7 Sinais de que não Estamos Gerenciando Bem Nossos Projetos

Eu costumo dizer que o grande mal do gestor medíocre é a certeza da auto-suficiência e a extrema soberba. A cultura paternalista brasileira, que ainda perdura na atualidade, criou uma geração de pessoas complexadas, que chegaram a altos cargos às custa de muita pressão por resultados e generosas porções de “puxa-saquismo”. E isso não é uma exclusividade da empresa onde você trabalha, essas situações são tão comuns quanto o nascer e o pôr-do-sol. O que explica, mas não justifica.

Como já disse em outros artigos, um projeto é algo que nasce com a tendência a dar errado, por si só ele já se afoga. É só você deixar ele acontecer e não der a devida atenção. Sem um bom planejamento, ações proativas e porque não, reativas, as chances de alguns pratinhos caírem no chão é real e inevitável. Não tem piloto automático: ou você assume o manche ou já vai procurando um paraquedas. Porém, com o direcionamento correto e as pessoas certas, a capacidade de fracassar é drasticamente reduzida. Essa auto-confiança em demasia pode levar a uma cegueira irreversível, fazendo com que nós não consigamos entender os sinais enviados, indicando possíveis falhas no gerenciamento do projeto.

Um conhecido estudo realizado pelo PMI (Project Management Institute) identificou que cerca de 76% dos projetos fracassam por falhas na comunicação: desde a ideia do produto/serviço até sua execução. O que faz total sentido quando você para pra pensar quantas vezes tenta reunir as principais partes interessadas nos projetos que você conduz para validar o que já foi entregue e alinhar as expectativas das próximas entregas. Todos estão sempre muito envolvido com as tarefas diárias, sempre urgentes, que não têm tempo para discutir isso. Falta de processos, mesmo que sejam mínimos, agravam imensamente o andamento de um projeto. O contrário também prejudica, muitos projetos incorporam tantos processos complexos e mal desenhados que os tornam obsoletos dentro de uma rotina, seja ela ágil ou não.

Então, se você me perguntar quantos problemas podem ser mapeados dentro de um projeto, vou precisar de no mínimo 5 artigos para tentar cobrir pelo menos 10% dos sinais, sejam eles de fácil percepção ou não. Mas dá pra gente começar a brincar falando sobre, pelo menos, 7 sinais evidentes de que não estamos gerenciando bem nossos projetos. Vamos a eles.

1. Falta de comunicação diária com a equipe

Pode parecer um tanto quanto absurdo, mas há projetos em que a comunicação diária é feita de forma bastante precária (quando feita). Ninguém melhor do que as pessoas que estão desenvolvendo diretamente as atividades para explicar seus atuais status. A comunicação contínua ajuda a entender problemas corriqueiros e facilita o ajuste imediato de pequenos conflitos. Preciso me comunicar diariamente, mesmo sabendo que o projeto está indo bem? Há uma lenda urbana que diz que o Gerente do Projeto passa, no mínimo, 80% do seu tempo se dedicando à comunicação, seja ela interna ou externa, formal ou informal. Creio que esse percentual seja inclusive maior. Entender, no detalhe, como cada atividade está sendo desenvolvida é fundamental para extinguir os pequenos focos de incêndio que podem vir a tomar maiores proporções lá adiante.

2. By-Pass excessivo do cliente (interno ou externo)

Em algum momento do projeto (ou em vários momentos) o cliente passa a procurar diretamente as pessoas responsáveis por algumas atividades chaves do projeto, realizando o famoso by-pass no GP. Isso pode ser interpretado de duas formas: a) o cliente não confia mais no que o GP argumenta com ele e busca uma segunda opinião, mais técnica; b) o cliente acredita que chegou a um nível tal de interação com o seu time que não vê problemas em acionar diretamente essas pessoas. As boas práticas falam que a estrutura de comunicação em um projeto deve ser construída em uma matriz. No entanto isso pode ser negligenciado, afinal boas práticas não formam necessariamente uma norma. A forma como você prefere conduzir a comunicação no projeto é uma decisão estritamente sua, porém lembre-se de que no fim das contas o responsável por tudo que acontece (de bom ou de ruim) em um projeto é o GP. Aceitar o by-pass pode passar uma mensagem muito ruim, tanto para o cliente quanto para o próprio time. Mas tudo é uma questão de alinhamento.

3. Queda na produtividade diária do time

Seja em um projeto dito “convencional” (orientado a planos) ou um projeto ágil (orientado a entregas) é possível medir a produtividade diária do seu time. Quando há uma queda nessa produtividade por um fator externo (dependências) é possível entender a baixa, porém, quando a queda ocorre sem dependências externas, algo de errado pode estar acontecendo com o time. Obviamente que isso pode ser gerado por “n” fatores, que vão desde excesso de trabalho a problemas de relacionamento. Precisa ser investigado e entendido para que as soluções sejam postas à mesa.

4. Problemas com a qualidade das entregas

Se você é um gerente de projetos que pensa nos mínimos detalhes, com certeza já pensou em como garantir a qualidade do produto/serviço que está sendo gerado no seu projeto. Eu sempre digo que qualidade é mais que uma palavra ou o cumprimento de uma lista de requisitos. Qualidade é acima de tudo um compromisso e um conjunto de pequenas atitudes diárias. Entregar algo, seja parcialmente ou não, requer um cuidado extra do gerente de projetos. As melhores práticas dizem que todo o time é responsável pela qualidade nos projetos, porém o CPF que fica sujo é o do GP. Busque ações que façam você se sentir tranquilo quanto ao que está sendo entregue. Depender só do que é reportado não te garante a qualidade do SEU projeto.

5. Parametrização excessiva no planejamento financeiro

Planejar os custos de um projeto não é uma tarefa simples. As boas práticas também falam que, caso não haja informações suficientes para a produção um baseline de custos, estimar utilizando um projeto com escopo parecido é uma das soluções. Essa questão tende a fazer com que alguns GPs entendam que dá pra trabalhar com previsões de gastos semanais e mensais pensando que “no mês passado eu entregues X% do projeto gastando $ X reais, isso me leva a acreditar que posso entregar X+1% gastando $ X+1 reais esse mês”. Isso pode gerar uma tremenda dor de cabeça, porque parametrizar é sempre a maneira mais simples de planejar algo. Porém as entregas exigem esforços e necessidades distintas para serem entregues, e isso afeta diretamente nos custos. Entenda que dá para entregar o que foi prometido e ao mesmo tempo ser eficiente com os gastos.

6. Imparcialidade com os prazos

As entregas de um projeto devem ser norteadas por marcos, onde é possível saber exatamente o que será entregue e quando será entregue. Porém isso não é uma informação que deva ser restrita a gestão do projeto. Todos os envolvidos devem ter ciência exata das entregas em uma linha do tempo. Muitos gestores sequer sabem exatamente a data de cada uma das entregas, mesmo com o cronograma estampado na frente dele. O que iremos entregar? Se o prazo tiver que ser antecipado, o que precisamos fazer? Temos capacidade de absorver demandas extras sem impactar no prazo das entregas? Todas as dependências para esta entrega foram tratadas? Há risco de não acontecer? Caso não aconteça, o que devemos fazer? Todas essas questões precisam estar no sangue do GP.

7. Falha na blindagem da equipe

Extremamente comum, por isso deixei por último. Tem gerente que joga pro time, mas boa parte deles “jogam para a torcida”. Um GP negocia diariamente uma série de assuntos importantes que envolvem o produto e consequentemente o time do projeto. Existem uma série de exageros que são protagonizados pela liderança a fim de mostrar serviço para a alta gerência. Se para isso ele tiver que se indispor com todo o time, ele vai fazer doa em quem doer. Esse tipo de atitude é totalmente maléfica para o rendimento do time, visto que seu líder (que na teoria é aquele em que nos espelhamos como referência) mostra-se indiferente com os seus liderados. O impacto no rendimento pode ser devastador no longo prazo.

Bem, se fuçar um pouquinho mais a gente acha bem mais que sete sinais. Negligenciar todos os sinais apresentados durante o projeto pode trazer uma imensa dor de cabeça. É bom avaliar bem todas as movimentações e tomas as medidas corretas em tempo hábil.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com