Priorização de Projetos: Aplicação do Método Analytic Hierarchy Process

Análise de metodologias para gerenciamento de programas e múltiplos projetos: Priorização de Projetos – Aplicação do Método Analytic Hierarchy Process

Resumo

Os métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos estão cada vez mais reconhecidos pelos setores públicos e privados. Atualmente, o gerenciamento individual de projetos não tem sido suficiente, pois eles são gerenciados por meio de programas em um ambiente de múltiplos projetos. O gerenciamento de programas e múltiplos projetos possuem características e necessidades específicas, exigindo assim processos de gestão diversificados para responder aos desafios originados pelas constantes mudanças e melhoria da qualidade demandas pelas organizações. Este artigo analisa metodologias de seleção e priorização de projetos e aplica o modelo AHP, que é um dos métodos mais conhecidos da atualidade.

1. Introdução

1.1 Delimitação do Tema

O gerenciamento de projetos tem sido evidenciado como uma das grandes necessidades atuais das organizações e, com isso, surge também a necessidade de compreender a sua utilização, benefícios e possibilidades de aplicação. A excelência na gestão de projetos tornou-se uma arma competitiva que atrai novos negócios e mantém os clientes tradicionais (KERZNER, 2006).

O gerenciamento de projetos também tem sido fonte de soluções para o desdobramento e execução do planejamento estratégico das empresas. Sendo o planejamento estratégico o processo de tomada de decisões para direcionar o futuro da organização (ANSOFF, 1977), sua realização ocorre por meio de projetos que vão gerar resultados para alcance das metas propostas nesse plano. Assim, se faz necessário selecionar e priorizar os projetos para que a organização aumente as chances de sucesso no alcance de seus resultados.

1.2 Objetivo

O objetivo desse artigo é analisar as metodologias de priorização de projetos, visando sua efetividade no planejamento estratégico. Os objetivos específicos são: identificar e estudar metodologias de gerenciamento de programas e múltiplos projetos; comparar metodologias para priorização de projetos e aplicar um modelo de priorização de projetos.

1.3 Justificativa

O gerenciamento de projetos é um ponto crítico para o sucesso das organizações, pois os projetos estão diretamente relacionados ao conjunto de atividades que resultam em inovações organizacionais como produtos, serviços e processos (KERZNER, 2006).

A seleção de projetos não é uma tarefa simples, principalmente pelas relações que podem existir entre os projetos e as incertezas inerentes aos parâmetros de cada projeto tais como custo, retorno e risco (RĂDULESCU e RĂDULESCU, 2001). Esse trabalho vai mostrar como a seleção e priorização de projetos podem trazer benefícios para as organizações.

2. Revisão de Literatura

O tema gerenciamento de portfólio assumiu maior destaque na literatura de gerenciamento de projetos no início do século, em função da crescente importância da atividade de projetos nas organizações e principalmente dos problemas da existência de múltiplos projetos simultâneos e concorrentes (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2006).

Segundo Meredith e Mantel Jr. (2003), a avaliação e seleção de projetos é o processo de avaliar projetos individuais ou grupos de projetos e então escolher destes quais serão implementados de forma que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos.

Moore e Baker (1969) classificaram os modelos de seleção de projetos em quatro categorias: (i) modelos de escoragem – pontuações atribuídas a critérios de decisão sobre aspectos do projeto como um todo, caracterizando uma somatória de pontos; (ii) modelos econômicos – pontuação baseada em informações econômicas ou financeiras como valor presente líquido ou taxa de retorno; (iii) modelos de otimização limitada – que procura traduzir dados de teor econômico em informações sobre restrições de recursos e assim determinar os projetos que podem ser executados à luz destas restrições; (iv) modelo de análise de risco – que realiza simulações com várias informações sobre o projeto e permite analisar o grau de risco de um dado projeto ou do portfólio como um todo.

Archer e Ghasemzadeh (1999) propuseram um modelo para a seleção de projetos que consiste de seis estágios discretos e inter-relacionados: desenvolvimento estratégico, pré-triagem; análise individual dos projetos, triagem, seleção de portfólio ótimo e ajuste de portfólio.

Meredith e Mantel Jr (2000) categorizam os métodos, separando em modelos numéricos e não-numéricos. Haal e Nauda (1990), definem quatro grandes categorias, sendo elas as dos métodos de mensuração de benefícios, de planejamento estratégico, de otimização e os ad hoc. Henriksen e Traynor (1999) declaram que os métodos se encaixam em uma das seguintes categorias: (i) revisão aos pares não-estruturada; (ii) programação matemática, (iii) pontuação; (iv) análise de decisão; (v) métodos interativos; (vi) inteligência artificial; e (vii) otimização de portfólio.

Cooper et al. (2001) divide os métodos em sete grandes categorias de modelos: (i) econômicos; (ii) econômicos probabilísticos; (iii) de pontuação; (iv) abordagens comportamentais; (v) otimizações matemáticas; (vi) sistemas de apoio à decisão; e (vii) abordagens de mapeamento.

Cooper et al. (2001) através de pesquisa empírica constatou que apesar dos modelos financeiros serem os mais usados, foram os que retornaram os piores resultados. Killen et al. (2007) afirma que o problema não está no rigor ou nos modelos utilizados e sim na baixa qualidade dos dados, dos planejamentos e das previsões para os projetos.

Além das questões técnicas sobre o uso de modelos de seleção de projetos, devem ser consideradas como fatores críticos de sucesso as questões relacionadas (i) à adequação do modelo adotado à realidade de tomada de decisão da organização; (ii) a capacidade do modelo em trabalhar com múltiplos períodos e simular vários aspectos internos e externos á organização, de maneira que a decisão seja otimizada; (iii) a flexibilidade do modelo em responder às várias situações, informações e resultados esperados; (iv) à facilidade de uso do modelo pelos participantes quando do processo de seleção; (v) aos custos de implementação ser coerentes com os resultados obtidos (MEREDITH e MANTEL JR., 2003).

Cao e Ding (2008) destacam que a inter-relação entre os projetos constitui-se o mais crítico de todos os fatores envolvidos no processo de seleção de um portfólio de projetos por razões tais como: (i) não se tem como mapear todas as relações entre os projetos, e (ii) quantificar estas relações constitui um desafio.

3. Desenvolvimento

3.1 Definição do Modelo

O modelo AHP, que é um procedimento poderoso e flexível, que pode ser aproveitado no gerenciamento de portfólio, conferindo robustez e fidedignidade ao processo de seleção e priorização de projetos (LEVINE, 2005).

O AHP (Analytic Hierarchy Process) foi criado por Thomas Saaty na década de 1970 com o objetivo de auxiliar processos de tomada de decisão que envolva critérios subjetivos (SAATY, 2008). Esse método é utilizado em seleção e priorização de projetos, pois permite que se avalie um projeto considerando critérios múltiplos que são transformados em dados. O AHP é baseado em três princípios do pensamento analítico:

• Construção de hierarquias: o problema é decomposto em níveis hierárquicos como forma de buscar uma melhor compreensão e avaliação do mesmo;
• Estabelecer prioridades: habilidade do ser humano perceber o relacionamento entre objetos e situações, comparando pares à luz de um determinado critério;
• Consistência lógica: é possível avaliar o modelo de priorização construído quanto a sua consistência.

A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente. A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjacente (SAATY, 2008).

3.2 Aplicação do Modelo

A organização escolhida é uma empresa com aproximadamente mil funcionários e um escritório de projetos que foi criado em 2010. A empresa possui uma carteira de dez projetos, que foram avaliados e selecionados, entretanto, os registros de avaliação e a metodologia utilizada não foram documentados. Os dados coletados para esta pesquisa referem-se aos projetos em andamentos e as informações de cada um dos projetos foram fornecidas pelo gerente de projeto.

Foram selecionados quatro critérios para seleção e priorização dos projetos:

1. Alinhamento com a estratégia: refere-se ao grau de contribuição para os objetivos estratégicos da organização.
2. Fase do projeto: refere-se à fase em que o projeto se encontra atualmente.
3. Recurso: refere-se à forma com quem o recurso para o projeto será disponibilizado.
4. Nível de conhecimento técnico da solução: refere-se ao nível de conhecimento da organização na solução a ser implantada pelo projeto.

A partir da definição dos critérios para seleção e priorização dos projetos, estes foram avaliados par a par, determinando a importância relativa entre eles e seu peso, conforme apresentado na Tabela 1.

Tabela 1: Avaliação para a par dos critérios

Para estabelecer realizar a avaliação par a par dos critérios, utilizou-se a escala de importância adaptada de Saaty (1994) conforme mostra a Tabela 2

Tabela 2: Escala de importância relativa

A interpretação e comparação das avaliações são realizadas a partir da normalização da matriz, através da divisão entre cada valor e a soma total. Os dados normalizados são apresentados na Tabela 3. A taxa de consistência é de 2,5%, o que é considerada uma matriz consistente.

Tabela 3: Matriz de normalização dos critérios

A partir das prioridades dos critérios estabelecidas, é possível determinar como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relação aos critérios. Da mesma maneira que foi realizada para a priorização dos critérios, os projetos são analisados dois a dois dentro dos critérios definidos.

4.Resultados e Discussão

A prioridade final dos projetos foi determinada pelo somatório dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critério.

O projeto com maior aderência as metas definidas é o Projeto 10. Os projetos 10, 02 e 05 contribuem com 48% da meta.

Diferentes modelos de seleção de projetos podem ser adotados na medida em que o projeto avança em seu ciclo de vida, caracterizando desta forma uma seleção de projetos em fases. Em cada início de fase, os projetos devem ser reavaliados sobre sua continuidade no portfólio, sendo utilizado em cada estágio um modelo para avaliação do projeto.

5. Conclusões

A seleção de projetos não é uma atividade de execução única no ciclo de vida de gestão de um portfólio. Pelo contrario, dado que as variáveis internas e externas ao portfólio podem sofrer alterações ao longo do ciclo de vida de execução de um portfólio, de tempos em tempos é necessário que sejam avaliados os critérios de seleção dos projetos a ponto de um projeto ser descontinuado para que outro possa fazer ser incorporado à carteira de projetos e assim garantir a qualidade do portfólio.

Em processos de decisão complexos, onde existem vários critérios a serem observados para a escolha das alternativas, o método de análise hierárquica é muito vantajoso na estruturação do problema e modelagem matemática. A sua abordagem de divisão de critérios em hierarquias e correlação de alternativas com critérios, permite uma fácil compreensão e melhor avaliação do problema. O método compara pares de alternativas e usa a opinião de especialistas para derivar escalas de prioridades, o que posteriormente permite uma comparação matemática dos vários projetos em avaliação.

Esse trabalho permitiu concluir que o sistema de priorização é capaz de alinhar a carteira de projetos às diretrizes da organização, de modo a direcionar os recursos aos projetos prioritários. O sistema de priorização de projeto para alinhamento estratégico do portfólio propicia uma visão de quais projetos necessitam de tomadas decisões imediatas, permitindo aos envolvidos ter uma visão estratégica.

Veja a apresentação sobre o artigo: https://pmkb.com.br/wp-content/uploads/2017/12/pmkb_pro_017.pdf

Referências

• ANSOFF, H. I. Strategic Management of Technology – The Journal of Business Strategy: Vol.7 number 3 p.28-39, 1987.
• ARCHER, N. P., GHASEMZADEH, F. An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, Reino Unido, Vol. 17, number 4, p. 207–216, 1999.
• CAO, R.; DING, W.; TIAN, C. Using Resource and Portfolio Management solution toalign IT Investment with Business. International Journal of Electronic Business, Vol. 4, nº 3-4. 2006. p. 239-246.
• COOPER, R.G., EDGETT, S.J, AND KLEINSCHMIDT, E.J., Portfólio management for new products, Cambridge, Mass.:Perseus, 2001.
• HENRIKSEN, A.D, TRAYNOR, A.J., A Practical R&D Project-Selection Scoring Tool. IEEE Transaction on Engineering Management. New York, v.43, n.42, May, 1999.
• KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
• LEVINE, H. A. Project Portfolio Management: A practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. USA: Jossey-Bass, 2005.
• MEREDITH, J.R., MANTEL, S.J. Administração de projetos, uma abordagem gerencial 4ed – Editora LTC: 2003.
• MOORE, J. R.; BAKER, N. R. Computational Analysis of Scoring Models for R&D Project Selection. Management Science, Vol. 16, Nro. 4, p. 212-232, 1969.
• RĂDULESCU1, Z., RĂDULESCU, M. Project Portfólio Selection Models and Decision Support, Research Paper, National Institute for Research & Development in Informatics, Romania, 2001.
• SAATY, T. L. How to make a decision: the analytic hierarchy process. Interfaces, [S.l.], v. 24, no. 6, p. 19-43, 1994.
• SAATY, T. L. Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors – The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. 2008

Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho é formado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. E-mail de contato: contato@italonaweb.com.br

João Carlos Araújo da Silva Neto, MsC, MBA, PMP, APMC – E-mail de contato: joaocasn@yahoo.com.br

Nebai Tavares Gontijo, Eng

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