Porque a administração de um projeto falha – Parte 01

Resumo:

Administração de Projetos ou Gerenciamento de Projetos é uma metodologia hoje bastante desenvolvida e com técnicas e normas conforme principalmente o PMI- Project Management Institute.

No seu início, porém, nas décadas de 70 e 80. Usava se esta solução sem os devidos cuidados, muitos dos quais se consolidaram depois nas Normas do PMI, acima citadas.

Este artigo retrata de maneira prática alguns destes problemas, que, contudo ainda servem de alerta para serem evitados.

Administração de Projetos:

A administração de projetos frequentemente é a melhor abordagem para tarefas que não são levadas por métodos tradicionais. Na organização típica, o trabalho é executado por departamentos funcionais, tais como engenharia e fabricação, apoiado por grupos de assessoria, tais como pessoal e contabilidade. Em administração de projetos, por outro lado, a um indivíduo selecionado é atribuída total responsabilidade para todos os aspectos de um elemento distintamente definido dos negócios de companhia. Enquanto em alguns casos a ele pode ser designado o apoio funcional exigido, mais frequentemente ele negocia diretamente para tal apoio.

Embora muitas pessoas considerem o gerente de projeto como uma miniatura do chefe geral, ele geralmente carece de autoridade ilimitada e depende de várias técnicas de administração para executar seu trabalho.

Apesar dessas falhas organizacionais, a abordagem da administração de projetos é o método preferido sempre que a administração quer lidar com projetos definidos, tais como serviços de construção, introdução de um novo produto, ou instalação de um equipamento. A administração acredita que a tarefa a realizar é maior do que algo que a organização está acostumada. A tarefa é muito complexa e envolve interdependência de uma série de departamentos; ou a tarefa tem particularmente grande significância para a organização. As recompensas para administração de projetos bem sucedida são atrativas: tarefas antigas podem ser desempenhadas com uma interrupção mínima dos negócios de rotina; as chances de satisfazer os alvos de custo, programa e desempenho são enormemente melhoradas.

Os sintomas de falha de administração de projeto são muitos. Algumas das indicações mais óbvias são altos custos ou ultrapassagens de programa, produtos de baixa qualidade, ou, muito frequente, falha em satisfazer os objetivos do projeto. Um projeto que parece bem sucedido ao mundo exterior pode ser uma falha no que se refere à companhia por causa da disputa interna causada por redefinições, do escopo do projeto, mudanças externas de projetos, e a necessidade de fundos adicionais.

Mais frequentemente, todavia, as causas são especificas – e a este respeito os projetos comerciais apresentam uma semelhança considerável com projetos oficias, como exemplo dos Departamentos de Defesa, onde a experiência tem sido mais extensiva. Segue-se que a indústria pode ganhar os maiores benefícios examinando a experiência em ambas as áreas. Consideramos que as razões mais comuns para falha de administração de projetos são:

• A base para um projeto não é sólida;
• O homem errado é apontado como gerente de projeto,
• A administração da companhia falha em fornecer apoio suficiente;
• As definições de tarefa são inadequadas;
• As técnicas de administração não são apropriadas ou o término do projeto não está planejado.

Bases para o projeto não-sólido:

Ao organizar um novo projeto, as ideias geralmente são emprestadas de outras companhias sem reconhecimento de que cada aplicação é única. Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova droga de uma companhia farmacêutica foi executado junto com linhas de departamento funcional. Para acelerar o processo de desenvolvimento, a administração decidiu identificar projetos específicos e designar gerentes para eles. Todavia, o modelo que eles seguiram não deu autoridade adequada para gerentes de projeto. Com efeito, eles eram nada mais que expedidores. Quando a administração mais tarde insistiu que estes novos gerentes continuassem em suas posições normais na fábrica eles perderam todo interesse no novo sistema. O serviço dos próprios homens deu-lhes mais desafio e mais segurança que a administração do projeto.

A continuação das equipes de projeto dentro da organização pode ser tão mal como seguir um modelo de administração emprestado. Uma companhia aeroespacial que teve boa reputação na fabricação de encomendas de sistemas simples, não deu certo sobre um novo sistema, que foi uma extensão de trabalho que eles tinham feito previamente. Além da fabricação, o novo sistema exige uma quantia substancial de desenvolvimento seguido por produção em massa. Na base de seu sucesso anterior, a administração selecionou a equipe do projeto existente para o seguimento. Todavia, os problemas que emergiram no novo programa foram bem diferentes de qualquer coisa que a equipe do projeto tinha experimentado. Eles não poderiam ser resolvidos pelas mesmas técnicas que tinham sido bem sucedidas antes. O novo programa gerou uma parada virtual antes que este fato fosse reconhecido pela alta administração.

Os projetos são inerentemente dinâmicos e acima de sua vida podem requerer várias técnicas de administração. Mudar o estilo de administração durante o curso do projeto não é de todo incomum. De fato, isto caracteriza o bom gerente de projeto. Segue-se que, a menos que uma velha equipe seja flexível, dar a ela um novo produto não assegurará sucesso automaticamente.

O homem errado como gerente do projeto:

Muitas falhas de projeto podem ser atribuídas à seleção do homem errado como gerente do projeto. Não há nenhuma dúvida que o gerente deve ser um líder e organizador. Ele deve tomar decisões importantes na base de poucos dados que tenham sido analisados com pressa. Há um conflito de forma contínua entre custos, programas e desempenho técnico. Por causa do estilo operante dele requerido, um homem que tenha sido altamente bem sucedido num departamento tradicional, podem não durar muito tempo na administração de projeto.

Como um exemplo, uma companhia de produtos químicos outorgou ao gerente de projeto a necessária autoridade e, além disso, deu-lhe um forte quadro de funcionários foi oposto aos departamentos, cujo gerente de projetos era muito fraco para arbitrar eficazmente. Como resultado, cada departamento agiu de maneira própria, as atividades foram duplicadas e as finalidades reais da administração do projeto foram perdidas de vista.

Enquanto é comumente concordado que o gerente deve ser um bom técnico e completamente familiarizado com o campo ao qual o projeto pertence, sua ênfase deve estar na visão geral e não em detalhes técnicos. De fato, sua preocupação com qualquer simples aspecto do projeto pode contribuir para uma falha. Por exemplo, um projeto de defesa abrangendo muitos subsistemas complexos foi altamente influenciado pelo fundo para

cada um destes subsistemas. O gerente de projeto, embora um bom engenheiro sentisse que seu sucesso seria medido pela sua eficácia em desempenhar as tarefas administrativas. Como resultado, ele concentrou-se em assuntos de fundos falsos entre contratos cujo escopo estava constantemente mudando por causa de inadequações em projeto e desempenho. Sua ênfase em assuntos administrativos foi logo refletida pelos outros membros da equipe do projeto. Os aspectos técnicos e negócios foram negligenciados e os custos dos sistemas foi bem maior que deveria ter sido. Quando o projeto incorreu em dificuldades técnicas, ele devotou todo o seu tempo em detalhes técnicos enquanto deixou as condições de programa e custo piorarem.

Não há nenhuma dúvida que a tomada de decisão num ambiente de projeto ocorre em uma velocidade bem mais rápido do que nas operações de negócios de rotina. Muitos gerentes com “background” bem sucedido em departamentos funcionais não podem viver de acordo com estes requisitos. Ao apontar um gerente, o executivo deve olhar não somente para os empreendimentos, mas com mais importância para as tarefas do futuro.

Administração insustentável da companhia   

Mesmo quando o homem certo é selecionado para o serviço de gerente de projeto, ele pode achar bastante difícil executar suas responsabilidades sem apoio adequado da administração. Sua falta de tal apoio pode frequentemente refletir na falta de entendimento de suas necessidades pela alta administração. Por exemplo: a alta administração pode não concordar com sua responsabilidade para subcontratar, ainda que uma grande proporção do projeto possa ser subcontratada; isto é similar a uma situação na qual a administração retém o controle sobre os fundos do projeto. De fato, tem havido casos onde a alta administração tem feito acordos afetando um projeto anterior ao retorno do gerente de projetos. Isto coloca o gerente em uma posição insustentável e enfraquece todos os esforços da administração do projeto dentro da companhia.

Em muitos casos, o sistema de organização da companhia não ajuda o gerente do projeto a executar suas responsabilidades. Numa grande companhia de engenharia e construção, o planejamento da obra de construção era efetuado num departamento de programação central localizado na divisão de engenharia. A Administração tinha colocado o plano de construção ao alcance da engenharia porque o processamento por computador não era válido no campo eles sentiram que a unidade central poderia servir projetos múltiplos mais eficazmente que os locais. Todavia, a administração eventualmente achou que na prática os planos centrais não eram seguidos no campo. Os superintendentes de construção em obras grandes mantinham seus próprios planejadores que programavam as atividades mensais. Na base destas descobertas, o procedimento foi mudado de modo que o superintendente do projeto tornou-se responsável pelo plano, e a função de planejamento foi fisicamente mudada do departamento de engenharia para o departamento de construção.

Isto resultou em planos melhor formulados para o projeto, melhor utilização do plano e maior moral na organização da construção.

Tarefas definidas inadequadamente

Poucas coisas conduzirão um projeto para problemas mais rapidamente que definição inadequada do conteúdo de trabalho, requisitos técnicos de programa e custo. Uma das maiores contribuições da administração McNamara para a administração de projetos, foi à introdução das estruturas de desdobramento de trabalho. Primeiramente intencionado a ser apenas com o elo comum entre programas e custos e aplicação de custo PERT, a estrutura de desdobramento de trabalho(WBS) é agora uma ferramenta importante para organização conceptual de qualquer projeto.

Um gerente de projeto deveria participar desde o início no plano do projeto; se isto não fosse possível, ele deveria pelo menos verificar as exigências do projeto antes de empreender a obra. O gerente de projeto, assim como a alta administração e o comprador, deve entender claramente as obrigações de cada parte. Sem tal entendimento, o andamento está fadado a ficar desigual.

A definição do projeto não está restrita a obras grandes e complexas. Em alguns casos, o projeto pode ser muito pequeno em termos de tempo. Em tais casos, a administração do projeto pode ter a impressão que não há tempo suficiente para planejamento. Em um grande estudo que estava para ser completado dentro de três meses, as equipes foram enviadas nas bases de plano preliminar com a ideia que o trabalho seria redefinido após os primeiros resultados fossem obtidos. Todavia, como novas áreas significantes foram identificadas por cada equipe, a atenção foi focalizada a elas. Somente perto do final do estudo, os grandes furos no plano básico foram descobertos, os quais tiveram que ser consertados às presas.

Uma característica relacionada da administração do projeto é o fato que ela requer mais atenção que as atividades funcionais normais. Entretanto, se muitos pequenos projetos são estabelecidos, a atenção da administração é muito pouco distribuída. Em organizações devotadas ao desenvolvimento de muitos produtos novos, é importante assimilar o ponto certo em cuja atividade funcional é transferida para a atividade do projeto. Por exemplo, a Marinha dos Estados Unidos em seu programa de guerra antissubmarino, tem dado designação de projeto para apenas alguns sistemas significantes. Uma vez que o projeto tenha sido selecionado, todavia, procedimentos de administração de grande escala devem ser iniciados para cobrir o projeto até sua conclusão.

Técnicas de administração usadas erroneamente:

As técnicas de administração usadas num projeto podem nem sempre se encaixar com os requisitos do projeto. Por causa da única relação organizacional e natureza dinâmica do projeto, a comunicação é de máxima importância ao gerente do projeto. Não é incomum encontrar salas de controle formais e reuniões de controle regulares como parte das ferramentas do gerente. Entretanto, a não ser que a administração compreenda a necessidade para tais ferramentas, para preencher suas necessidades, as técnicas mais sofisticadas podem não prevenir a falha do projeto.

Em alguns casos as técnicas – e isto inclui todos os esquemas de relatório de administração orientados por computador podem ser muito sofisticados nas nações em desenvolvimento. Os oficiais das Nações Unidas têm observado que as técnicas de rede de planejamento falham em muitos países em desenvolvimento tão logo um computador seja introduzido. Mesmo quando as pessoas entendem a técnica e sabem como usá-la, eles estão com medo do que vai na caixa preta: eles simplesmente não confiam no computador. A maior necessidade, de acordo com o oficial das Nações Unidas, é para técnicas de planejamento manual que ultrapassam o computador.

Isto também é verdadeiro para muitas companhias. Uma grande companhia de construções, por exemplo, que usava técnicas de rede, elaborada e emitiu páginas de relatórios de computador em cada projeto, acharam que uso muito limitado foi realmente feito desses dados. Os gerentes de construção não poderiam, de fato, determinar a data de complementação do projeto com qualquer precisão. Apenas depois de uma técnica simplificada que foi introduzida e informação de linha crítica apresentada de uma maneira bem visível, as decisões exigidas poderiam ser feitas.

Termino não planejado do projeto:

O término de um projeto parece ser a última coisa a se pensar enquanto o projeto está em marcha. Todavia, para muitas pessoas que trabalham no projeto, a eventual chegada da data de término é uma ameaça contínua. Afeta sua moral, e prejudica uma atividade construtiva quando um esforço unido é muito necessitado.

Na indústria aeroespacial onde grandes projetos como Skybolt e Dyna-Soar têm terminado sem aviso prévio, as estruturas organizacionais frequentemente mudam de mês a mês refletindo o inventário atual de projetos e seus requisitos de mão de obra. As pessoas nessas organizações aprendem a contar com mudanças abruptas na vida do projeto, e suas expectativas são refletidas nos seus procedimentos operantes e algumas vezes em seus entusiasmos de trabalho.

Em organizações comerciais onde o conceito de administração de projeto é novo, a administração deve cuidadosamente avaliar o efeito dos términos de projeto e assegurar que tais transformações não têm efeitos adversos sobre o progresso do empregado na companhia. Seria altamente injusto para um engenheiro retornar ao seu departamento funcional de designação de projeto para achar que seu avanço tinha sido prejudicado como resultado de sua ausência. Se isto acontece, a administração achará excessivamente difícil induzir boas pessoas para participar em esforços de projeto futuros.

Referência Bibliográfica:

• Adaptação de um artigo da Harvard Business Review, Managing Projects e Programs Series, reimpresso da Harvard Business, nº 21-300, 1959 a 1971.

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Sobre o Colunista: Douglas Garcia Alves, Graduado em Engenharia Mecânica – UFMG-BH e Especialização em Administração de Empresas. Especialista nas áreas de engenharia automotiva, projetos industriais e implantação de obras. Possui mais de 30 anos atuando em diversas segmentos da engenharia. Trabalhou na FORD DO BRASIL como Engenheiro de projetos na IBM DO BRASIL e na BENDIX DO BRASIL e empresas de projetos industriais..

E-mail de contato: engeplandga@gmail.com

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