Como identificar e enfrentar a resistência à inovação em Projetos

Resumo:

A inovação muitas vezes gera resistências ao projeto, pois nem todos veem as mudanças como positivas. Este artigo procura identificar os principais focos de resistência à inovação em projetos no ambiente organizacional e traz algumas sugestões identificadas por diversos autores para enfrentar e superar essas resistências, a partir dos conceitos de inovação no gerenciamento de projetos de novos produtos ou serviços discutidos em artigo anterior. A proposta é apresentar as principais resistências e propor formas de superá-las, para que os gerentes de projetos possam avaliar as estratégias mais adequadas a cada caso, conforme o tipo de inovação e o contexto de projeto e de organização em que essa se insere.

1. Introdução

Conforme abordado no artigo anterior e segundo o PMBOK do PMI (2013), o gerente de projeto deve ser aberto à inovação e buscar construir um ambiente de confiança. Ao gerenciar projetos que envolvam novos produtos e serviços, que por seu caráter inovador possam fazer com que os colaboradores da organização se sintam de alguma forma ameaçados, pode ter que enfrentar resistências para o desenvolvimento e implantação do projeto.

A primeira dificuldade é identificar a existência da resistência à mudança e à inovação, pois em muitos casos essa não ocorre de forma explícita. Para isso é interessante conhecer algumas classificações comumente utilizadas para o grau de resistência dos colaboradores. Neste artigo trataremos também sobre como identificar os principais tipos de resistência à mudança e à inovação em projetos, para possibilitar a definição de estratégias de identificação e contorno das resistências a um projeto para facilitar sua implantação.

2. Resistência à Mudança e a Inovação

Segundo Ligiero (2003), muitos profissionais de áreas técnicas resistem e mesmo impedem os processos de inovação tecnológica das empresas. Os tipos de resistência podem ser classificados, de acordo com Souza (2010) principalmente, em:

• Aberta ou fechada: relacionada à comunicação da resistência ao processo de mudança e inovação, isto é, se os colaboradores afetados pelo projeto expõem sua resistência de forma aberta ou dissimulada;
• Imediata ou adiada: relacionada ao momento em que a resistência se manifesta – se imediatamente após o inicio do processo de mudança/inovação ou de forma retardada, quando o projeto já se encontra em fase avançada;
• Forte ou fraca: a resistência forte pode ser caracterizada por ações concretas para sabotar o projeto de mudança/inovação, tais como o absenteísmo, o aumento de erros na execução das atividades, o descumprimento de diretivas e regulamentos, etc.; já a resistência fraca aparece mais pelo discurso e argumentação contrários à mudança e a à inovação, buscando provocar uma “sensibilização” pela manutenção do status quo, sem a adoção de medidas concretas.

Souza (2009) identifica seis gradações de resistência que podem ser observadas na execução de um projeto: resistência ativa, retraimento pessoal, resistência passiva, indiferença, resignação passiva e cooperação voluntária.

Também é importante que o gestor considere os seguintes aspectos em relação à resistência (Santos, 2005):

• Aspectos lógicos: relacionados ao tempo e ao esforço necessários para que os colaboradores se ajustem à mudança/inovação. Pode implicar em novas atividades acrescentadas à rotina dos colaboradores ou na aprendizagem de novos procedimentos e rotinas. Essas alterações representam custos reais para os colaboradores (investimentos em tempo, aprendizagem, preparação, stress) que devem ser considerados pelo gerente do projeto. No entanto, se as pessoas perceberem que terão benefícios no longo prazo, tendem a investir o necessário para viabilizar o projeto no curto prazo.
• Aspectos psicológicos: vinculados aos sentimentos e atitudes dos colaboradores em relação à mudança/inovação. Os principais fatores psicológicos são o medo do desconhecido, a insegurança em relação ao próprio emprego, a desconfiança do líder e a incerteza em relação ao sucesso do processo de mudança. O principal desafio para o gerente do projeto é desenvolver a empatia necessária para compreender esses temores sob a perspectiva do colaborador, e oferecer a segurança e as explicações necessárias para garantir um clima de confiança e motivação.
• Aspectos sociológicos: influenciados por grupos sociais, entidades formais e valores culturais. Os aspectos sociológicos agregam o peso de coalizões políticas, grupos sindicais e diferentes comunidades. No ambiente interno, o aspecto sociológico pode ser encontrado quando se considera, por exemplo, a existência de grupos de funcionários que podem ser demitidos ou promovidos, ou de dúvidas em relação à manutenção de equipes já acostumadas a trabalhar juntas, etc.

A partir da adaptação e ampliação da proposta inicial de Tidd et al. (1997) e Rabechini Jr et al. (2002), podemos identificar várias fontes de resistência (ou apoio) à inovação:

• Visão e liderança para Inovação – quando as lideranças da organização, especialmente a alta administração, não tem uma visão adequada dos riscos intrínsecos à inovação ou não traduz essa visão em apoio à implantação da inovação, os projetos de inovação tendem a enfrentar maiores resistências dos colaboradores da organização.
• Estrutura Organizacional – uma estrutura organizacional adequada permite que a comunicação flua dentro da organização. As empresas que melhor gerenciam a inovação são aquelas que disponibilizam a informação certa para a pessoa certa na hora certa. Caso isso não ocorra, a estrutura organizacional ira trabalhar contra a inovação nos projetos na organização.
• Cultura Organizacional – uma cultura organizacional que facilite inovação pode ter resultados positivos, por outro lado, uma cultura conservadora, com características como concentração de poder, aversão ao risco, foco em resultados imediatos e visão de curto prazo, pode ser fonte de resistência (Rocha Neto et al. 2009; Arruda, 2006). O alinhamento entre cultura e estratégia de inovação é importante e deve procurar ser gerenciado pela administração da empresa e gerência do projeto.
• Atuação de funcionários em papéis-chave – Funcionários em função chave na organização podem atuar para promoção ou inibição da inovação na organização. Quando os funcionários acreditam nos benefícios da inovação proposta, trabalham no seu estímulo, atuando como gatekeepers.
• Treinamento – quando não ocorre treinamento adequado, os funcionários da organização não têm condições de acompanhar a evolução das inovações vindas do mercado, o que gera resistência a projetos inovadores. Para que os funcionários possam apoiar a inovação precisam ter treinamento adequado.
• Envolvimento com a Inovação – um dos maiores problemas para que a inovação tenha sucesso é a falta de envolvimento da maior parte da empresa com os processos ou projetos inovadores. O funcionário não envolvido tende a ver a inovação como uma ameaça. Quanto maior o envolvimento dos funcionários, quanto mais seu tempo for dedicado a “pensar coisas novas”, maior a chance de sucesso.
• Equipe – As equipes envolvidas nos projetos de inovação devem ter caraterísticas como flexibilidade, capacidade de gerar novas ideias, e no caso de projetos maiores devem ter características multidisciplinares. Sem essas capacidades a própria equipe responsável pelo projeto pode ser um obstáculo.
• Clima – para construir um clima criativo recomenda-se que haja desenvolvimento de política e procedimentos de comunicação, sistemas de recompensas, treinamento, apropriada estrutura organizacional, etc.
• Foco Externo – a empresa tem um foco externo, ela tem a capacidade de interpretar os sinais que possam ameaçar ou gerar oportunidades, sendo inovadoras, terá um processo para gerenciar estes sinais e responder o mais rapidamente possível ao mercado.
• Comunicação – Dada uma apropriada estrutura organizacional, este elemento refere-se ao uso de múltiplos canais. A comunicação não deve ser considerada de forma restrita, seu sentido deve ser amplo. Mecanismos que garantem essa amplitude incluem: trabalho rotativo; equipes e projetos; desenvolvimento de políticas e sessões de revisão; notas de equipe; e multimídia – vídeo, notícias eletrônicas, etc.
• Aprendizado – inovação pode representar um ciclo de aprendizado envolvendo um processo de experimentação, experiência, reflexão e consolidação.

3. Considerações finais

A proposta deste artigo foi identificar os principais focos de resistências associados à inovação, e apresentar sugestões para que o gerente de projeto possa enfrenta-los e superá-los no desenvolvimento e implantação de projetos de novos produtos ou serviços, de caráter inovador.

Os pontos de resistência e apoio identificados e as propostas apresentadas são uma referência a ser considerada, pois o gerente de projeto deve buscar uma forma de gerenciar o projeto adequada à realidade, à estrutura e à cultura da organização. Além disto, devem refletir as práticas do setor de atuação da empresa.

Referências

• ARRUDA, M. F. de. Cultura organizacional e inovação: estudo de caso em um hospital privado com características de inovação no município de São Paulo. 120 p. Dissertação (mestrado). Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 2006.
• LIGIÉRO, S. D. A Inovação Tecnológica na Industria Farmacêutica e Alimentícia: Integração e Resistência. Dissertação de Mestrado. Sistemas de Gestão. Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2003.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• RABECHINI JR, Roque; CARVALHO, Marly M.; LAURINDO, Fernando José B. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa. Revista Produção, v. 12, n. 2, p. 28-41, 2002.
• ROCHA NETO, C. F.; JAMIL, G. L.; VASCONCELOS, M. C. R. L. Influências Culturais na Adoção da Gestão de Projetos: Um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. Journal of Information Systems and Technology Management, v. 6, n. 2, p. 143-172, 2009.
• SANTOS, J. A. dos. Estudo sobre a questão da mudança e da resistência à mudança nas organizações. Revista de Ciências Gerenciais, Valinhos-SP, v.9, n.11, p.62-71, 2005.
• SOUZA, A. M. Análise da resistência a mudanças na implantação de um sistema de gestão, baseando-se nas melhores práticas do gerenciamento de projetos. Centro Universitário UNA, DER-MG, 2009 Disponível em <http://www.der.mg.gov.br/images/TrabalhosAcademicos/antonio%20meijon%20de%20souza%20monografia.pdf> Acesso em 02/09/2015.
• SOUZA, B. C. C. Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança. CEP, v. 13, p. 181, 2010.
• TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing Innovation Integrating Technological, Market and Organizatioinal Change, John Wiley & Sons, New York, 1997.

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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