Modelo de Compras em Gestão de Projetos

Resumo: Este artigo apresenta uma proposta de adequação do modelo de compras de uma organização para o gerenciamento de aquisições, que favoreça a gestão de projetos. A implantação de uma função de compras que atue de forma integrada as áreas da organização e participe de seus projetos, com foco na melhor solução em termos de custo total, e não nos ganhos em cada operação, melhora o desempenho dos projetos e de toda organização.

1. Introdução

O PMBOK do PMI (2013), identifica quatro processos relacionados ao gerenciamento de aquisições: o planejamento, a condução das aquisições, o controle de aquisições e o encerramento do processo; apresenta ainda classificações de tipos de contratos de aquisição e uma serie de ferramentas e técnicas para seu gerenciamento.

No entanto, o gerenciamento de aquisições é uma das questões mais difíceis com as quais os gerentes de projetos se defrontam, pois a maioria das empresas opera com a função de compras segregada das áreas operacionais e de seus projetos, tendo como principal indicador de desempenho a obtenção do menor custo de aquisição dos produtos e serviços demandados, o que muitas vezes dificulta a aplicação das técnicas de gerenciamento de aquisições do PMBOK.

Este artigo propõe um modelo de compras mais integrado à operação das empresas e à gestão de projetos, que busque ganhos de longo prazo pela constituição, qualificação e preservação de uma rede de fornecedores, baseados em negociação e em acordos, ao invés da preocupação com os ganhos em cada operação individual de compra.

2. Modelos de Compras

Ao analisarmos a função de compras em organizações podemos identificar dois modelos distintos, o tradicional e o progressivo. No modelo tradicional, a função compras não tem papel estratégico para a organização, é função de um departamento específico, segregado, que representa um centro de custos para a empresa. As compras são feitas como reação a pedidos efetuados pelas diversas áreas da empresa e o foco é em obter o menor custo de aquisição para o produto ou serviço demandado (SOUZA et al., 2009; BRAGA, 2006).

Esta visão tradicional, por suas limitações gera uma série de problemas para as organizações, e se mostra particularmente inadequada para o gerenciamento de projetos, pois ao contrário das compras regulares de uma empresa, que tendem a ser repetitivas, com fornecedores tradicionais, com os quais se já tem relacionamentos e contratos, as compras em projetos muitas vezes envolvem a identificação de novos fornecedores, novos produtos e serviços para a empresa, e mesmo o desenvolvimento conjunto com o fornecedor de soluções customizadas para o projeto.

Para atender esta necessidade é necessária uma reinvenção da função de compras, que tende a favorecer não só os projetos, mas toda a organização. No chamado modelo progressivo, a função de compras assume um papel estratégico, integrado ao negócio e a cada projeto. Os compradores deixam de fazer parte de um departamento segregado, passando a integrar as equipes da área de negócio ou de cada projeto da empresa.

Dessa forma ao invés de atenderem a “pedidos” de compras, passam a participar da definição da melhor solução para atender a necessidade da área, assumindo um papel proativo. O foco deixa de ser o “custo de aquisição” e passa a ser o “custo total”. No custo total de propriedade são considerados os custos ocultos, muitas vezes não identificados em um processo de aquisição tradicional, tais como custos de instalação, operação e manutenção, garantia oferecida pelo fornecedor, valores de revenda e processo de descarte do produto (BRAGA, 2006).

Como exemplo podemos citar a aquisição de um veículo, no modelo tradicional, a partir da solicitação da área interessada na aquisição de um veículo 1.0, a área de compras adquiriria o veículo com o menor custo de aquisição. Na abordagem progressiva, também seriam levados em consideração outros critérios, como o prazo e quilometragem de garantia, os custos de manutenção, o valor do seguro e a expectativa de valor de revenda, buscando aquele veículo, que ao longo de sua vida útil, representaria o menor desembolso para a organização.

Numa abordagem progressiva, a função de compras busca fixar contratos de longo prazo e qualificar fornecedores, não só para uso imediato, mas também para novos projetos da empresa. A qualificação de fornecedores envolve o estabelecimento de parcerias, a busca da integração logística para obter os menores prazos e as melhores condições de entrega, além de garantir um nível de qualidade apropriado (SILVA, 2007; BRAGA, 2006). O Quadro 1 apresenta a comparação dos dois modelos de compras, baseados em Braga (2006), Pearson e Gritzmacher (1990) e Baily et al. (2000).

Quadro 1 – Modelos de Compras

Tradicional

Progressivo

Posicionamento

Tático

Estratégico

Estrutura organizacional

Funcional, com baixa delegação de autoridade

Matricial, com delegação de autoridade

Visão financeira

Centro de Custo

Centro de Rentabilidade

Visão da organização sobre a função compras

Burocrática, reativa, função segredada (departamental)

Ágil, proativa, função integrada à operação da empresa

Fator de decisão nas aquisições

Custo de aquisição (menor preço unitário)

Custo total da solução (capacidade técnica, qualidade, duração do produto ou serviço)

Troca de Informações

Limitada a pedidos de compras, relatórios e reuniões

Ampla, com participação no desenho de soluções, busca de informações interna e externa

Relacionamento com fornecedores

Antagônico, visão de curto prazo, visa redução constante de preços

Cooperativo, visão de longo prazo, criação de parceiras, visa redução do custo total, melhoria de prazos e qualidade

Planejamento

Orçamento, visão contábil, baseada em exercício fiscal

Longo prazo, visão de disponibilidade, baseada na vida útil dos produtos e serviços

Tecnologia da Informação

Pouca informatização, ligada ao processo formal de aquisições (aprovação e controles de estoques).

Alta informatização, uso de sistemas ERP, Internet, Intranet e portais de compras.

Fonte: Elaboração própria.

De acordo com Martins et al. (2000), dentro do papel da função de compras, inclui-se a definição, em conjunto com as áreas usuárias, e no caso de projetos, com os gerentes de projeto, da melhor estratégia de aquisições, entre as opções de verticalização e horizontalização. Na estratégia de verticalização a empresa produzirá internamente tudo o que puder e, na horizontalização irá comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou serviços. O Quadro 2 apresenta as vantagens e desvantagens de cada estratégia, de acordo com Martins et al. (2000) e Carvalho (2011).

Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da verticalização e da horizontalização

Verticalização

Vantagens

Desvantagens

Independência de terceiros

Maior investimento

Maiores lucros

Menor flexibilidade

Maior autonomia

Aumento da estrutura da empresa

Domínio sobre a tecnologia própria

Horizontalização

Vantagens

Desvantagens

Redução de custos

Menor controle tecnológico

Maior flexibilidade e eficiência

Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Incorporação de novas tecnologias

Maior exposição

Foco no negócio principal da empresa

Fonte: Carvalho (2011).

3. Considerações finais

A proposta deste artigo foi a apresentação de um modelo de compras mais apropriado a empresas que operam com projetos, o modelo progressivo, que tem um enfoque estratégico e opera de forma integrada com as áreas da organização em busca de soluções que propiciem o menor custo total.

Uma questão importante é que qualquer modelo de compras deve ser adequado à realidade, aos recursos disponíveis na organização e refletir as práticas do setor de atuação da empresa. Os modelos propostos devem sempre estar sujeitos a revisões e adaptações ao contexto de cada organização ou projeto.

Referências

BAILY, Peter et. al. Compras: princípios e administração: 8. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 471 p.

BRAGA, Ataíde. Evolução Estratégica do Processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas. 2006. Disponível em < http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=692&Itemid=74> Acesso em 28 ago. 2013.

CARVALHO, Altamiro. Gestão Estratégica de compras. 2011. Disponível em < http://almirocar.blogspot.com.br/p/gestao-estrategica-de-compras.html> Acesso em 15 ago. 2013.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos de patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. 353 p.

PEARSON, J.N.; GRITZMACHER, K. J. Integrating purchasing into strategic management. Long Range Planning, vol. 23, no 3, 1990.

PMI. Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.

SILVA, Sandra H. Estruturação e implementação de um departamento de compras: Um estudo de caso em uma empresa de serviços. Dissertação de mestrado. Departamento de Engenharia Industrial. PUC-Rio. Rio de Janeiro. 2007.

SOUZA, Maria C. A. F.; BACIC, Miguel J. BERNARDES, Jose M. R. A Gestão Estratégica das Compras como Política para Reduzir Custos. Gestão & Regionalidade. Vol. 25 No 74. mai-ago 2009.

Luciano_lanz

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Doutorando em Administração e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de quinze anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

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4 comentários


  1. 2 semanas atrás  

    Muito bom o artigo! Assunto de relevância e que deve ser ampliado as demais áreas de projetos. A integralidade de processos de compra e essencial para diminuir retrabalhos, ligado ao processo de qualidade e a diminuição de custos, ou otimização de recursos, processos ligados aos custos dos projetos.

    Comprar insumos junto com a área de especificação , e produção. È importante para os projetos que todos os processos estejam alinhados e integrados. Há um movimento das empresas para que essa integralidade aconteça.

    Camila Martins de Jesus – Gestão Estratégica de Projetos – UNA 1/2017- Aula de Aquisições.

    Camila Martins

  2. 3 meses atrás  

    Ótimo artigo!
    Na atualidade as coisas mudam muito rápido. Sendo assim a empresa que quiser ser mais competitiva deve fazer do setor de compras parte de suas estratégias. Olhar apenas para os custos de aquisições é uma visão muito pobre, prova disso são alguns setores públicos que fazem suas compras baseados apenas nos valores de aquisição deixando de lado itens talvez até mais importante que o custo inicial como qualidade, duração, atualização tecnológica, valor de manutenção baixo, etc.
    A visão mais adequada de compras deve sempre levar em consideração os benefícios de longo prazo, pois o barato hoje pode custar caro amanhã.

    Marcelo Gomes de Carvalho

    Gestão de Projetos PUC - São Gabriel

  3. 2 anos atrás  

    Muito bom este artigo. As mudanças no setor de compras está ficando cama vez mais clara a necessidade de se ajustar as demandas do setor e mercado. O tradicional já não está atendendo mais. A visão estratégica está sendo necessárias para se atingir os objetivos das empresas. Por isso, os profissionais da área de compras terão se qualificar e aprimorar seus conhecimentos para conseguir acompanhar todas estas mudanças.

    Helensilvia

  4. 2 anos atrás  

    Excelente artigo. Antigamente a área de compras coordenava o fluxo contínuo de suprimentos, compras de materiais e serviços para atender as necessidades dos usuários e com o objetivo de obter os menores custos. Hoje a área é vista como estratégica dentro das organizações. Ela tem a missão de encontrar as melhores soluções para as demandas, melhores produtos, criando cada vez fornecedores parceiros e qualificados. Buscando a visão do todo de um processo, reengenharia das atividades, influenciando nas tomadas de decisão e interagindo com outros setores da organização.

    isabella

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