Lições estratégicas de Maquiavel para uma liderança eficiente em caso fusões e aquisições

O que o livro “O Príncipe” nos ensina sobre fusões e aquisições? Por que muitos executivos são demitidos depois de uma fusão? Por que muitas fusões e aquisições não dão certo? A culpa é da cultura organizacional?

Quando escreveu “O Príncipe” em 1513, Nicolau Maquiavel tornou-se inadvertidamente no “enfant terrible” da política do poder, personificando o mal e a corrupção. Na verdade, Maquiavel não teve a intenção de legitimar a perversidade, pois ele simplesmente descreveu em detalhes como os governantes do século XVI aplicavam o poder, administravam suas propriedades, manipulavam e lideravam seus súditos. Ao revelar os segredos do poder, Maquiavel atraiu para si a fúria do rei prussiano Frederico II, o qual tentou bani-lo a qualquer custo.

Oficial do alto comando em Florença, Nicolau Maquiavel esteve sempre envolvido em assuntos domésticos e internacionais, sendo um mestre em descobrir o sustentáculo do poder, mesmo em situação política extremamente delicada.

Mas, quando a República Italiana entrou em colapso descobriu-se sem trabalho, preso e sob suspeita de conspiração. Dessa forma, ele escreveu “O Príncipe” durante sua prisão e, embora escrevesse sobre política de Estado, muito do que disse aplica-se até hoje às modernas corporações altamente politizadas e preocupadas com as fontes e aplicações do poder.

Maquiavel nos dizia que um Estado pode usar da força para coagir seus cidadãos a obedecer às leis, enquanto que as corporações lançam mão de sanções do poder como transferências, rebaixamentos ou demissões.

Seu livro – “O Príncipe” – foi escrito para instruir governantes sobre os usos e abusos do poder na gestão dos reinos, mas constitui-se também num guia clássico para as estratégias de fusões e aquisições, enfatizando a visão renascentista do indivíduo controlando de forma impiedosa a organização.

Na sua obra, Maquiavel não escreveu sobre como a vida “deveria ser”, mas, ao contrário, descreveu como os líderes de sucesso realmente trabalham. Sobre incorporações, Maquiavel recomenda que o antigo grupo administrativo seja despedido, quando a cultura das organizações (adquiridas e adquirentes) forem semelhantes. Isso pode parecer severo, mas, na verdade é o que ocorre em muitas organizações modernas.

Pesquisas demonstram que mais de 60% dos executivos seniores de empresas adquiridas, são demitidos no intervalo de três anos a partir da incorporação. O que aterrorizava os príncipes do século XVI (perda de posto e poder) é o que torna hostil a maioria das aquisições corporativas modernas. Não nos admiramos da defesa tão forte quanto ás muralhas que circulavam as cidades – Estados.

A segunda recomendação de Maquiavel foi a de conservar as condições preexistente, não se alterando leis nem impostos. Após a demissão da antiga administração, a empresa adquirente deveria agir vagarosamente nas mudanças ou interrompê-las por completo. Para adquirentes de empresas de culturas corporativas muito distintas, Maquiavel ofereceu três alternativas:

1. Liquidar a adquirida.
2. Deslocar o executivo-chefe para a nova dependência.
3. Estabelecer um grupo administrativo de empregados leais e manter um relacionamento distante, de simples transferência dos lucros para a empresa-mãe.

Analisando as mais recentes estratégias de fusões e/ou aquisições de algumas empresas percebemos que essas organizações raramente vão mal, devido ao marketing praticado por ela ou à sua maneira de produzir – ou até mesmo às suas finanças.

De modo geral, seus líderes não conseguem enxergar o quanto as empresas adquiridas – ou fundidas – são completamente distintas de suas organizações e, muitas vezes, obrigam-nas a se “alinhar” aos seus padrões.

Dessa forma, temos observado que muitas aquisições e incorporações não funcionam como o planejado e algumas empresas até acabam quebrando completamente, pois uma organização pode ser dirigida pela pesquisa e a outra pelo marketing.

Ou uma pode ser inflexível e burocrática, ao passo que a outra se mostra informal e espontânea. Porém, mesmo que haja uma combinação quase perfeita os efeitos psíquicos desses casamentos arranjados podem ser brutais.

Observando a história da humanidade constatamos que Alexandre “O Grande” foi um dos melhor assimilou as incorporações, pois em 334 AC ele iniciou sua expedição contra a rica Pérsia e, bom planejador que era, Alexandre deixou a Macedônia – sua cidade natal – não apenas com um grande exército, mas também topógrafos, engenheiros, arquitetos, cientistas e com oficiais da corte e historiadores.

Conquistou a Ásia Menor, assaltou Tiro, foi recepcionado no Egito como o libertador e ali fundou Alexandria. Tomou a Babilônia e foi considerado o “Senhor da Ásia”. Em menos de 10 anos, Alexandre tornou-se soberano da metade do mundo conhecido, conseguindo conservar unido o império, menos pelo uso da força do que por meio de uma astuta política de assimilação. Os territórios persas recém adquiridos não foram obrigados a se “alinhar”; ao contrário, viram-se encorajados a conservar sua estrutura administrativa e cultural.

Aristóteles ensinou a Alexandre que somente os gregos eram homens livres e os demais poderiam ser escravizados. Mas, Alexandre discordou porque ele admirava a habilidade organizacional dos persas. E em vez de exercer seu poder sobre eles preferiu governar com eles, insistindo para que seus líderes adotassem os costumes locais. E deu maior exemplo ao vestir-se com as roupas típicas nativas, pois, isso era apenas parte de sua tática.

A esclarecida estratégia de Alexandre para aquisições e fusões significava que esses novos territórios poderiam manter aquilo que lhes era mais caro: – sua cultura e sua identidade separadas. As fusões de culturas organizacionais tão diferentes é tão importante hoje em dia quanto era há 2000 anos. Sendo assim, harmonizá-las numa fusão é muito mais importante que consolidar balanços financeiros e combinar instalações industriais.

A biografia de Plutarco sobre Alexandre, o Grande, lembra que é preciso tomar cuidado ao se provocar a assimilação de diferentes culturas numa fusão. Se a combinação não ocorre, as tensões resultantes impedem as sinergias (economias de escala, transferência de tecnologia, pesquisas mais eficientes, etc.)

O senso comum diz que uma das coisas que separa os bons administradores dos simples competidores é a habilidade de tomar decisões rápidas e agir com presteza. É a mitologia da liderança que celebra o caminho mais rápido em tudo, implorando que os líderes pensem, decidam e ajam rapidamente.

Sobre o autor: Julio Cesar S. Santos Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Vários Jornais no RJ, autor dos seguintes livros: “Promoção e Merchandising Eficientes Para Pequenas Empresas” e “Vendedor Profissional” (Ed. Aprenda Fácil); “Qualidade no Atendimento ao Cliente” e “Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial (Ed. Clube de Autores); “Estratégia: o Jogo Nas Empresas” e “Planejamento de Vendas” (AGBook Editora) e Co-Autor de “Trabalho e Vida Pessoal – 50 Contos Selecionados” (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001).Por mais de 25 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.Elaborou o curso de “Gestão Empresarial” e atualmente ministra palestras e treinamentos presenciais e à distância nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.Graduado em Administração de Empresas, Especialista (MBA) em Marketing e Mestre em Gestão Empresarial.
E-mail de contato:  jcss_sc@yahoo.com.br / profigestao@yahoo.com.br  – Site: www.profigestaoblog.blogspot.com

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