesquisas autorizadas pela empresa estudada, os instrumentos utilizados foram:

• Pesquisa bibliográfica: Desenvolvida a partir de material já publicado, como livros, artigos, periódicos, internet e outros;
• Pesquisa documental: Utilizando registros, circulares, intranet, e outros materiais;
• Entrevista com os gestores responsáveis pela implementação do escritório de gerenciamento de projetos e vivenciando os impactos;
• Pesquisa participante: Interação entre o pesquisador e sujeitos investigados, contato direto com as metodologias e ferramentas implementadas.

JUSTIFICATIVA

Diante destas necessidades justifica-se o objetivo deste estudo em avaliar os impactos da implementação das ferramentas de gestão de projetos aplicadas no desenvolvimento de novos produtos a partir das melhores práticas de gerenciamento de projetos em uma empresa de engenharia elétrica.

Descrevendo os inibidores encontrados para implementação do escritório de gerenciamento projetos, as situações vivenciadas na prática de desenvolvimento do produto fazendo um comparativo entre a gestão de projetos antes do escritório de gerenciamento de projetos e depois da implementação. Foram implantadas ferramentas e metodologias de desenvolvimento aplicadas a partir da operação do PMO.

A principal justificativa deste estudo é demonstrar como a empresas de pequeno e médio porte de engenharia podem otimizar a sua produção implementando uma nova metodologia de trabalho. Outro motivador é que a maioria das empresas aplicam essa metodologia quando estão cansadas de ter prejuízos com a má gestão de projetos.

REFERENCIAL TEORICO

Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

O gerente de projeto, não é o nome de um titulo formal de cargo administrativo. É a designação do responsável pelo gerenciamento do projeto. Conceituando o gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.

No PMI (PMBOK, 2013) estão descritos 47 processos que estão agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas e distribuídos em cinco grupos de processo, conforme tabela 1 a seguir:

 Tabela 1: Grupo de processos x Área de conhecimento

Fonte adaptada: (FILHO, 2011, p.54)

É importante destacar que os processos não ocorrem de forma continua e modular, mas de forma concorrente, conforme figura 02, que apresenta também o nível de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto PMI (PMBOK, 2013).

Figura 1: Nível de atividade por grupos de processos

Figura 1 – Fonte: (PMBOK, 2013, p.51)

O Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.

As fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez é executado e concluído, cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório, um cronograma ou um conjunto de atividades realizado.

Escritório de gerenciamento de projetos– PMO

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

O ponto principal dos Escritórios de projetos é que de algum modo eles são construídos para servir às necessidades de gestão de projetos na organização. Porém, uma característica interessante é que a maioria dos escritórios de projetos (PMO) é montada somente quando as empresas não suportam mais perder dinheiro com seus projetos.

A avaliação da capacidade e da aptidão de uma organização para incorporar o PMO em sua estrutura, deve considerar alguns fatores relacionados à organização onde o PMO vai ser implantado:

• As necessidades únicas da organização;
• O porte da organização;
• Os objetivos da organização e dos clientes;
• A cultura da organização e como esta vai reagir ao PMO;
• A experiência da organização no registro de boas práticas e a sua maturidade em gestão de projetos, programas e portfólio;
• A capacidade de estabelecer e operar o PMO;

FORMAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Iniciou-se a formação do escritório identificando especialistas em cada área da referida empresa de engenharia elétrica  para fazer parte da equipe e contribuir com suas experiências e conhecimentos na área de gerenciamento de projetos. A sua formação e implementação começou a partir do inicio de 2014.

A empresa conta com uma equipe de sete pessoas entre sócios, técnico s e administrativo, distribuída em uma sede térrea com aproximadamente 200m2. A administração da empresa é realizada pelos sócios que acumulam também a função de diretores técnicos.

No setor de projetos, para cada área de atuação da empresa, além dos diretores  técnicos atuam  os  projetistas  que  são os  responsáveis  pela qualidade técnica dos trabalhos e são assistidos pelos auxiliares técnicos e estagiários.Na Figura 3 é apresentado o organograma da empresa

Figura 2: Hierarquia

Figura 2 – Fonte adaptada.

O escritório tem como atividade fim a elaboração de Projetos Elétricos e de Infraestrutura de Redes, SPDA (sistema de proteção contra descargas atmosféricas) e Instalações dos mesmos, em edifícios residenciais, edifícios comerciais, hotéis, hospitais, escolas, indústrias.

Toda a disseminação das fases de implementação do Enterprise Project Management – EPM, foi acompanhada pela empresa através de reuniões assim, nascendo documentos/registros gerados com o mapeamento dos pontos mais críticos referentes ao desenvolvimento. O controle era realizado através de auditoria de processo, já prevista na metodologia.

O escritório de gerenciamento de projetos cuidou para que as novas regras e procedimentos moralizam-se os processos de cada fase do desenvolvimento, modificando apenas o necessário, evitando alterações que não iriam contribuir ao objetivo principal e a redução dos prazos no desenvolvimento.

Desenvolvimento do produto a partir do PMO

A metodologia beneficiou a organização como um todo, através da padronização do gerenciamento de projetos, e os próprios gerentes de projeto também tendem a otimizar sua performance, uma vez que treinados no uso da metodologia / ferramentas. foi aplicada nas seguintes fases do ciclo de vida do projeto:

• Os processos de iniciação são executados no início das fases de pré estudos, estudos e desenvolvimento técnico e tecnológico.
• Os processos de planejamento são executados no início e ao final das fases pré estudos e estudos, e no início da fase de desenvolvimento técnico e tecnológico.
• Os processos de gerenciamento da execução, monitoramento e controle são executados ao longo de todas as fases do projeto.
• Os processos de encerramento são executados ao final das fases de estudos e inicio de produção.

RESULTADOS

Analisando a Engenharia elétrica após a implementação do PMO, pôde-se observar que os gerentes de projeto possuem maior controle dos projetos executados, e conseguem uma performance mais alta devido ao planejamento com um grau de detalhamento muito maior, um cronograma bem divido em etapas e com os responsáveis devidamente identificados. Permite também um monitoramento mais fácil conseguindo a satisfação dos clientes stakeholders (em termos de tempo e qualidade).

Baseando na pesquisa realizada por Barcaui (2003), e observando o cenário da empresa quanto ao gerenciamento de projetos com a implantação do PMO, levando em consideração todas as mudanças ocorridas dentro do processo de desenvolvimento do projeto, pode-se dizer que foi muito positivo. O PMO contribuiu para o aumento da lucratividade dos projetos.

No modelo anterior, como o nível de detalhamento dos cronogramas era menor em função de não ter uma ferramenta robusta quanto ao EPM, que permite a inserção de um plano com quantos milestones forem necessários, às vezes fases relativamente de pequena importância para projeto poderiam aparecer como uma grande vilã, trazendo prejuízos para o projeto em andamento.

Houve uma melhoria significativa ao atendimento dos prazos na maioria dos projetos desde os pilotos até formalização dos métodos e uso da ferramenta para todas as plataformas de desenvolvimento da empresa.

Analisando de forma prática o objetivo central deste trabalho, esta pesquisa propôs apresentar uma das tendências que as pequenas empresas tem adotado como uma alternativa para se Alcançar melhores resultados no desenvolvimento dos produtos, conseguindo a redução no Time to Market, eficiência nos custos, maior qualidade no monitoramento e controle dos projetos, e consequentemente refletindo no desempenho da empresa no mercado, devido a flexibilidade de se adequar aos fatores externos, dando respostas que o cliente espera, tornando-se a cada dia mais competitiva em virtude de sua maturidade.

Este trabalho apresentou um estudos sobre quais os impactos a criação de um escritório de gerenciamento de projetos PMO, trouxe para a empresa de engenharia elétrica a partir das melhores práticas PMI/PMBOK, possibilitando uma pesquisa na metodologia utilizada, literatura na área de gestão de projetos, e uma pesquisa referenciando o antes e o depois do PMO demostrando, de forma objetiva, as principais diferenças está gestões, e enfatizando o ganho que o escritório de gerenciamento de projetos trouxe para a empresa.

A gestão de projetos é um tema muito discutido, devido à sua abrangência: pode ser aplicado em diversos contextos, desde que as premissas de definição de um projeto sejam mantidas. Porém, projetos de curto ou longo prazo, simples ou complexos, todos precisam ser suportados por uma metodologia que esteja plenamente alinhada as estratégias da empresa. Uma forma de conseguir esse alinhamento é com a implementação do PMO que possibilita a centralização das informações, uma melhor comunicação.

CONCLUSÕES

O escritório apresenta muitos desperdícios e um fluxo de informações que contribui para o aumento das perdas evidenciando a necessidade de sua aplicação para promover a melhoria da gestão no ambiente administrativo.

O estudo de caso permitiu identificar fontes de des perdícios no fluxo de processos e de informações no escritório, que devem ser corrigidos ou melhorados, demonstrando a possibilidade de aumentar a eficiência, a eficácia e consequentemente os ganhos.

Este trabalho serve de consulta para pesquisas futuras sobre o tema comprovando através desta investigação, que independente do ambiente, quer seja chãos de fábrica, construção civil ou serviços.

Como sugestão para as empresas consideradas de médio e grande porte que não estão orientadas a gestão de projetos, que se avaliem estruturalmente identificando os pontos fracos da organização, para entender a necessidade de criação de um escritório de projetos, pois o mesmo dará suporte disseminando as melhores praticas recomendadas pelo PMI/PMBOK que fomenta o cenário empresarial na área de gerenciamento de projetos, contribuindo significativamente nos resultados do desenvolvimento dos produtos, levando a empresa atingir um nível acima de maturidade em gestão de projetos, e de certa forma, será mais competitiva frente aos concorrentes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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• RABECHINI JR., Roque. A estruturação de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Tese (doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de Produção, São Paulo 2003.
• VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho, MSc., Engenheiro, PMP. Graduado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Atua como Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Pós Graduado em Logística Empresarial. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. Autor de capítulos de livros, artigos e colunista sobre Gerenciamento de Projetos, com foco em Engenharia e Construção. Fundador do portal PMKB – Project Management Base of Knowledge. Afiliado a Sociedade Mineira de Engenheiros (SME); PMI; AACE e IBAPE-MG. Revisor do “PMBOK Construction Extension 2015” a convite do PMI Global. E-mail de contato: italoazeredo@gmail.com

Maxwell de Freitas Firmiano, Engenheiro Eletricista. Formado em Engenharia Elétrica na Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Pós-graduado em M. Eng. (Master em Engenharia) em Gestão de Projetos de Engenharia. Atua na Cenerg Consultoria de Engenharia Ltda, Dimensionando e execução de projetos elétricos, prediais e industriais, projeto de infra estrutura de rede e cabeamento estruturado. Emitindo laudo técnico de instalações elétricas e SPDA\Aterramento. Credenciado ao CREA-MG.. E-mail de contato: maxwellfirmiano@yahoo.com.br

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