Publicado em 01/12/2013
Resumo – Este artigo pretende apontar as práticas de gerenciamento que têm maior efeito sobre os resultados de um projeto, em relação ao prazo, custo e atingimento dos objetivos de negócio. Para tanto, o autor realizou uma pesquisa com 202 projetos no Brasil, em 2011, para verificar a utilização ou não de 106 práticas, consideradas relevantes por ele, nas dimensões Processo, Organização, Pessoas e Tecnologia.
I Introdução
Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados para viabilizar essas mudanças. No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB)1 de 2011, cerca de 800 bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF), o que dã uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Este indicador mede o quanto as empresas aumentaram os seus bens de capital, ou seja, aqueles bens que servem para produzir outros bens.
São basicamente máquinas, equipamentos e material de construção, o que consiste quase que inteiramente em projetos de investimento. Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute)2, 63% das Organizações relataram que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.
Nessa pesquisa, as empresas relataram que o desenvolvimento de metodologia de Gerenciamento de Projetos (53%), Implementação de Indicadores de Projetos (52%) e Programas de Capacitação em Gerenciamento de Projetos (49%) eram os principais investimentos programados para os próximos 12 meses.
Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de projetos no Brasil, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os resultados esperados.
Devemos atuar então de forma objetiva no desenvolvimento de uma maturidade em gerenciamento de projetos. Para isso devemos identificar os fatores, ou seja, os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a probabilidade de seu sucesso. Este artigo pretende citar as práticas que concorrem ou contribuem para o sucesso do gerenciamento de um projeto.
II A Maturidade e o sucesso no Gerenciamento de Projetos
A PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de maturidade3 leva a um melhor desempenho em projetos. Outro resultado da pesquisa é que somente 2,5% dos projetos estavam no prazo, dentro do orçamento e escopo, e entregando os corretos benefícios para o negócio. Pelo estudo, existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional: processos, estrutura, pessoas e sistemas, com a maturidade sendo estabelecida pelo nível mais baixo dessas quatro dimensões. As seguintes conclusões foram apresentadas nesse estudo:
a) Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos;
b) A maioria das organizações está em estágios preliminares de maturidade e reconhece que precisa subir de nível. Consequentemente, a eficiência, eficácia, velocidade e qualidade com que as empresas gerenciam e entregam projetos são fatores chave de competição;
c) Falhas em projetos são geralmente consequências de aspectos organizacionais que gerentes de projetos têm pouca influência;
d) A Organização das empresas tem uma forte influência no desempenho de projetos;
e) Desenvolvimento da equipe e certificação profissional aumentam o desempenho dos projetos;
f) A utilização de software de gerenciamento de projetos está associada ao nível de maturidade.
III As dimensões do Gerenciamento de Projetos
Silveira (2008) realizou estudo em 360 Organizações brasileiras cujos resultados permitiram concluir que os principais fatores contribuintes que podem impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização.
Processo
O gerenciamento de projetos é formado por um conjunto de processos, que de forma organizada são agrupados em uma metodologia de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK® (PMI, 2008) propõe que o gerenciamento de projetos seja feito com 42 processos e 9 áreas de conhecimento (Integração, Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Comunicação, Risco, Recursos Humanos e Aquisições).
Tecnologia
As organizações utilizam tecnologia para automatizar parte de seus processos, dando suporte ao gerenciamento e permitindo a tomada de decisões.
Pessoas
A essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de pessoas (gerentes de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe etc.). Silveira (2008) define esta dimensão como sendo os recursos especializados com conhecimento, habilidades e atitudes, ao se trabalhar como uma equipe, e que conduzem e contribuem para o projeto atingir, com sucesso, o resultado.
Organização
Esta dimensão consiste na forma como a organização está estruturada para tocar os seus projetos. Nesta dimensão, também segundo Silveira (2008), devem ser observados os fatores cultura, estrutura organizacional, escritório de projetos e patrocínio executivo. O fator Cultura apresenta os valores e princípios que podem servir como base para um gerenciamento de projetos maduros nas organizações. O fator Estrutura Organizacional apresenta as diversas modalidades à luz das atribuições, responsabilidades, autoridades, poder, normas e procedimentos em busca da maturidade organizacional. O fator Escritório de Projetos apresenta essa unidade organizacional, seu papel e responsabilidades dentro da estratégia corporativa, para refletir a maturidade. O fator Patrocínio Executivo apresenta esse papel nas organizações no suporte político e ativo em projetos durante o ciclo de vida.
IV A Pesquisa
No 2º semestre de 2011 o autor realizou uma pesquisa com 202 projetos no Brasil em que foi verificada a utilização ou não de 106 práticas, consideradas relevantes pelo autor, nas dimensões Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia. Os objetivos principais eram os seguintes:
- Identificar as práticas de gerenciamento mais utilizadas pelos projetos.
- Determinar que práticas, no que diz respeito a Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia, mais influenciam os resultados do projeto quanto ao custo, prazo e atendimento aos objetivos para o negócio.
V As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos
A metáfora de “bala de prata”4 se aplica a qualquer ação que terá uma extrema eficácia na solução de um problema. A questão é que temos de utilizar a “bala” correta e ter boa pontaria de forma a não desperdiçarmos os recursos da Organização.
A análise das respostas da pesquisa, citada no item anterior, apontou que tanto o resultado de prazo como o atendimento aos objetivos do negócio foram predominantemente influenciados pelas práticas de gerenciamento de riscos e pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto). Já o resultado de custo teve a influência principal da dimensão “Pessoas”.
As dez (10) práticas que mais influenciaram os resultados de prazo foram:
- O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto;
- A organização possuir um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos
- Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaborarem conforme necessário para com os objetivos do projeto.
- Utilizar uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa
- Efetuar o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (Earned Value Management)
- O gerente do projeto já ter gerenciado um projeto de escopo semelhante
- As respostas aos riscos planejadas serem executadas
- Os executivos da organização darem suporte ao gerenciamento do projeto
- Os recursos serem alocados às tarefas para a definição do esforço / duração das tarefas
- A linha de base (baseline) ser salva após a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto
As dez (10) práticas que mais influenciaram os resultados de custo foram:
- O Aceite final foi formalizado
- Foi realizada uma reunião de partida (kick-off)
- Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma
- O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo
- O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto
- Foi elaborado o Plano do projeto
- O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma
- Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto
- O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas
- A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos
As dez (10) práticas que mais influenciaram o atingimento dos resultados para o negócio foram:
- Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto
- Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou documento similar
- Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos
- Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do projeto
- A organização deu a autoridade necessária para o exercício da função do gerente de projeto
- Os Calendários dos recursos foram definidos
- Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto
- O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto
- O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo do produto a ser gerado pelo projeto
- O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal motivado.
VI Conclusão
Vimos neste artigo que o gerenciamento de projetos é um conhecimento que tem sido demandado cada vez com mais intensidade nos últimos anos. Porém, precisamos identificar quais as práticas que realmente contribuem para o sucesso no gerenciamento de um projeto, de forma a focar nossos esforços. Esses fatores, que levam à maturidade do gerenciamento de projetos, são referentes a processo, tecnologia, pessoas e organização. Um dos resultados apontado por pesquisa realizada pelos autores foi que o sucesso do projeto é altamente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto).
Bibliografia
- Anbari, Frank. Estratégia, Geração de Valor e Pesquisa em Gerenciamento de Projetos.
- PMI – Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). USA: PMI, 2008.
- PMI – Project Management Institute (Editor). Revista PMI Today, edição janeiro de 2012. USA: PMI, 2012.
- PRICEWATERHOUSECOOPERS. Boosting business performance through programme and project management. USA.PWC, 2004.
- SILVEIRA, Gutenberg de Araújo. Fatores Contribuintes para a Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Um Estudo em Empresas Brasileiras – Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo – São Paulo, 2008.
1 PIB em 2011. Fonte: IBGE
2 Fonte: http://www.pmsurvey.org/
3 Segundo o Dicionário de Aurélio Buarque de Holanda, maturidade é o estado em que está plenamente desenvolvido; perfeição; excelência; primor; época desse desenvolvimento.
4 Segundo a enciclopédia Wikipédia, a expressão “bala de prata” (silver bullet) tem origem no folclore. Tradicionalmente, a bala de prata é a única que tem eficácia contra o lobisomem. http://en.wikipedia.org/wiki/Silver_bullet
Sobre o Colunista: Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras).
E-mail de contato: magno@beware.com.br
Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.
Prezado professor Carlos Magno, seu artigo foi de muito relevância para que meus conhecimentos teóricos sobre Gerenciamento de Projetos fiquem ainda mais embasados.
Quando você diz no artigo que devemos identificar as melhores práticas que tem melhor efeito sobre os resultados do projeto, frisando nas dimensões dos Processos, da Organização, das Pessoas e da Tecnologia consegui visualizar bem estes efeitos. Pois, a Organização é o “indivíduo” a ser trabalhado, por meio dos Processos que são ” as mãos a obra”, que através das “Pessoas” peças fundamentais de realização, utilizaram as “Tecnologias” para execução e busca para a garantia de sucesso das ações.
Outra parte do seu texto que achei curiosa e bem informativa foi quando pontuou as praticas que contribuem para o sucesso dos projetos e acentuou o uso das Balas de Prata. O qual disse que devemos “atirar” com precisão e perspicácia ao utilizarmos os recursos que a organização nos oferece para a resolução dos problemas. Percebi que quando mostrou que o Prazo, o Custo e o Negócio influenciam de forma drástica os resultados e que os pontos relacionados a estes que mais se repetiam eram que o GP deveria ser bem preparado, termos um bom gerenciamento de custos, os recursos devem ser alocados às tarefas para a definição dos esforços e que as pessoas que desenvolvem diferentes papéis e funções na organização colaborarem conforme necessário para que os objetivos do projeto sejam alcançados. Ou seja, o resultado positivo dos projetos dependem fundamentalmente do GP, das Pessoas, dos Recursos e dos Custos.
De uma forma geral, o que se observa é que o gerenciamento de projetos é conduzido quase que de forma intuitiva pelos profissionais que atuam nesta área. Aparentemente, não há uma preocupação em seguir uma metodologia padronizada. O que se vê, são esforços pontuais e sem suporte corporativo. Na falta de um padrão, impera o descontrole dos projetos em todos seus aspectos: custo, escopo, prazo, qualidade, etc. A princípio, poderia se dizer que a média gerência, com certa conivência da alta direção, entende que o gerenciamento de projetos, em sua forma ampla, é um gerador de burocracia que leva a atrasos e aumento de serviço. Esta visão míope tem profundos vícios culturais, razão pela qual o processo de evolução é bastante lento. Por outro lado, há outro importante fator que atua como pano de fundo neste cenário. Um projeto adequadamente gerenciado exporia as falhas pessoais e sistêmicas da organização. Uma vez conhecidas, estas vulnerabilidades precisariam ser resolvidas, o que nos levaria novamente ao primeiro fator: Cultura empresarial.
Melhor dizendo, um projeto definido de forma subjetiva e generalista levará a resultados igualmente imprecisos, o que impossibilitará uma correta avaliação de seu sucesso.
Se conduzido de forma adequada, todas as partes interessadas compreenderiam o projeto, entenderiam a sua real necessidade, poderiam avaliar como seus resultados satisfazem às metas estabelecidas e desta forma, se comprometeriam com o mesmo. Com certeza seriam apurados ganhos significativos com minimização de prazos e eliminação de atrasos, redução de necessidades de mudanças devido a falhas no escopo, redução de custos devido a atrasos, mudanças de escopo, etc. Isso sem levar em conta as inúmeras oportunidades de evolução do processo e de projetos futuros com a incorporação das lições aprendidas. Em resumo, a burocracia gerada e a disciplina exigida são um preço mínimo se comparados aos ganhos proporcionados por um adequado gerenciamento de projetos. Assim sendo, o desafio maior reside na quebra de paradigmas culturais.
Por Ronaldo Ramos da Silva, Engenheiro Mecânico e de segurança do Trabalho