O homem de projetos e a absorção de conhecimento

Resumo

O mundo hoje se tem tornado por demais dinâmico. Mudanças ocorrem com mais frequência e tem exigido adaptações mais rápidas pelos seres humanos, nas áreas de absorção e retenção de novos conhecimentos. Muito embora cientes destas necessidades, tem-se enorme dificuldade de sair da região de conforto. A área de Gestão de Projetos, devido às suas características, é por demais dinâmicas também.

O objetivo deste trabalho é a apresentação de um estudo do comportamento humano relacionado ao sistema de aprendizado, a transformação de informações em conhecimento e à retenção deste conhecimento. Com esta interiorização, são esperados mudanças nas atitudes e comportamentos das pessoas e um aumento na percepção da realidade.

Praticamente todos os dias as pessoas são envolvidas em mudanças e a cada momento todos são convidados a adquirir novas metodologias, técnicas, etc., ou seja, novos conhecimentos. A globalização é uma realidade e a quantidade de informações disponíveis são enormes e novas técnicas, metodologias, etc., que deram resultados ou foram desenvolvidas em centros acadêmicos, chegam às pessoas com enorme facilidade.

O gerenciamento de projetos nos dias atuais

As organizações estão envolvidas neste ambiente globalizado e a busca por excelência tem feito parte de todo planejamento estratégico. Essa busca por excelência pode ser desdobrada em melhor segurança para as pessoas, para as e instalações, na qualidade dos produtos, nas entregas confiáveis, na lucratividade, no clima organizacional, no retorno dos investimentos e na sustentabilidade. E desdobrando mais um pouco para a área de gerenciamento de projetos, na agregação de valor e sustentabilidade para as empresas.

A área de gerenciamento de projetos, fortemente envolvida na busca por excelência, tem forçado as pessoas na procura de novos conhecimentos, novas metodologia, novos dispositivos de testes, novos aplicativos, etc.

Evolução

• GANTT – Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro Henry Gannt – mostra de maneira gráfica a duração planejada e o andamento de cada tarefa de uma cronograma.
• 1958 – Program Evaluation and Review Technique (PERT), desenvolvido pela empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton, em conjunto com a Marinha dos EUA, durante o projeto do submarino nuclear Polaris. O projeto envolvia 200 empreiteiros, 9000 subempreiteiros e em torno de 70000 componentes e a aplicação dessa nova técnica, fez com que o prazo fosse reduzido de cinco para três anos.
• 1950-60 – CPM – Método do Caminho Crítico.
• 1969 – Fundação do PMI – Project Management Institute.
• 1975 – PRINCE II – Project in a Controlled Environment.
• 1985 – Simulações de Monte Carlo.
• 1996 – Teoria das Restrições.
• 1998 – Método da Corrente Crítica.
• 2014 – Norma NBR ISO 55.000.
• 2014 – Norma NBR ISO 21.500.

Modelamento Teórico

Fatores relacionados à absorção de novos conhecimentos

• Percepção da realidade distorcida.
• Novas informações como erro, rejeição.
• Dificuldade para sair da região de conforto.
• Baixa percepção da necessidade de mudança.

Competências

A competitividade das empresas está diretamente associada às competências individuais, práticas organizacionais, clima organizacional e estratégias.
As competências individuais estão dividas em Capacitação, Habilidades e Atitudes, o CHA ou como proposto por Hipólito (2001), em habilidades, Atitudes, Potencialidades e produção e entrega como mostra a figura a seguir.

Figura 1 – Competência Individual

Conhecimento pode entendido como aquilo que fica registrado na memória, após a fase de esquecimento.

Quando se depara com algo novo, ainda não processado pelo cérebro, os bilhões de neurônios entram em funcionamento para tratamento dessa nova informação recebida. Parte destas informações é tratada e acabam por gerar novos conhecimentos. Outra parte é perdida de imediato.

O problema reside no fato que parte deste conhecimento é guardada em uma espécie de memória virtual, passageira. O foco deste trabalho foi o desenvolvimento de uma metodologia ou prática de treinamento em que as pessoas processem as informações novas recebidas, e as registrem em sua memória duradoura.

Processo contínuo de aprendizagem

Fases do desenvolvimento e aprendizado do ser humano

• Fase 1 – 0 a 2 anos – Experimentações.
• Fase 2 – 2 a 7 anos – Sensações, palavras, experiências mentais e simulações.
• Fase III – 7 a 12 anos – Operações lógicas, comparações, classificações.
• Fase IV – 12 acima – Plena capacidade de entendimento.

Além dessas fases, criamos de maneira equivocada e não intencional, mais algumas por conta própria, como exemplificadas abaixo,

• Fase V – após os 40 anos, é insinuado que temos dificuldade de aprender.
• Fase VI – após os 50, aumenta a resistência em aprender coisas novas.
• Fase VII – após os 60, somos muito velhos para aprender.

Infelizmente, parte disso acaba virando verdade, pois se cria modelos mentais e agi-se conforme estes modelos. Nos dias atuais, têm-se vários exemplos da capacidade de aprendizado em idades avançadas. A terceira idade está voltando para a faculdade e isso mostra que a nossa capacidade de aprender pode ser exercida ao longo de toda a vida.

Na nossa sociedade industrial, as mudanças são constantes e para a sobrevivência, surge à necessidade de readaptação ao novo.

Agi-se e nos comporta-se de acordo com o instinto de sobrevivência e com tudo que é conseguido reter e modificar em nosso EU. O problema é que se cria determinados modelos mentais que contribuem para dificultar o nosso envolvimento com este mundo dinâmico.

Figura 2 – Geração e eliminação de paradigmas

Nas figuras estão representados os diagramas de geração de paradigmas e a eliminação dos mesmos.

E importante reforçar que sem estes paradigmas, não conseguiria nem sequer andar. Ou seja, existem modelos mentais que nos auxiliam e outros que precisam ser trabalhados, pois nos atrapalha.

O grau de aceitação às mudanças varia de pessoa para pessoa, de nível hierárquico, de nível escolar, etc. A dificuldade que se apresenta está relacionada em desenvolver sistemas de aprendizado que atinja a todas as pessoas. É preciso entender um pouco do funcionamento de nosso cérebro, sem a pretensão de ser um especialista na área.

O Ser Humano e o Profissional

As empresas, desde a revolução industrial, estão envolvidas, com raras exceções, em uma gestão tecnicista, mecanicista e sendo assim, o ser humano é pouco valorizado, ou seja, valoriza-se apenas o profissional. É esquecido que por trás de cada trabalhador existe um ser humano, com todas as suas virtudes e problemas. Qualquer técnica ou metodologia de treinamento ou sistema de aprendizado que não considere esta realidade pode conduzir a resultados desastrosos.

Não é o eletricista, o soldador, o técnico, etc., que devem ser capacitados, mas sim, esses novos conhecimentos devem ser transmitidos ao ser humano, à pessoa que exerce as funções citadas. Ensinam-se técnicas, metodologias, etc., para que a pessoa seja capacitada em determinada área.

Teoria do Controle

As pessoas agem e se comportam de acordo com o seu mundo ideal e de acordo com a visão da realidade que conseguem absorver. O problema é que a realidade é a mesma para todos e a percebida, devidos aos filtros, pode ser diferente para cada pessoa.

No interior de cada individuo existe uma espécie de balança, que está constantemente está a comparando o mundo ideal com o mundo percebido. Se a diferença é grande, a percepção da realidade é desagradável e a frustração tende a ser alta. Nesse caso, ocorre um grande perigo, pois o individuo tende a tomar atitudes impensadas. Se a diferença for pequena, a percepção da realidade é agradável, o nível de frustração é baixo e o individuo tende a reforçar suas atitudes.

A luta é fazer com que o mundo real, o mundo percebido e o mundo ideal sejam praticamente idênticos, trabalhando-se nos filtros.

Figura 3 – Adaptação da Teoria do Controle

A região de conforto do individuo, o seu mundo ideal, pode estar bem distante do mundo real. Ninguém consegue mudar ninguém, a não ser o próprio individuo. Mas, podem-se fornecer informações de qualidade, para que esta pessoa consiga internalizar novos conhecimentos, valores, etc., e altere seu mundo interior.

Outro modo é o individuo perceber a necessidade de mudanças, quer seja pela percepção do inconveniente atual ou futuro, se forem mantidas as condições atuais.

É muito importante para que qualquer tipo de treinamento/capacitação alcance seus objetivos, a geração de informações de qualidade, exemplos, etc., para que o individuo altere seus modelos mentais e passe a agir e se comportar de acordo com a necessidade da organização.

Pirâmide do conhecimento/do que se record

A metodologia de transmissão de informações/conhecimento tem forte influência no resultado do aprendizado. Por exemplo, como mostrada na figura abaixo, colocar as pessoas em uma sala de aula ou em um auditório em que as pessoas apenas ouvem, é esperado que guardem apenas 5% de tudo que foi dito ou ensinado. E conhecimento é aquilo que fica depois que o esquecimento fez seu trabalho, guardar 5% é muito pouco.

No outro extremo, a tarefa de ensinar ou outros faz que o individuo que está ensinando retenha 90% do conhecimento. Isso é muito útil e tem trazido excelentes resultados, fazendo com que alguém da equipe, os agentes de mudanças, recebam o treinamento e depois, no campo, no dia a dia, retransmitam aos demais membros da equipe.

Figura 4 – Pirâmide do Conhecimento

Mudanças

Todo processo de aprendizado e absorção de novos conhecimentos se assemelha a um processo de gestão de mudanças. E toda mudança, como mostrado na figura abaixo, implica de imediato em um sentimento de perda, de desconforto e insegurança. E para agravar a situação, toda novidade é entendida como um erro pelo cérebro. E como erro, o cérebro tentará, a princípio rejeitar toda mudança.

• Fatores que fomentam as mudanças
• Percepção do inconveniente atual.
• Percepção do inconveniente futuro.
• Percepção do inconveniente atual e futuro.
• Credibilidade nas informações recebidas.
• Qualidade das informações recebidas.
• Percepção da constância de propósito.
• Atitudes e comportamentos da liderança.

Figura 5 – Processo de mudanças

No processo de mudanças, de início existem muitas incertezas quanto ao novo e ocorre a fase de negação. Em seguida, a retirada da região de conforto gera desconfiança e raiva. É preciso tomar muito cuidado com o sentimento de descrença e pessimismo até atingir o desespero. A partir deste ponto, começa a ser adquirida novas habilidades e conhecimentos e as experiências positivas encorajam as mudanças. Depois vem a aceitação por completo em que ocorre a mudança de comportamento em relação ao novo e o sentimento de realização mantém a mudança.

Agentes de Mudanças

Para a transmissão de informações, conhecimentos, etc., contar apenas com os professores ou alguns da liderança, é muito pouco. A prática que resulta em melhores resultados é contar com pessoas da força de trabalho para a disseminação do conhecimento, conhecido como uma para dez.
Assim, é importante encontrar nas equipes os chamados agentes de mudança. Essas pessoas têm alta credibilidade entre seus parceiros e isso facilita a transmissão das informações.

Figura 6 – Quadrantes da personalidade

Algumas características dos agentes de mudanças:

• Possuem curiosidade acima da média.
• Costumam questionar o status quo do projeto.
• Solicitam muitos esclarecimentos.
• Estão sempre à disposição para colaborar com ideias e alternativas.
• São pessoas com mentes abertas.
• São interessadas.
• São proativas.
• Buscam aprender sempre mais.
• Sentem-se bem quando podem trocar ideias com pessoas de todos os níveis.
• Não são arrogantes.
• Têm facilidade de comunicação.

Atitudes e comportamentos da liderança

A liderança tem papel importantíssimo na transmissão de informações e conhecimento. O problema é que nem sempre é feito de maneira voluntária. As suas atitudes e comportamentos têm forte influência nas equipes, pois são observados e imitados. Deve-se tomar todo cuidado com a linguagem corporal, com atitudes e comportamentos que divergem do que foi ensinado nas salas de aulas, diálogos de segurança, etc.

Exemplos de aplicação das teorias acima

Apostila de eletricidade na busca da segurança

Uma das áreas mais críticas em uma parada está relacionada ás instalações elétricas temporárias, devido ao elevado nível de riscos associados. A NR-10 contribuiu de maneira decisiva para melhorar a segurança, mas, mesmo com toda exigência contidas, percebe-se deficiências na capacitação das pessoas.

Para resolver os problemas trazidos por esta lacuna, foi elaborada uma apostila, com algumas teorias básicas, os riscos envolvidos e como a instalação deveria ser executada. E tudo de maneira simples, com muitas figuras explicativas, como segue alguns exemplos.

Teoria da Perda de Carga

Figura 7 – Comparação entre a hidráulica e a eletricidade na Teoria da perda de carga

Choque Elétrico

Figura 8 – Circulação de corrente pelo corpo humano

Neste caso, em vez de apenas exigir à instalação de disjuntores com dispositivo de desligamento por corrente diferencial, tipo DR. As pessoas entendem o porquê de seu uso e o que a corrente provoca no corpo.

E o efeito da corrente no corpo humano, com a seguinte tabela.

Tabela 1 – Efeitos do Choque Elétrico no corpo humano

Conexões de máquinas de solda

Figura 9 – Conexão problemática dos cabos de máquina de solda

Figura 10 – Conexão correta dos cabos de máquina de solda

Responsabilidade de fornecimentos e instalações

Figura 11 – Exemplo de limite de responsabilidade

Reuniões antecipativas

A qualidade das informações e o envolvimento de todos é peça fundamental para a internalização dos novos conhecimentos.

Nesse item são discutidos os recursos, os apoios de máquinas, de segurança, meio ambiente, engenharia, etc. Ou seja, na hora da execução dos serviços no campo, não podem ocorrer dúvidas, ausências de algum apoio ou falta de informações.

• Combinação entre as áreas de execução – É feita uma análise sobre se a maneira planejada está correta e excepcionalmente combina-se nova forma de execução, os apoios e à hora necessária para esses apoios.
• Máquinas de carga e ferramentas específicas necessárias – O executante deve deslocar-se para frente do serviço devidamente equipado com todos os EPIs, ferramentas e materiais necessários. Nesse aspecto, a atuação do supervisor e dos encarregados tem fundamental importância.
• Segurança – Se necessário, o que deve ser preparado antecipadamente para a proteção coletiva (EPCs), liberações, etc.
• Prazos otimistas – São apresentadas as durações otimistas previstas no cronograma, baseadas nas medidas preventivas informadas.
• Releitura das atividades – Análise das atividades levantadas e das medidas preventivas para que se possa atingir a duração otimista, obtida na realização dos métodos PERT e Monte Carlo relacionado àquela tarefa.
• Materiais críticos – Análise da lista de materiais críticos.

Tolerância zero e bloqueios

O nível de tolerância é inversamente proporcional ao grau de conhecimento, de instrução, de percepção ao risco da pessoa, da cultura local, e diretamente proporcional à pressão exercida pela liderança. Dessa maneira, para exemplificar, quanto menor o grau de conhecimento, maior a tolerância aos riscos.

Esse monitoramento constante significa verificar se existe alguma não conformidade, algum desvio ou mesmo alguma desorganização nas frentes de serviços. E, se for o caso, a ação é de bloqueio imediato desses desvios até que medidas preventivas sejam tomadas.

As auditorias no campo não podem apenas se restringir às não conformidades e sim, para reconhecer o que está sendo feito corretamente e é uma grande oportunidade de ensinamentos do que se deseja.

A tolerância zero significa definir critérios de segurança, qualidade, planejamento, etc., durante a fase de planejamento dos serviços e durante a sua execução, não abrir mãos deles. Se for o caso, qualquer membro da equipe que está executando esses serviços tem o dever e a obrigação, se perceber qualquer desvio, que pode colocar as pessoas ou as instalações em riscos, paralisar os mesmos, até que as condições inseguras sejam resolvidas. Este tipo de atitude, de envolvimento e de contribuição para o bom andamento dos serviços, gera grande satisfação às pessoas.

Reuniões de segurança específicas

Em cada reunião devem ser tratados aspectos específicos de segurança. Um exemplo é a reunião de segurança sobre acidentes de trabalho. Discute-se com a equipe uma lista de acidentes relacionados, a causa raiz, as causas contribuintes e as ações preventivas propostas.

Ao ser analisado o histórico dos acidentes, com ou sem afastamento, percebe-se facilmente que muitos são semelhantes e repetitivos. Se forem repetitivos, por que insistem em voltar a acontecer? A resposta não é tão simples, mas pode passar por alguns itens, como segue:

• Problema de retenção do conhecimento.
• Ausência do conhecimento.
• Ausência de planejamento/medidas preventivas.
• Desconhecimento dos riscos.
• Atitudes intempestivas.
• Baixa percepção da realidade.
• E depois no campo, será cobrado que, para determinado tipo de serviços, todas as ações preventivas foram implementadas, para que se evite a repetição dos acidentes.
• Com exemplos reais e depois, a troca de informações no campo, gera um grande envolvimento das pessoas e facilita o aprendizado.

Manuais de fabricante/ Manuais de treinamento

As empresas costumam confundir os manuais de fabricantes com os padrões de treinamentos. Um padrão de treinamento deve ser direto, simples, de fácil entendimento, e se possível, em apenas uma folha, com figuras ilustrativas.

E tem muito mais impacto na equipe se o mesmo for escrito pelo próprio executante.

Planejamento dos serviços

Como já enfatizado muitos vezes, o aprendizado está diretamente relacionado com o envolvimento das pessoas. Se para o planejamento dos serviços, as pessoas executantes forem ouvidas na planificação, como os serviços podem ser executados, as ações preventivas necessárias, os apoios necessários, etc. Ou seja, envolver as pessoas em todo o processo, torna-se um fator de sucesso no aprendizado das pessoas.

Praticar fazendo

A melhor maneira de transmissão e absorção conhecimento é na prática, executando criteriosamente cada fase dos serviços e com apoio de pessoas experientes e que conheçam os serviços. Caso ocorra algum desvio, o serviço/treinamento deve ser interrompido e explicado a teoria e como ela deve ser levada a pratica.

Neste caso, é esperado que a absorção chegue a 90% dos conhecimentos transmitidos.

Conclusão

A capacidade de aprendizado do ser humano tem-se mostrado ilimitada. A busca por novos conhecimentos e pela evolução se manifesta desde o nascimento até o final da vida. Portanto, jogar a culpa na limitação do nosso cérebro, pelas dificuldades que surgem nesses aprendizados já não faz mais sentido.

As teorias apresentadas e como podem ser aplicadas no nosso dia mostraram-se viáveis e contribuíram de maneira decisiva para o sucesso alcançado em algumas paradas de manutenção em que foram aplicadas.

E foi mostrado que a velha e surrada frase “Na prática a teoria é outra” pode ser assim reescrita “Na prática a teoria é a mesma”

Referências

• Glasse, William, Psiquiatra americano, autor da Teoria do Controle – William Glasser Institute
  Institute for Reality Therapy
• Hipólito, J.A.M (2001). Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: Dutra, J.s (Coord) Gestão por competências, São Paulo: Gente. p.71-94
• Moschin, John, S. Exa., O Prazo, Qualitymark Editora, 2012, RJ
• Moschin, John, Gerenciamento de Paradas de Manutenção, Editora Brasport, 2015, RJ.
• Mosquim, João, Apostila Riscos em Eletricidade
• NTL – The NTL Institute for Applied Behavioral Science
• Schmaltz, Beth Montag, Webinar PMI-USA, Change Management.

Sobre o Colunista: João Carlos Mosquim, Engenheiro Civil e de Equipamentos, MBA em Gerenciamento de Projetos e pós-graduação em Gestão de Pessoas, especialização em Controle da Qualidade e certificação PMP do Project Management Institute. Foi membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade, Membro da Comissão de Eletricidade da ABRAMAN, Avaliador/auditor em processos integrados de gestão, Normas NR-10, ISO 9001, 8800, 14001, 18001. Desenvolveu atividades na Petrobras nas áreas de empreendimento, manutenção, automação de sistemas de produção e elétricos e planejamento de rotina e paradas. Palestrante em webinares do PMI-USA, PMI-SP, Fixe Consulting, autor de artigos e trabalhos técnicos apresentados em 5 Congressos Mundiais de Manutenção – ABRAMAN
Hoje é sócio-diretor da MKM CONSULTAITIS, empresa de consultoria e treinamento nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Riscos, Paradas e Indicadores de Desempenho, e como professor de MBA na Pragma Academy Brasil.

E-mail de contato: mkmconsultatis@gmail.com

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