Portfólio de Projetos

Nestes quase 15 anos dedicados exclusivamente à gestão de projetos, pude experimentar situações desafiadoras para minha posição, passando por projetos de tecnologia, gestão do conhecimento, construção civil e expansão de unidades de negócio. Situações que passaram por algumas noites de trabalho sem dormir e o projeto entregue conforme o previsto – admito que muitas vezes considerando as novas linhas de base acordadas no decorrer do projeto.

Quando trabalhei a primeira vez com programas de projetos, me deparai com problemas invisíveis para a maioria dos gerentes de projetos que eram meus pares na ocasião, mas que me forçaram a evoluir na visão sistêmica além da entidade de projetos, que era ainda limitado pela somente pela restrição tripla (escopo, prazo e custos)*.

Após muitos projetos de sucesso, e certamente alguns fracassos, é possível endereçar a responsabilidade de boa parte dos problemas para a gestão de portfólio de projetos ineficiente. A visão simplista de muitas empresas ao considerar que se possui o orçamento necessário para realização da carteira de projetos, automaticamente dispõe da força de realização necessária, trouxe consigo a frustração de alcançar o final do ciclo de planejamento estratégico com metade, talvez até menos, dos projetos que foram previstos devidamente realizados.

Diante disso, quero explorar alguns pontos chave que considero críticos para qualquer profissional, sendo ele executivo ou gestor, que assume o desafio de orquestrar um portfólio de projetos.

Para onde vamos?

Os componentes estratégicos devem ser o principal insumo para a criação do portfólio de projetos.

Vale a máxima de Lewis Carroll na obra “Alice no País das Maravilhas”: Quando não se sabe para aonde vai qualquer caminho serve.

Ao se estabelecer a missão, visão e valores, antes da concepção do portfólio de projetos, alinhamos os esforços de forma que todas as demandas contribuam com obtenção do valor esperado pela empresa (financeiro, operacional, oportunidade, etc). Em seu benchmarking “Pulse of the profession”, o PMI indica como um dos elementos de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos das empresas, o alinhamento estratégico para todas os projetos em execução. Quanto mais projetos conectados à visão, missão e valores, maior as chances de obter o valor esperado e a possibilidade de otimização dos recursos entre os projetos.

Demanda ou projeto?

Todo projeto é uma demanda, mas nem toda demanda é um projeto.

Quando iniciei minha carreira profissional, buscava com dedicação realizar as tarefas que me eram confiadas, sendo elas simples ou complexas. Com o tempo, percebi que existiam demandas que necessitavam de um período maior de preparação. Esta limitação de conhecimentos de planejamento me levou a buscar a especialização na área de gerenciamento de projetos.

Assim como ocorreu em minha trilha profissional, toda empresa que deseja implantar a gestão de portfólio, necessita de criar um mecanismo de avaliação e classificação de demandas. Permitindo assim direcionar cada objetivo para a esteira adequada, podendo ser demandas de ciclo curto, relacionada ao menor trabalho ou complexas, sendo tratadas com todo o mix de ferramentas e técnicas de apoio a gestão de projetos disponíveis na empresa.

Quase tudo em gerenciamento de projetos é recurso

Empresas maduras em gerenciamento de projetos reconhecem que o orçamento é um importante recurso, mas não o único

O conceito de recursos não varia na esfera de projetos e portfólio. Consideramos que a mudança está na necessidade de tratar recursos como componentes na visão de portfólio – considerando que recursos podem ser pessoas, materiais, dinheiro, serviços, etc. No gerenciamento de portfólio, a gestão de recursos de forma “unitária” ou não agrupada pode representar um trabalho exaustivo e pouco eficiente, uma vez que o cenário de planejamento dos projetos tende a sofrer mudanças recorrentes, manter a integridade dos recursos a partir do nível de portfólio é algo não indicado.

Como a boa prática na identificação de atividades de projetos, sendo realizada a partir dos pacotes de trabalho da EAP, a apuração dos recursos necessários para realização do portfólio deve seguir o princípio de agregação em pacotes maiores de forma que tenhamos agrupamentos de recursos visíveis, úteis no balanceamento de projetos no portfolio.

Vale ressaltar que quanto mais preciso o planejamento dos projetos, maior a visibilidade dos componentes de recursos no nível do portfólio, menor a possibilidade de falta, atrasos na liberação e não identificação de recursos necessários. Caso os recursos estejam sob o regime CLT, a desalocação e a contratação também não se torna um trabalho trivial.

O projeto certo?

Não adianta fazer certo o projeto errado

Ao final do trabalho de identificação e classificação das demandas, na maioria das vezes temos uma lista de projetos que iniciarão no primeiro dia do ciclo do portfólio. Considero que temos dois grandes trabalhos:

1 – Realizar o balanceamento do portfólio, considerando a classificação por recursos, criticidade, riscos, valor, etc.

2 – Alinhar as expectativas junto aos stakeholders. Importante considerar que além do patrocinador, cliente e gerente do projeto, fazem parte também os profissionais que irão atuar na equipe, fornecedores e lideranças funcionais.

Neste momento, é importante levar as informações de apoio a tomada de decisão para a alta gerência, de forma que seja possível avaliar qual o melhor cenário considerando a capacidade de realização de projetos da empresa e o nível de tolerância aos riscos.

Para praticar: 

• Vídeo PPP – Planejamento de Projetos Pessoais – http://pmbasis.com.br/?p=554
• Workshop de Balanceamento de Portfólio – http://www.saletto.com.br/pmkb-e-saletto-estiveram-presentes-no-program-portfolio-management-summit-2014-no-rio-de-janeiro

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