O novo perfil dos gerentes de projetos

Percebe-se, a cada dia, que a figura do gerente de projeto, seja ele técnico ou um profissional lotado de outras titulações, tornou-se, em alguns projetos, meramente ilustrativa. Alguns empreendimentos chegam a remunerar este profissional como se sua função pouco representasse para o projeto senão pelo fato de na maioria das vezes ser um item contratual. Tamanho descaso se dá pelo próprio profissional que, na ânsia de exibir seu título faz deste um objeto relativo nos empreendimentos, digo, simbólico, ou seja, o Gerente de projetos brasileiro tem seu perfil bem definido?

Alguns profissionais se limitam apenas a passar o dia preenchendo planilhas no Excel, fazem longas e complexas apresentações no Power point e, na maioria das vezes, deixam de lado as boas práticas e necessárias de sua função, isto por conta da ansiedade de manter seu lugar. Mas, isso dá resultado? Isso garante a entrega de um projeto conforme planejado? Não é um retrocesso planejar e depois ficar justificando suas próprias falhas? Esta atitude garante que se algo der errada culpa não será sua?

O atual Gerente de projetos brasileiro vê como exemplo de sucesso, e não desmerecido, as boas práticas americanas e japonesas. Seguem atentamente a esses exemplos, porém, o Brasil apresenta uma grande variedade de estilos de gerência e necessidade de resultados, resultado em longo prazo já que ainda não somos autossuficientes tecnicamente para projetos de curto prazo (conforme estudos e publicações). No entanto, o estilo americano, apesar de ter dado certo, hoje, para os projetos nacionais, é ultrapassado, pois sua metodologia consiste em “ganhar no grito, no medo, tem apenas uma visão de curto prazo” e não no estilo literal da palavra, considerando que nossos projetos são, na maioria dos casos, de longo prazo. Exemplo disso é os intermináveis Replanejamentos de obras nacionais de grande porte, frequentemente assistidas nos noticiários. Projetos que ultrapassam bilhões em seu orçamento e fogem disparadamente, de seu ciclo de projeto, fazendo de nossos Gerentes de projetos um “produto da China”.

O perfil japonês é metódico, detalhista, sem dúvidas um grande conquistador, respeita a natureza humana, no entanto, não considera o funcionário um “colaborador”, leva a risca que este é contratado e remunerado para dar bons resultados, já que colaborar nem sempre indica comprometimento, colaborar é sinônimo de quando pode e quando quer.

Mas afinal, qual o perfil do Gerente de projetos de sucesso? Sites de empregos anunciam:

• Gerenciar o cumprimento metas de comercialização, visando atender objetivos organizacionais previamente acordados. Ter uma visão integrada dos processos de negócio e ambiente de tecnologias, procurando maximizar a utilização dos recursos tecnológicos disponíveis. Cumprir com as diretrizes formalizadas nas normas e procedimentos: código de conduta, política de segurança, política da qualidade e demais diretrizes do sistema de gestão integrada etc. Representar os interesses do cliente em negociações dentro e fora da empresa, fiscalizando o cumprimento de normas e procedimentos referentes ao negócio. Coordenar a elaboração de propostas comerciais buscando apresentar soluções competitivas frente ao mercado e aumentar o faturamento da empresa. Coordenar o planejamento de apresentações a clientes e prospectos, visando a análise e viabilidade do projeto para a empresa e para os clientes. Manter a metodologia (técnica) as estratégias e os programas de vendas e pós-vendas pra os serviços da empresa, através da contínua interação e garantia da sinergia necessária com os demais CRs. Identificar possíveis alternativas de solução para as necessidades do cliente, visando a conquista e retenção do mesmo. Desenvolver as fases do projeto (diagramas, cronogramas, descrições de atividades, planilha de custos e relatórios) visando especificar e solicitar recursos necessários para elaboração de produtos após cada fase dos projetos. Desenvolver estudos de layout (arranjo físico) do ambiente de operações preparando o ambiente para implantação, junto com a área de infraestrutura de TI. Consolidar e divulgar as informações do projeto, visando compartilhar informações com os responsáveis pela área. Gerenciar o orçamento dos projetos, visando acompanhar o fluxo de pagamentos de fornecedores para controlar os custos e reduzir o impacto financeiro para a empresa. Negociar propostas e gerenciar contratos de terceiros, visando otimizar os resultados e garantir a ascensão do produto no mercado. Observar e cumprir normas técnicas e administrativas, de segurança do trabalho e gestão ambiental.
• Experiência com metodologia de gerência de projetos, ferramentas de gerência de projetos.
• Ensino Superior
• Desejável extensão. Ter Especialização em Gestão de Projetos, Empresas ou similares.
• Ter necessário possuir certificação PMP. Conhecimentos sobre custos e planejamento. Desejável ter inglês fluente. Conhecimentos técnicos avançados em TI.

Vendo todo esse portfólio requerido, nota-se que ainda não temos o nosso perfil definido, e diante das prospecções econômicas do Brasil para os próximos anos, é preciso ter expertise em Inovação. É sendo um camaleão que desenharemos essa figura, não apenas como um expert que deve fazer de tudo e tudo por todos, mas um profissional que conhece seu valor e suas reais atribuições para ter os resultados no prazo que planejar.

Mas porque Inovação se este item não contempla no PMBOK? Porque cerca de 5% do crescimento da economia nacional se dá pelo mercado doméstico, e não pela economia estrangeira, por isso nosso país sofre pouca influência das crises internacionais e especialistas apontam que um dos desafios que o Brasil tem de enfrentar para ganhar competitividade e garantir expansão de maneira sustentável, é a escassez de mão-de-obra qualificada e a baixa taxa de Inovação.

Na prática, talento não existe sem inovação e vice-versa. Para o Brasil se posicionar mais fortemente no mercado mundial, necessita de uma cultura inovadora, pois apenas ferramentas operacionais de inovação em produtos e serviços, sempre aliados às necessidades dos projetos, são importantes apenas para aperfeiçoar os ganhos, mas não são suficientes.

Sobre a Colunista: Sandra Santos é gestora de processos gerenciais pela universidade Metodista de São Paulo; MBA em gerenciamento de projetos pela AVM Cândido Mendes; MBA em petróleo e gás pela AVM Cândido Mendes; Especialista em docência para nível superior pela FGV; Mestranda em desenho, gestão e direção de projetos pela Universidade Miguel de Cervantes; Graduando em administração de empresas pela universidade Estácio de Sá; Atuante na administração contratual de projetos de grande porte no setor de óleo e gás.  Co-autora dos Livros Ser Mais com Equipes de Alto Desempenho, Damas de Ouro, Editora Ser Mais.

E-mail de contato: ssantosdesouza@gmail.com

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