Alguns pontos importantes na obra de Gerenciamento de paradas de manutenção

Resumo

Este artigo é um resumo de alguns pontos importantes discutidos na obra: Gerenciamento de Paradas de Manutenção.

As Paradas para Manutenção de grandes unidades industriais são eventos periódicos e tem como finalidade o recondicionamento dos equipamentos, sistemas e instalações, a um nível adequado de confiabilidade, para que seja garantida a produção, sem problemas, durante a próxima campanha operacional.

E na discussão deste artigo será mostrado que o evento “Projeto Parada“, devido às suas características, é uma excelente fonte de aprendizado dos conceitos de gerenciamento de projetos, pois trabalha com todas as áreas do conhecimento citadas no Guia PMBOK e outras tão importantes ou mais, como segurança, meio ambiente, saúde, organização, logística e infraestrutura.

Figura 1 – Livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção, John Moschin, Brasport Editora

Lançamento do Livro: Gerenciamento de Paradas de Manutenção – Um Projeto de sucesso ao alcance de suas mãos, do autor John Moschin, Editora Brasport. O livro de 304 páginas é composto de 21 capítulos dedicados ao planejamento de paradas, tendo como base as teorias de gerenciamento de projetos, com muita ilustração e de fácil leitura. São apresentadas de maneira simples algumas metodologias e práticas como: Conhecimento e aprendizado, portfólio de paradas, tratamento holísticos das incertezas, escopo, tempo, custo, qualidade, SMS, riscos, infraestrutura e logística, recursos humanos, monitoramento e controle, indicadores classe mundial, produtividade, boas Práticas, instalações elétricas e relatório final e que quando aplicados, resultaram em enorme sucesso de prazo, de custo, melhoria no clima organizacional, nos relacionamentos, na previsibilidade e na produtividade e competitividade.

Resultados

A aplicação de uma metodologia de planejamento denominada “Parada Total de Manutenção”, em que foi aplicada a teoria holística e de sistemas complexos levou a resultados excepcionais, como segue:

• Redução no prazo total de 42 para 34 dias. Ganho de oito dias.
• Aumento do fator operacional da unidade.
• Ganhos financeiros, com o início da produção antecipada em oito dias.
• Redução do número de acidentes.
• Melhoria na integração e clima organizacional na equipe.
• Aumento da previsibilidade futura.
• Diminuição do estresse da equipe.

Caracterização das Paradas

Parada programada de planta para manutenção

A parada programada para manutenção de uma unidade de processo visa restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e das instalações.

Tipos de paradas

• Parada Programada Geral – É toda parada previamente planejada, a ser realizada de período em período, com a cessação total da produção e a liberação total de todos os equipamentos e sistemas para execução de serviços de manutenção e/ou projetos de melhorias.
• Parada Programada Parcial – É toda parada previamente planejada, a ser realizada durante a campanha da unidade, podendo ocasionar perda total ou parcial da produção, para execução de serviços específicos de manutenção e/ou projetos, como descoqueamento, troca de catalisador, manutenção de uma grande máquina, etc.
• Parada não Programada – É toda parada provocada por falha intempestiva de equipamentos ou sistemas, que leva a redução ou interrupção da produção.

Planejamento Estratégico

Paradas são eventos tão impactantes nos resultados da organização e nos processos internos, que precisam ser tratados no planejamento estratégico, tático e operacional e o desdobramento deve respeitar esse alinhamento, como mostra a figura 2.

Figura 2: Alinhamento Estratégico

Portfólio de paradas

Uma planta industrial em geral é composta de várias unidades ou plantas de processo. Cada unidade tem suas características próprias e durações de campanha diferentes. Além dessas plantas, as unidades de utilidades de suporte à produção, como caldeiras para geração de vapor, caldeiras recuperadoras, geradores de eletricidade, água tratada, ar comprimido, etc., precisam também ser incorporadas a esse portfólio. Na definição da duração e período em que a parada será executada, é necessário levar em consideração os seguintes aspectos:

• Abastecimento do mercado.
• Sazonalidade do consumo.
• Capacidade de planejamento, gerenciamento e execução dos serviços.
• Capacidade de recursos de mão de obra e equipamentos no mercado.
• Condições climáticas.
• Limites operacionais que definem o tempo máximo de campanha.
• Limites técnicos dos equipamentos.
• Limites legais como especificados pela NR-13, nova lei, TACs, etc.
• Unidades interdependentes/unidades que não podem parar simultaneamente.
• Recursos financeiros.

A periodicidade da parada depende do tipo de unidade, de normas regulamentadoras, necessidades estratégicas, etc., e podem variar de alguns meses a 6 anos. Na figura 3, está apresentado uma parte de um portfólio de parada.

Figura 3: Livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção, figura 1.1, (MOSCHIN 2015)

Áreas do conhecimento importantes nos projetos parada

Os itens listados a seguir são importantes e precisam ser tratados tempestivamente durante todo o processo de Gerenciamento das Paradas e por problema de espaço, pouco será discutido neste breve artigo, mas foram discutidos com maior profundidade no livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção.

• Organização.
• Partes Interessadas.
• Conhecimento/Aprendizado/Retenção do Conhecimento.
• Metodologias de Gerenciamento de Paradas/Projetos.
• Escopo/Congelamento/Descongelamento.
• Gestão de mudanças.
• Tempo.
• Custo.
• Riscos.
• Recursos Humanos/Estrutura organizacional.
• Segurança, Meio Ambiente, Saúde.
• Infraestrutura e logística.
• Aquisições de serviços, materiais e equipamentos.
• Qualidade.
• Comunicação.
• Atitudes e comportamentos da liderança.
• Segurança nas instalações elétricas temporárias.
• Busca por excelências nas melhores práticas do mercado.
• Programação e apropriação de serviços.
• Monitoramento e Controle.
• Indicadores classe mundial.
• Medição da produtividade e a busca pela competitividade.

Como pode ser notado, parada é considerado um projeto grande e complexo, envolve e afeta praticamente todas as áreas da organização e o seu término não pode ser considerado como simples entregas, mas sim, como algo que agrega valor, traz benefícios e contribui para a sustentabilidade da empresa.

O conceito de projeto precisa ser repensado, ampliado, e não restrito, como mostra a figura 3.

O Guia PMBOK, Quinta Edição, muito usado como referência nos dias atuais, define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” e como mostra a figura 4, limitado no tempo.

Figura 4: Limites do Projeto. Fonte; Guia PMBOK, Quinta Edição.

E a NBR ISO 21500 define projeto como “um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto”. Este conceito é mais abrangente, tem os limites mais amplos e considera as entregas como benefícios.

Figura 5: Adaptada da NBR ISO 21500 – Entregas do projeto como benefícios

Ou seja, evento parada tem todas as características de um projeto e assim, poderia ser esquematizado como segue:

Figura 6: Adaptada da Teoria de Gestão de Projetos á Parada

A aplicação dessas teorias de gestão de projetos é necessária, mas não suficiente. É preciso dar um passo a frente. Para o caso especifico do Projeto tipo Parada periódica, esta entrega traz embutido e de extrema importância o conceito de confiabilidade operacional. Ou seja, todo escopo, planejamento, execução, controle da qualidade, tem por objetivo uma próxima campanha, que dependendo da unidade, pode ser de 1, 4,5 ou 6 anos, sem problemas nos equipamentos e/ou sistemas e que garantam a continuidade operacional.

Os conceitos de identificação de oportunidades, no início do projeto/parada e as entregas, no término, a próxima campanha da unidade e o início do novo projeto/parada, mantem-se em uma estreita conexão. A consequência deste fato, a busca de metodologias que levassem em consideração este fenômeno foi mandatória. E naturalmente, não existia uma única metodologia que atendesse a todos os requisitos. Aliada a muitos anos de experiência em projetos/paradas com uma metodologia proprietária e o estudo de metodologias disponíveis, como FEL/FEP, informações do Guia PMBOK, Método da Corrente Crítica, etc., desenvolveu-se uma nova metodologia proprietária, como segue.

Figura 7: Metodologia para Gerenciamento de Paradas, Fonte – (MOSCHIN 2105)

É facilmente notado que a qualidade da entrega interfere diretamente na próxima campanha e que o processo de planejamento é contínuo, sem deixar de levar em consideração os limites de cada parada. Ou seja, no final da fase VI, encerra-se um determinado projeto, com a emissão do Relatório Final, que contém as Lições Aprendidas, fechamento de custos, desmobilização de equipes, etc. A grande diferença consiste na abertura de um novo ciclo de projeto, com nova classificação de custos, nova equipe para o acompanhamento do desempenho da unidade e para o gerenciamento macro da nova parada. Considerando-se os critérios do Guia PMBOK, e da NBR ISO 21500, com a emissão de algo parecido com o termo de abertura do projeto, a equipe dedicada é composta e começa a desenvolver o planejamento dessa nova parada, com 18 meses de antecedência.

E para cada fase existe uma lista de atividades que precisam ser executadas e no final de cada fase, é realizada uma avaliação da situação atual de cada atividade. É também emitida uma nota de avaliação, mostrado os pontos fortes e os pontos com alguma deficiência, discutidas sugestões para os pontos fracos e que serve de subsidio para a alta liderança avaliar se passa para a outra fase ou não. E, no caso extremo, analisar a possibilidade de se adiar a data de paralisação da unidade. Outra característica de um projeto chamado parada está relacionada à grande ênfase dada ao planejamento. Uma parada dura em média 35 dias, incluindo a paralisação operacional (3 a 5 dias), a manutenção e a partida operacional (3 a 6 dias), ou seja, 35 dias de execução física dos serviços. Os restantes 17 meses são reservados ao planejamento detalhado de cada atividade, contratações, estudos de métodos de manutenção, estimativas de custos, elaboração de cronogramas, criação de indicadores de desempenho, formação das equipes, SMS, Logística, Infraestrutura de apoio, etc.

Tratamento holístico do escopo

No livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção, no capítulo dedicado à gestão de escopo, são discutidos com mais detalhes aspectos importantes relacionados à formação deste, tais como:

• Critérios para a formação do mesmo.
• Real necessidade da realização do serviço.
• Período mais apropriado para a realização dos serviços, se na parada ou no dia a dia.
• Congelamento, descongelamento, e a necessidade de aplicação do processo de gestão de mudanças balizarem este descongelamento.
• Tratamento holístico em si.

Tratamento holístico consiste em se considerar todo o escopo de maneira integrada, pouco comum em nossos projetos.

Tratamento holístico das incertezas

A experiência do autor mostra que a metodologia de Análise de Riscos como aplicada hoje, é necessária, mas não suficiente. Diante da dificuldade apresentada, surgiu a necessidade de se repensar todo o processo, em que a ênfase é dada na Análise de Riscos para um processo em que sejam consideradas e tratadas as incertezas do projeto e não, na fase seguinte, nos riscos.

Figura 8: Foco na Análise das Incertezas

Desta maneira, o foco na análise será nas incertezas e não mais nos riscos, com ênfase na busca de oportunidades de ganho e de melhorias e para sair da passividade de apenas tratar os riscos danosos.Em um case de grande sucesso, foi proposto analisar os riscos de uma maneira um pouco mais abrangente. Passou-se a considerar as incertezas associadas ao projeto, no nível de tarefas e distribuídas nos diferentes níveis de execução e gerenciamento.

E foi percebido que as incertezas estão democraticamente distribuídas em todas as áreas do projeto, em todos os processos e em todas as fases. E como parada é um sistema complexo, tratar apenas áreas isoladas podem não produzir os resultados esperados. Nesse aspecto, é importante a escolha de ferramentas de planejamento que fazem com que as incertezas aflorem com maior facilidade, como a metodologia PERT, Simulações de Monte Carlo, Teoria das Restrições, Matriz SWOT, etc.

Pilares do gerenciamento de paradas

Foram propostas e aplicadas metodologias/técnicas e aqui divididas em 4 pilares, que resultaram em um sucesso sem precedentes nos projetos “Parada”, como segue:

• Pilar 1 – O Ser Humano.
• Pilar 2 – Metodologias e Ferramentas.
• Pilar 3 – Gestão.
• Pilar 4 – Atitudes e Comportamentos.

Indicadores de desempenho parciais vs classes mundial

Os Indicadores de desempenhos denominados de parciais são aqueles medidos e controlados com dados internos aos projetos. O livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção discute em um de seus capítulos a importância dos indicadores de desempenho para o projeto e para as organizações. Mostra o perigo de seu uso restrito e limitado que pode levar a improdutividade ou mascaramento dos resultados negativos. Apresenta também uma proposta de mudança na cultura de elaboração e monitoramento desses indicadores. A base de comparação é o modelo reducionista hoje muito utilizado para um modelo mais abrangente e mais concatenado com o mundo globalizado atual, com o objetivo da busca por excelência na gestão dos projetos e da competitividade. Na figura 9, é apresentado um exemplo de indicador parcial, que contribui muito pouco na busca da excelência.

Figura 9: Exemplo de indicador parcial

Indicadores Classe Mundial trazem embutidos os referenciais comparativos de excelência e não apenas um dado interno ao projeto, como exemplificado na figura 10.

Figura 10: Exemplo de indicador classe mundial

Fatores relacionados ao sucesso da parada

Devido ao limite de tamanho do artigo, serão apenas listados.

Competências individuais e a dificuldade do aprendizado.

• Parada é um sistema complexo e exige pessoas altamente capacitadas. Portanto, faz-se necessário muito treinamento e capacitação.

O Ser Humano e o Profissional.

• Esquece-se que o foco no treinamento e capacitação deve ser o ser humano e não o profissional. Treinam-se técnicas, etc., mas tem que focar o ser humano que recebe estas informações.

Teoria do Controle.

• As pessoas agem e se comportam de acordo com o seu mundo ideal e de acordo com a visão da realidade que conseguem absorver.

Pirâmide do conhecimento/do que se recorda.

• A metodologia de transmissão de informações/conhecimento tem forte influência no resultado do aprendizado.

Mudanças.

• Todo processo de aprendizado e absorção de novos conhecimentos se assemelha a um processo de gestão de mudanças. E toda mudança, como implica de imediato em um sentimento de perda, de desconforto e insegurança.

Agentes de Mudanças.

• Para a transmissão de informações, conhecimentos, etc., contar apenas com os professores ou alguns da liderança, é muito pouco. A prática que resulta em melhores resultados é contar com pessoas da força de trabalho para a disseminação do conhecimento, conhecido como uma para dez.

Atitudes e comportamentos da liderança.

• A liderança tem papel importantíssimo na transmissão de informações e conhecimento.

Exemplos de aplicação das teorias acima

1.  Apostila de eletricidade na busca da segurança.

2. Reuniões antecipativas.

• Discute-se com detalhe o que deverá ser executado no dia seguinte, com toda a liderança focada da parada como segue:
• Combinação entre as áreas de execução.
• Máquinas de carga e ferramentas específicas necessárias.
• Segurança, saúde e meio ambiente.
• Prazos otimistas.
• Releitura das atividades.
• Materiais críticos.
• Repete-se, com menor nível de detalhe, o que está programado para os próximos dias, próxima semana, próximo 15 dias, próximo mês.

3. Tolerância zero e bloqueios.

• O nível de tolerância é inversamente proporcional ao grau de conhecimento, de instrução, de percepção ao risco da pessoa, da cultura local, e diretamente proporcional à pressão exercida pela liderança.

4. Reuniões de segurança específicas.

• Ao ser analisado o histórico dos acidentes, com ou sem afastamento, percebe-se facilmente que muitos são semelhantes e repetitivos.

5. Manuais de fabricante/ Manuais de treinamento.

• As empresas costumam confundir os manuais de fabricantes com os padrões de treinamentos.

6. Planejamento dos serviços.

• Como já enfatizado muitos vezes, o aprendizado está diretamente relacionado com o envolvimento das pessoas.

7. Praticar fazendo.

• A melhor maneira de transmissão e absorção conhecimento é na prática, executando criteriosamente cada fase dos serviços e com apoio de pessoas experientes e que conheçam os serviços.

Conclusão

O Livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção procurou discutir em seus Capítulos que a aplicação de conceitos básicos de metodologias e ferramentas disponíveis no mercado é suficiente para que se alcance resultados significativos, mas, para se buscar a excelência em todos os processos, é preciso sair do lugar comum. Os planejadores e as pessoas que habitam a área de planejamento acostumaram-se e se acomodaram em trabalhar apenas com as durações determinísticas e a realidade em projetos não é determinística, pois, existem muitas incertezas associadas.

A metodologia CPM – Método do Caminho Crítico para elaboração e controle do cronograma, quando o projeto apresentar baixas taxas de incertezas é uma ferramenta útil, mas para que se busque a excelência, é necessária a utilização de metodologias que levem em consideração as incertezas, como PERT e Simulações de Monte Carlo, aplicadas a projetos.
As oportunidades de ganhos existem e precisam ser mais bem exploradas.

Referências

• Glasser, William, Psiquiatra americano, autor da Teoria do Controle – William Glasser Institute Institute for Reality Therapy
• MOSCHIN, John. S. Exa., O Prazo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
• MOSCHIN, John. Gerenciamento de Paradas de Manutenção, Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2015.
• NBR ISO 21500. Orientações sobre gerenciamento de projeto, 2012
• NBR ISO 55000. Gestão de Ativos – Visão Geral – Princípios e Terminologia, 2014
• NTL – The NTL Institute for Applied Behavioral Science
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5. ed. Newtown Square: PMI, 2013.

Sobre o Colunista: João Carlos Mosquim, Engenheiro Civil e de Equipamentos, MBA em Gerenciamento de Projetos e pós-graduação em Gestão de Pessoas, especialização em Controle da Qualidade e certificação PMP do Project Management Institute. Foi membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade, Membro da Comissão de Eletricidade da ABRAMAN, Avaliador/auditor em processos integrados de gestão, Normas NR-10, ISO 9001, 8800, 14001, 18001. Desenvolveu atividades na Petrobras nas áreas de empreendimento, manutenção, automação de sistemas de produção e elétricos e planejamento de rotina e paradas. Palestrante em webinares do PMI-USA, PMI-SP, Fixe Consulting, autor de artigos e trabalhos técnicos apresentados em 5 Congressos Mundiais de Manutenção – ABRAMAN
Hoje é sócio-diretor da MKM CONSULTAITIS, empresa de consultoria e treinamento nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Riscos, Paradas e Indicadores de Desempenho, e como professor de MBA na Pragma Academy Brasil.

E-mail de contato: mkmconsultatis@gmail.com

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