Estratégias para implementar projetos industriais

Resumo: As estratégias comuns em Projetos Industriais são caracterizadas pelas implicações que estes projetos apresentam quanto ao ciclo de vida, tamanho físico dos equipamentos e do canteiro de obras, quantidade de pessoas envolvidas, a complexidade da logística de suprimentos e os custos projetados. As cifras de investimentos muito altas transferem aos riscos de insucesso uma importância crucial para o gerenciamento.

INTRODUÇÃO

CYNTHIA (1998, p.5), define que estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver a vantagem competitiva de uma empresa.

De acordo com FERNANDES (2003, p.209), a consecução dos objetivos estratégicos, ao serem desdobrados em metas e ações podem ser realizados por intermédio de processos rotineiros existentes na empresa, ou por projetos de desenvolvimento ou de aporte de tecnologia para a inovação de produtos, de processos produtivos ou de gestão. Um projeto tem um propósito, a meta estratégica a ser total ou parcialmente atingida pela sua execução; e um escopo a realizar, que pode ser um objeto único, um sistema, ou um produto a ser construído ou elaborado como resultado imediato do projeto.

Segundo o guia PMBOK (4ª ed. 2009), a administração de um projeto requer como objetivos comuns para qualquer projeto, as ferramentas de gerenciamento que devem ser aplicadas para o desenvolvimento das atividades com foco no resultado final do projeto.

As estratégias comuns em Projetos Industriais estão ligadas diretamente com as nove áreas de conhecimento do PMBOK, onde a preparação da equipe é de fundamental importância para elaborar e gerenciar com sucesso o empreendimento do inicio ao fim, vivenciando situações de pressão e desafio que ocorrem durante todo o projeto, fazendo com que os participantes estejam sempre comprometidos e envolvidos.

Figura 1: Foto de um Projeto Industrial

PLANEJAMENTO:

O planejamento de um projeto deve ser bem detalhado para a identificação de todas as etapas e suas interfaces, visando atender os requisitos que o cliente deseja para a realização do projeto. Lembrando que é de fundamental importância que o planejamento do mesmo tenha responsabilidade e credibilidade perante todos os envolvidos, devendo funcionar conforme planejado e estipulado.

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI estabelece nove áreas de conhecimento e 42 processos de gerenciamento de projetos, sendo essenciais para boas práticas de gestão de projetos de qualquer natureza.

INTEGRAÇÃO: nesta fase deve-se promover o termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar a execução, sendo monitoradas e controladas todas as atividades do projeto. Resultando em um controle integrado das mudanças e fazendo o encerramento de suas fases;

TEMPO: a estratégia de administrar o tempo em projetos é aplicada para definição e seqüenciamento de atividades, tendo estipulado os recursos a serem aplicados com determinada duração de tempo, bem como desenvolver e controlar o cronograma;

CUSTO: tem como objetivo controlar os gastos do que foi orçado para desenvolvimento do projeto;

QUALIDADE: esta área aplica-se para planejar, realizar e controlar a qualidade do projeto buscando assim, atendendo os requisitos da qualidade do projeto determinados pelo cliente e as normas vigentes;

ESCOPO: deve ser bem definido, verificado e validado entre cliente e fornecedor; conseqüentemente criado a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) com base no escopo e controlado o seu cumprimento;

RECURSOS HUMANOS: É a mobilização e preparação da equipe para execução do projeto buscando pessoas capacitadas para desenvolver e gerenciar com sucesso o empreendimento do inicio ao fim;

Exemplo: em caso de projeto de grande porte e com componentes de fabricação repetitiva é de fundamental importância manter a mesma equipe do projeto a fim de aplicar a curva de aprendizado com menor probabilidade de não-conformidades e ganhos de produtividade. Citando como exemplo o projeto do Complexo Hidroelétrico do Rio Madeira (UHE – Santo Antônio e Jirau) que compõem um total de 92 turbinas geradoras de energia elétrica, sendo partes destas sob responsabilidade de fabricação da Usiminas Mecânica, em Ipatinga – MG, caracterizando foco no desenvolvimento e manutenção das equipes executantes do projeto.

COMUNICAÇÃO: o canal de comunicação para ser eficaz na cadeia cliente/fornecedor, deve ser realizado pelo gerente do projeto e este distribuir as informações para toda equipe, reportando ao cliente o desempenho/avanço do projeto, bem como desvios, novos cenários, solicitações de alterações de escopo e claming;

RISCOS: planejar o gerenciamento dos riscos com a identificação objetiva, com uma análise qualitativa e quantitativa, elaborando plano ação/respostas, monitorando e controlando os possíveis riscos escolhendo a melhor opção corretiva a ser colocada em prática;

Exemplo: risco de movimento grevista; ocorrência de multas para não atendimento no prazo estipulado.

AQUISIÇÕES: planejar as aquisições a fim de trabalhar com fluxo de caixa mais adequado ao projeto, realizando e administrando dentro do custo previsto e promovendo o encerramento;

Figura 2: As 9 áreas de conhecimento da gestão de projetos

SITUAÇÕES DE PRESSÃO E DESAFIOS: é comum em projetos industriais encontrar situações de pressão e desafio que se misturam no decorrer do projeto, pois temos o cliente a todo o momento solicitando antecipações ordenando prazos desafiadores, e ao mesmo tempo a equipe de projetos submetida a ter respostas rápidas em atendimento às necessidades de avanço/progresso do empreendimento esquecendo o lead time de análise de um problema para uma melhor situação.

COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO: como estratégia em projetos deve-se desenvolver habilidades de comprometimento e envolvimento da equipe que irá executar o plano de projeto a fim de buscar os melhores índices de eficiência e eficácia para o sucesso do projeto.

ESTRATÉGIAS COMUNS EM PROJETOS INDUSTRIAIS

A)   QUANTO AO PLANEJAMENTO

Geralmente os projetos industriais tem a característica de envolverem diversas fases de trabalho para produzir o progresso esperado em relação ao cronograma, escopo estabelecido e os custos projetados, gerando uma grande lista de atividades e de sub-atividades interrelaciondas (da ordem dos milhares). Por isso, os planos de trabalho são então subdivididos em vários núcleos operacionais, segmentados pela divisão das unidades e/ou subunidades produtivas da planta ou ainda em um nível mais executável, com a subdivisão das frentes em função das disciplinas envolvidas.

Enormes cronogramas e EAP’s complexas são elaborados a partir de uma gama de informações elencadas na lista de atividades, tornando claras as razões das fragmentações do gerenciamento e do controle para gerir prazos muito longos (ciclo de vida da ordem de anos) e valores financeiros muito altos.

B)   QUANTO ÀS OPERAÇÕES DA OBRA

• Plano de logística

Aprovisionamento: Prazos muito longos de negociação, fabricação e testes; vendor list muito grande e diversificado quanto a especialidades, capacidade de produção, capacidade técnica, qualidade e certificações;

Estocagem: Áreas enormes e relativamente urbanizadas para baldeio, galpões, plataforma mecanizada para controle de recebimento e distribuição, disponibilização no Just in time da obra, proteção e guarda etc.

Canteiro de obras: Delimitações de grandes áreas e controle de acessos para pessoas, máquinas e veículos de entrega/despacho, urbanismo consolidado, etc.

• Plano de recursos humanos

Higiene e Saúde: Estruturas sanitárias de grande porte e alto custo de manutenção; Equipe de segurança patrimonial nas vinte e quatro horas do dia, programas de educação voltados para a prevenção, etc.

Segurança pessoal: Equipamentos (EPI’s) em grandes quantidades, aplicação intensiva de programas de prevenção, fiscalização e padronização dos procedimentos em âmbito geral de canteiro, plano de atendimentos emergenciais, etc.

Alimentação: grandes estruturas de fabricação, fornecimento e acomodação, passando pelo cuidado nutricional de qualidade (imagine um contingente inteiro de operários com dor de barriga!)

• Plano de controle financeiro 

Administração de contratos: o grande número de fornecedores envolvidos requer estrutura específica para o controle; muitos processos de licitação com longos períodos de duração;

Fluxo de pagamentos: controle intensivo do fluxo de pagamentos; equipes específicas para controle e ordenação das medições de produção dos contratados; administração da mobilização e da desmobilização.

Mobilização/desmobilização: controle necessário para evitar perdas por ociosidade, como as equipes são grandes, qualquer perda é significativa.

• Plano de carga da mão-de-obra

Programação das atividades: é importante do ponto de vista das interfaces do cronograma de obra para evitar a dispersão do esforço de trabalho, são muitas frentes de serviço que devem progredir de forma coordenada.

Administração do efetivo especializado: é um ponto estratégico para diminuir o risco na qualidade final do projeto, os projetos industriais requerem um grande contingente de especialistas.

Administração do efetivo operacional: recrutamento e seleção de grandes massas de trabalhadores temporários e treinados para a simples execução de tarefas.

C)   QUANTO ÀS ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DO PROJETO

• Controle do planejamento

Equipe de planejadores: requer especialistas suportados por ferramentas específicas para a gestão do progresso da produção, geração de relatórios gerenciais e planos de ação;

Ferramentas operacionais (TI): geralmente os controles envolvem a disponibilização de grandes plataformas de TI que por sua vez requerem suportes técnicos especializados, a quantidade de dados tratados é estocada em bancos de dados enormes.

Diligenciamento (fiscalização): outro importante meio de controle, uma vez que afere e gera os feed back’s para os relatórios gerenciais e seus conseqüente redirecionamentos para os casos não conformes.

Gerenciamento dos riscos  

Riscos quanto a desvios dos custos: é o controle dos gastos efetivos para ajustar ao plano de custos da obra, geralmente especialistas acompanham em tempo real para ajustar e diminuir as perdas financeiras, dependendo do ciclo de vida do projeto, esta equipe é composta de muitos especialistas.

Riscos quanto aos prazos: assessorados pela equipe de planejamento, estes são responsáveis pela análise crítica e a avaliação antecipada dos desvios para sugerir a gerencia os redirecionamentos mais prováveis.

Riscos quanto à finalização do projeto: é necessário garantir o sucesso da pré-operação e também do startup em conformidade com o escopo especificado pelo dono do projeto, a equipe de especialistas em todas as áreas é que responde pela projeção deste sucesso e também deve criar alternativas técnica em casos de desvios. Como citado no início, são muitas as disciplinas envolvidas em grandes projetos industriais e estas equipes são naturalmente proporcionais.

Gestão de impactos sócio-ambientais

Interferência geográfica: geralmente as mudanças geográficas são vistas e sentidas pela comunidade do entorno, isto requer muito controle para os riscos de agressões tais como desmoronamentos, empoeiramento atmosférico, elevação intolerável de ruído e de odor, desmatamento, etc. Uma falha significativa em qualquer destas áreas pode resultar em custos inesperados que podem ser da ordem dos milhões.

Limitações políticas/sociais: Quais são as regras do município, estado e união o que foi autorizado e por quem. Os impactos políticos sociais podem levar a interrupções inconvenientes das obras prejudicando os prazos e os custos.

Impactos culturais: o que vai ser afetado nos costumes da comunidade com a obra? É necessário antecipar estes fatos e produzir soluções alternativas e condensadas com a comunidade. Pode haver muito barulho.

Conclusão

É importante entender que o planejamento funciona e é fundamental para qualquer projeto.  Contudo, as dimensões do projeto e sua complexidade é que vai definir o tamanho da organização que vai empreendê-lo. Em projetos industriais são disponibilizados recursos de grande monta tanto nas estruturas físicas quanto nas de pessoal e de equipamentos, portanto as falhas, se ocorrerem, serão de grande monta e refletirão significativamente no sucesso final quanto aos prazos, custo e qualidade da obra.

Referências Bibliográficas

• Maximiliano, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados/ Antonio Cesar Amaru Maximiano  2. ed. São Paulo: Atlas 2002.
• Prado, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Série Gerência de Projetos – Vol. 2, 5. ed.- Nova Lima: IDG Tecnologia e Serviços LTDA 2004.
• PMBOK 4ª edição – 2009.
• Fernandes, Jorge Monteiro. Gestão da tecnologia como parte da estratégia competitiva das empresas – 1. ed. – Brasília: IPDE, 2003.p.207-270
• Nocêra, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos – Teoria e Prática 2009/ Rosaldo de Jesus Nocêra – Santo André, SP: Ed. do Autor, 2009
• Montgomery, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva /Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter; tradução de Bazán Tecnologia e Lingüística – 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Sobre os Autores:

Andréia Menezes Pereira, Filipe Peri Martins, José Junior Pereira Neto, Nilton G. de Oliveira e Roberto dos Santos Henriques Junior

Contexto: O presente artigo foi escrito sob a coordenação do Professor Ítalo Coutinho, durante as aulas de Fundamentos de Gestão de Projetos Industriais, curso da UNILESTE, no ano de 2011.

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