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Resultados são importantes, mas como chegar lá?

Publicado em 11/12/2013

O sucesso dos projetos, durante muito tempo, foi definido como alcance dos objetivos no prazo, custo e nível de especificação técnica pré-estabelecidos, sendo o último definido pela área técnica. Segundo Kerzner, uma definição interna de sucesso

Hoje, o cliente precisa participar dessa definição de sucesso. Assim, a definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados, que permitirá utilizar seu nome como referência para outros clientes (Kerzner, 2002).

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Os fatores críticos de sucesso identificam aspectos indispensáveis para atender necessidades do cliente. Medem sua percepção do resultado final. Dentre eles, destacam-se:

  • Cumprimento da programação;
  • Atendimento do orçamento;
  • Concretização da qualidade;
  • Conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
  • Cumprimento do processo de controle da mudança;
  • Aditivo ao contrato.

Já os indicadores de desempenho (performance) medem qualidade do processo utilizado para alcançar resultados finais. Exemplos:

  • Utilização da metodologia de gerência de projetos;
  • Estabelecimento dos processos de controle;
  • Uso de indicadores internos;
  • Qualidade dos recursos aplicados versus planejados;
  • Grau de envolvimento do cliente.

Para estimular o sucesso dos projetos, Vargas (2003) sugere:

  • Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
  • Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe;
  • Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
  • Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade com o cliente, fornecedores e outros envolvidos;
  • Determinar que processos necessitem de melhorias, especialmente os mais importantes;
  • Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
  • Desenvolver alternativas de backup com antecedência aos problemas;
  • Manter as modificações sob controle;
  • Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto;
  • Evitar otimismo exagerado;
  • Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;
  • Evitar um número excessivo de relatórios e análises;
  • Evitar excessiva pressão sobre a equipe durante períodos críticos.

O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define o sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desafio maior do que “produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só uma parte do sucesso.

Segundo o guia o PMBOK©, para que um projeto tenha um desempenho satisfatório, ou seja, tenha sucesso, a equipe deve observar os seguintes requisitos:

  • Selecionar os processos adequados necessários para cumprir os objetivos do projeto;
  • Usar uma abordagem definida para atender aos requisitos do produto e do projeto;
  • Cumprir os requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas e;
  • Alcançar um equilíbrio entre as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para gerar um produto, serviço ou resultado de qualidade.

Projetos de sucesso são aqueles que chegam aos seus objetivos, dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e com a obtenção de satisfação e segurança de todos os envolvidos.

Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminuídos), bem como um planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor, o cliente e demais partes interessadas, envolvendo-os ativamente em todas as fases.

Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido por um competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do gerente, a equipe também deve ser qualificadamente escolhida, com suas competências e experiências afinadas com a proposta ou problema a ser tratado.

O gestor de projetos traz um aporte de liderança à equipe, conduzindo-a com serenidade, porém, também com precisão na atribuição de responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas características pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento e na obtenção das metas.

Considerações finais

Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas para organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da equipe deverá ser muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser respeitada.

Uma das características muito necessárias em um gerente é a capacidade de solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociação.

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Sobre o Colunista: 

Luiz Cláudio de Faria Pimenta, especialista em Gestão de Projetos de Engenharia pelo IEC-PUC-MG, Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas Eletrônicos pela PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa – Universidade de Michigan – USA, Técnico em Eletrônica pelo COLTEC-UFMG. Professor de Pós Graduação em Gestão de Projetos na Faculdade Pitágoras BH, Betim, e Contagem. Grande experiência na implantação, manutenção e melhoria contínua da norma ISO 9001, desde as definições preliminares, elaboração de todos os procedimentos da qualidade, manual da qualidade, comitê de gestão, comprometimento da alta direção e todos os processos e técnicas eficazes na implantação e melhoria contínua. Atuação  em consultoria, gestão, coordenação, implantação de projetos e obras de telecomunicações, bilhetagem eletrônica, e empreendimentos técnicos.

E-mail de contato: pimenta-luiz@ig.com.br.

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

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