Recuperação de Projetos em crise

RESUMO

O que determina uma Crise?

Quanto custa o Fracasso?

Qual a causa Raiz da Crise?

Quais os Fatores Críticos de Sucesso para o Projeto?

INTRODUCAO

Uma crise, por definição, é uma mudança brusca ou uma alteração importante no desenvolvimento de qualquer evento/acontecimento. Essas alterações podem ser físicas ou simbólicas. Crise também é uma situação complicada ou de escassez.

DESENVOLVIMENTO

Projeto em Crise pode ser definido como um projeto cuja variação entre o esperado e o realizado excedeu os limites de tolerância aceitáveis, fazendo com que ele entre em uma rota que possa levá-lo ao fracasso.

Um projeto em crise sempre apresenta sinais que podem facilitar sua identificação. Aspectos relacionados aos stakeholders, aos recursos do projeto, a documentação e as restrições (escopo, custo, tempo, qualidade, riscos) permitem gerar uma percepção rápida e direta do nível do problema em que o projeto se encontra.

Determinando os Sinais Vitais

Um conjunto de sinais vitais e modelos de avaliação qualitativa, são necessários, podem ser construídos no sentido de desenvolver um critério mais preciso sobre a real vitalidade do projeto.

Fluxo para Término Antecipado

• Adição – Terminar o projeto adicionando o trabalho a ser feito e todos os seus recursos a um projeto maior.
• Absorção – Terminar o projeto absorvendo os trabalhos do projeto problemático por outro projeto, sem que os recursos e infra-estrutura acompanhem os trabalhos.
• Inanição – Terminar o projeto por inanição (fome), onde os recursos que sustentam o projeto deixam de ser fornecidos e o projeto termina por falta completa de recursos.
• Extinção – Terminar o projeto por extinção, onde uma ação imediata de cancelamento é tomada e o projeto deixa de existir, tendo apenas resgatados os trabalhos já prontos e que eventualmente possam ser aproveitados.

Plano de Recuperação

Então diversas ações que o gerente de projeto e o time devem fazer para garantir o sucesso do plano de recuperação. São elas:

• Reestruturar o time do projeto e/ou aumentar os controles sobre o trabalho.
• Solidificar, politicamente, o projeto junto ao patrocinador, aos executivos e aos envolvidos, buscando apoio amplo e irrestrito.
• Estruturar um plano de comunicações efetivo com foco nas mudanças efetuadas e seus resultados.
• Fomentar e manter uma atitude e ambiente otimista e com foco no sucesso.
• Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da estratégia de recuperação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• KAMPUR, G. K. (2001). How to Kill a Troubled Project. San Ramon: Center for Project Management.
• LONG, S. P. (2003). Succeeding With Troubled Projects. Baltimore: Project Management Institute Global Congress 2003.
• ROYER, I. (2003). Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Boston: Harvard Business Review.
• SAROKIN, M. (2005). 10 Indicators of a Troubled Project. EDS Next Big Thing Blog.
• STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.
• VARGAS, R. V. (2004). Using Earned Value Management Indexes as a Team Development Factor and a Compensation Tool.Prague: Project Management Institute Global Congress EMEA.
• WARD, J. L. (2003). There is a Signpost Up Ahead! Recognizing and Dealing with Project Warning Signs. Baltimore: PMI Global Congress North America 2003.
• VARGAS, R. V. (2009). Identificando e Recuperando Projetos Problemáticos: Como Resgatar seu Projeto do Fracasso.

Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI).

E-mail de contato: silasserpa@gmail.com

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