Técnica do Valor Agregado, o desafio de indicadores consistentes para seu projeto

Há muito tempo queria escrever algo completo sobre este assunto. Tanto de entendimentos básicos até boas práticas.

Para chegarmos na Técnica do Valor Agregado, TVA (ou EVT, Earned Value Technique), temos que antes percorrer um caminho (recomendo a leitura sequencial):

• Entendimento de curvas de esforço no planejamento;
• Método “canetinha”;
• Modelagem curva esforço no Excel;
• Curva “S” forma comum;
• Peso da curva claro;
• Armadilhas da curva “S”, a falsa boca do jacaré;
• Replanejamento;
• Para gerar a curva custo ou venda?
• Controle de um Projeto com TVA;
  • Elementos do TVA;
  • Indicadores de desempenho de prazo e custo;
  • Projeções simples ao término;
  • Exemplo físico simples;
  • Um insight da indústria;
  • Uma curva real de um cliente (gentilmente, cedida!);
  • Requisitos para aplicação no Project;
  • Lean Template – minha abordagem;
    
  • Variantes de abordagem.
    
• Mensagem final.
  

Entendimento de curvas de esforço no planejamento

Um projeto com um cronograma só de tempo (Estrutura Analítica, EAP + durações + rede de precedência) não me diz nada quanto a sua exiquibilidade. Voltamos a definição de projeto:

“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” – PMBOK 4ª. Edição, PMI.

Vamos analisar 4 palavras de forma direta:

• produto – EAP definida estabelece as entregas, claramente;
• temporário – Projeto tem início, meio e fim é o nosso cronograma de tempo;
• empreendido – Um bom líder uma boa equipe;
• esforço – Esta é nossa palavra de trabalho agora.

Esforço podemos ver sob duas óticas, HH (hora homem, vamos dizer que é uma expressão que remete a um só gênero, melhor seria, somente H ou HT, horas de trabalho) ou R$, custo. Este distribuído período a período gera uma curva e a análise dela é que dá a exequibilidade do projeto. O período depende do porte do projeto, mas pode ser semana a semana, mês a mês.

A priori a curva de esforço de um projeto deve se aproximar de uma distribuição normal, ou curva de Gauss, ou seja, temos uma mobilização, o pico de execução e depois uma desmobilização. Para projetos grandes e/ou complexos a curva de Gauss é a primeira premissa para distribuição do esforço, principalmente, financeiro.

Ela pode ser apresentada em valores absolutos ou %. Com esta vou analisar minha disponibilidade de esforço período a período. A curva pode ter a média (centro) deslocada. Comum é falarmos em curvas com média em 33,3% e 66,7% do total como premissa de projeto também.

Isto é válido principalmente para projetos grandes e/ou complexos. Qualquer formato diferente deve então ser analisado da sua lógica, o que gera um pico ou um vale no gráfico.

Método “canetinha”

Em um projeto onde tínhamos uma característica que havia uma mobilização e desmobilização gradual, normal, e no decorrer do projeto um ritmo de produção, ou seja, uma linha reta em teoria. O que fizemos:

• Lançamos os recursos na tarefa do Project gerando, então, horas trabalhadas nas tarefas;
• Dividimos estas horas, para uma aproximação, pelo número de horas dia para termos o número de pessoas por dia, tamanho da equipe direta;
• Geramos um gráfico e riscamos com um “canetinha” sobre ele para se ter a curva desejável em determinado patamar de pessoas;
• Voltou-se para o Project e acertando-se a rede de precedência equilibrou-se o projeto.

Modelagem curva esforço no Excel

Desenvolvi uma planilha que permite modelar a curva conforme a característica do projeto. Temos aí a curva “tartaruga” (por causa do casco) que seria uma normal com as pontas mais elevadas! A planilha está disponibilizada aqui. Esta curva abaixo foi parametrizada nesta planilha.

Curva “S” forma comum

A curva “S” nada mais é que a curva de esforço acumulada no tempo, ou seja, sua integral.

Comum é vermos a curva “S” com duas linhas % planejado x % executado. Lembro que no Project sem personalização de campos não temos, diretamente, o campo % planejado. Isto será alvo de outro post, futuro.

Peso da curva claro

Outro ponto importante é definir, claramente, qual será a base de esforço para geração da curva: HH, R$ ou peso arbitrado (heurística própria levando em conta a criticidade e valores dos itens), ou seja, o % planejado e % executado será calculado a partir de qual peso. Lembro que o % concluído do Project é com base no tempo das tarefas, ou seja, não apropriado para gerar curva “S”. Para gerar curva “S” temos que ter um peso de esforço como os anteriores para então poder avaliar a exiquibilidade do projeto no planejamento e a efetividade da realização no controle.

Armadilhas da curva “S”, a falsa boca do jacaré

O mercado cunhou um termo para quando a curva do % executado descola do % planejado para menos, “abriu a boca do jacaré”. Entende-se que isto não seja algo agradável. Acontece que se o esforço realizado ao final do projeto for menor, não necessariamente abriu a boca do jacaré e sim estava o projeto mal estimado.

O AVA resolverá esta questão ao ponto que avaliar o que estava planejado contra o que se está entregando e não só realizando.

Replanejamento

Com o tempo se o projeto sofre atraso aparece uma terceira curva que é o % replanejado! Veja o exemplo da figura.

Para gerar a curva custo ou venda?

Sob o ponto de vista do contratante o custo é o preço de venda do contratado. O contratado já para ter uma visão de desempenho deve olhar para o seu custo. Na verdade, teríamos, dois set’s de indicadores, o do contratante que dá o desempenho do projeto e do contratado que dá o desempenho do seu custo, ou seja, sua saúde financeira. O ideal é termos um só cronograma, ou vários integrados (em uma plataforma EPM ou agora Project Online, ou seja, EPM oferecido como SaaS dentro do Office 365) que dê uma visão única para gerenciar as interfaces, mas muitas vezes o contratante impõem uma EAP fraca ou sem visão executiva e se o contratado desejar ter desempenho terá que manter dois cronogramas, o seu (custo) e o da medição (venda).

Controle de um Projeto com TVA

Método desenvolvido, inicialmente, pelo Departamento de Defesa Americano para avaliação de desempenho de projetos. A partir da variável custo é verificado o custo aplicado a tempo que gera o Índice de Desempenho de Prazo (IDP) e contra o custo real que gera o Índice de Desempenho de Custo (IDC). É importante avaliar o IDP e seu complementar IDPAC (Índice de Desempenho de Prazo a Concluir), ou seja, se de uma performance baixa o quanto tenho que pisar, melhorar esta performance no próximo período, no acelerador para voltar ao desejado que é 1. É possível avaliar o IDC, mas este depende da entrada de custos realizados e não somente o avanço físico.

Elementos do TVA

• COTA = Custo Orçado do Trabalho Agendado = VP = Valor Planejado = Orçado * % Planejado
• COTR = Custo Orçado do Trabalho Realizado = VA = Valor Agregado = Orçado * % Realizado
• CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = VR = Valor Real

Indicadores de desempenho de prazo e custo

• IDP (Índice de Desempenho de Prazo) = VA / VP => simplificando = Orçado * % Previsto /Orçado * % Planejado = % Previsto / % Planejado
• IDC (Índice de Desempenho de Custo) = VA / VR = Orçado * % Previsto / Orçado * % Financeiro Realizado = % Previsto / % Financeiro Realizado
• IDPAC = (Índice de Desempenho de Prazo A Concluir) = (Orçado – VA) / (Orçado – VP) => simplificando = (1 – % Previsto) / (1 – % Planejado)

Para entender, graficamente, imagine se esticarmos a curva “S” e transformarmos em uma linha reta que será = 1 se ambos % Previsto e % Planejado (no caso do IDP com foco em prazo) ou % Financeiro Realizado (no caso do IDC com foco em custo) forem iguais, ou seja, o desempenho esperado. Agora se o desempenho esperado for maior que 1 significa desempenho melhor e se for menor que 1 é pior. Exemplo, se meu IDC é 0,83 significa que para cada real gasto se está produzindo apenas R$0,83 e se meu IDP é 1,1 significa que para cada dia planejado se está realizando 1,1 dias.

Como os índices, indicadores, são acumulados quanto mais se avançar em um projeto mais pesado fica de se mover o IDP gerando IDPAC alto, ou seja, no início de um projeto, por exemplo, um IDP = 0,9 poderia ser recuperado com um IDP no próximo período de (que é o que o IDPAC aponta) de 1,1, já se aproximando do final do projeto para um IDP = 0,9 poderia ter um IDPAC = 2.

Quando não trabalhamos com TVA temos somente o COTR e o CRTR. O pessoal do TVA coloca que temos que ter um gráfico com o VP, VA e VR e neste caso teremos que pensar se o VA abaixo ou acima de um dos outros V’s o que significa, tem que ser mais direto. Eu já coloco que temos que ter um gráfico com % Previsto, % Planejado, % Medido, IDP e/ou IDC e o IDPAC (foco no prazo, tenho ou não que pisar no acelerador, isto para trabalhar com equipes é ótimo)

Projeções simples ao término

• EAT (Estimativa ao Término) = Orçado / IDC
• TAT (Tempo ao Término) = Prazo / IDP

O usual no TVA é o uso do EAT.

Exemplo físico simples

Vamos fazer a figura hipotética e simplificada para cálculos de uma tarefa que para concluir temos 100m² em 100h a um custo de R$100,00. Chego em um momento do projeto que tenho 50% do tempo mesmo já passado, 40m² realizados e R$60,00 gastos, então:

• VP = R$100,00 * 50% = R$50,00
• VA = R$100,00 * 40% = R$40,00
• CR = R$60,00
• IDP = VA / VP = R$40,00 / R$50,00 = 0,80
• IDC = VA / CR = R$40,00 / R$60,00 = 0,67
• TAT = 100h / 0,80 = 125h
• EAT = R$100,00 / 0,67 = R$150,00

Um insight da indústria

Se pegarmos uma curva de uma carta CEP (Controle Estatístico de Processo) e colocarmos como medida nominal o valor 1, teremos ao longo da fabricação da peça algumas amostras com medida maior que 1 e outras menor que 1 dentro da tolerância se a máquina bem regulada. Já 5 pontos para o mesmo lado da curva evidência que o processo deve estar saindo fora de controle, neste caso caberia o ajuste da máquina (tirar uma folga da mesma, ajustar uma ferramenta, enfim…) e no caso de um projeto, olhando para o IDP e/ou IDC poderia estar evidenciado a necessidade de um replanejamento ou um forte plano de ação, de preferência no formato 5W3H1S.

Uma curva real de um cliente (gentilmente, cedida!)

Podemos ver neste caso que a obra iniciou com uma performance superior que foi consumida ao longo do tempo, sendo que nos meses de agosto e setembro o IDP ficou = 1 e agora em outubro o IDPAC está apontando a necessidade de uma “tocadinha” no acelerador e a linha do IDP continua até o término levando em conta o cronograma atual (% Previsto e % Medido) versus o planejado (% Planejado).

Requisitos para aplicação no Project

No Project temos dois requisitos básicos:

• Linha de base salva;
• Definir qual percentual será usado para o avanço % concluído ou % físico concluído;
• Data de status definida e de preferência visualizada via linha de andamento;

E a inserção do andamento deve ser fidedigna com o que está acontecendo no projeto, datas de início e término reais garantidas das tarefas e as tarefas em andamento com avanço até a linha de andamento, esta deve estar passando reta!

No caso uso % concluído e este replica para campos calculados conforme próximo tópico.

Lean Template – minha abordagem

Desenvolvi um template onde trabalhamos de uma forma um pouco diferente, mas com os conceitos acima. Primeiramente, vamos considerar que temos um campo no Project que me traga o % Planejado, outro que me traga o % Previsto (atual) e o % Medido a partir do % Concluído e Data de status do Projeto. Atrelado a Data de Status do projeto temos a linha de andamento. No Lean Template, como o chamo, o % Planejado, % Previsto e % Medido são campos calculados com base no custo. Na verdade para poder dar o peso e fazer correta sumarização é um conjunto de 3 campos calculados para cada %. O peso pode ser alterado via alteração dos campos calculados para trabalho ou outro campo personalizado de quantitativos/peso. Com isto o IDP e IDPAC serão calculados com o peso desejado, sem necessidade de atribuição de recurso para fazer isto com premissas do tipo R$1,00/h ou R$1,00/unidade de peso.

Os campos do Project para Valor Agregado é só possível o cálculo sobre o custo (conforme esta abordagem foi desenvolvida pelo DOD) e não é possível projetar o IDP período a período como no exemplo do cliente acima. A curva é gerada, automaticamente, para Excel por uma macro não sendo necessária uma manobra comum nestes casos que é atualizar a data status para uma data a frente. Como os %’s são calculados, calculo ele com duas casa após a vírgula o que o Project não faz no seu % concluído ou % de trabalho concluído. Para medição isto é um detalhe fundamental já que 0,1% de um grande montante é significativo.

Um desafio nas macros e campos desenvolvidos foi lidar com as quebras das tarefas de forma a serem consideradas no cálculo.

Nesta abordagem uma prática comum é se lançar o orçamento no custo fixo e se atribuir os recursos que devem e valem a pena ser controlados com taxa zero só com fim, então, de controle de disponibilidade do mesmo. Esta disponibilidade serve para fazermos um trabalho de remoção de restrições e gestão de interfaces se este recurso for gerenciado.

Para garantir uma atualização correta também tem-se um campo com indicador gráfico de atualização que, basicamente, informa se o % concluído está de forma que a linha de andamento passe reto pela tarefa.

Variantes de abordagem

Ao invés de se entrar o % concluído uma outra forma é entrar no campo de custo ou trabalho o valor no período, modo de exibição Uso da Tarefa, na atribuição do recurso na tarefa. Isto seria o que chama-se atualização por Timesheet (quadro de horários), principalmente, quando o valor entrado é o número de horas trabalhada (ao qual está associada uma taxa R$/h do recurso), caso contrário, isto implica em se criar um recurso de peso tipo trabalho ou custo e a cada tarefa atribuir este no valor desejado e depois controlar via Timesheet, isto gera o % da tarefa e então demais elementos e índices.

Mensagem Final

Ativos que tenho a partir do que foi tratado acima:

• Planilha para modelagem de curva calculada x real que permite de forma macro estimar o esforço de um empreendimento;
• Lean Template com minha abordagem da TVA;
• Macros para gerar curva que podem ser adaptadas para situações especificas.

Mas a mensagem final é a mesma que dou para meus alunos, controle é disciplina, tanto que em um treinamento de Project o assunto controle representa 15 a 20% do tempo de conteúdo. Antes de mais nada, de se adotar qualquer forma de controle, os indicadores devem ser discutidos e como estes serão avaliados para garantir a consistência do controle sobre o qual haverá tomada de decisões!!! E antes disto termos uma boa estruturação do projeto, EAP, nunca esquecendo as interfaces.

No próximo post falarei sobre como termos de uma forma simples os conceitos de Corrente Crítica em um Projeto. Deste post derivará outro que falarei sobre o IDB e IDPc, estes criações minhas.

Sobre o Autor:

Alexandre Ely, Engenheiro Mecânico com experiência em Gestão de Projetos. Consultoria na área de GP para implantação de ferramentas que permitem a colaboração de equipes e que tornem a vida do projeto mais tranquila. Diretor da Ely Projetos. A Ely Projetos tem como mote “Nosso negócio é entregar Performance”.

E-mail de contato:   alexandre.ely@elyprojetos.com.br . Veja mais no site da empresa www.elyprojetos.com.br

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