Indicadores de desempenho classe mundial

Resumo

O trabalho discute a importância dos indicadores de desempenho nos projetos e para as organizações, seu uso restrito e limitado que leva a improdutividade ou mascaramento dos resultados e uma proposta de mudança na cultura de elaboração e monitoramento desses indicadores. A base de comparação é o modelo reducionista hoje muito utilizado para um modelo mais abrangente e mais concatenado com o mundo globalizado atual, com o objetivo da busca por excelência na gestão dos projetos e da competitividade.

Esta metodologia está alicerçada nos fundamentos da excelência, como pensamentos sistêmicos, aprendizado organizacional, cultura da inovação, liderança, mudanças comportamentais e atitudes das pessoas, entre outros.

Introdução

Resultados alcançados em um projeto

Os resultados alcançados foram considerados de maior sucesso em um projeto/ parada de uma unidade industrial até aquela data.

• Redução no prazo total do projeto de 42 para 34 dias. Ganho de 8 dias.
• Aumento do fator operacional da unidade.
• Ganhos financeiros, com o início da produção antecipada em 8 dias.
• Redução do número de acidentes.
• Melhoria na integração e clima organizacional na equipe.
• Aumento da previsibilidade futura.
• Diminuição do estresse da equipe.

Ou graficamente, como segue:

Figura 1 – comparativo de prazos do projeto

Os dados mostram o porquê deste projeto, à primeira vista, ser considerado um sucesso. E no decorrer deste trabalho serão apresentados argumentos que o colocam em dúvida. É muito comum ouvir-se que o projeto está dentro do prazo, ou que o projeto está atrasado, mas sempre em comparação com dados internos, isolados. O problema reside na maneira que essa atividade é executada, pois nosso pensamento é comodista, linear, cartesiano e determinístico. Usam-se dados internos ao projeto para avaliação do sucesso ou fracasso. Para empresas que buscam a excelência, a competitividade, este tipo de análise torna-se muito limitada.

Fundamentação teórica

Caracterização de projeto

De acordo com o guia PMBOK, quinta edição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

E de acordo com a NBR ISO 21500, projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto.

A definição da NBR é muito interessante, pois considera o projeto como um conjunto de processos, sub-processos e atividades coordenadas. A figura 2 apresenta uma sequência no tempo de fases típicas de um projeto. Para cada fase é possível a elaboração e acompanhamento de importantes indicadores de desempenho.

Figura 2 – fases de um projeto

É possível também a identificação de atividades no interior de cada fase e de portões ao final destas, como encontrada na metodologia front-end loading/planning. A metodologia fel/fep não será discutida neste artigo, apenas foi citada para reforçar a necessidade de criação de indicadores de desempenho em todas as fases do projeto.

Planejamento estratégico

Planejamento estratégico é um processo gerencial conduzido pela organização, relacionado à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa, com a finalidade de permanência em um mercado cada vez mais competitivo. No planejamento estratégico, resumidamente, a alta gerência da organização define o porquê e quando alguma ação precisa ser tomada. (adaptado da wikipédia)

Essas ações são desdobradas nos planejamentos táticos, que define onde e como fazer e no planejamento operacional, que define o que fazer.

A figura 3 mostra um resumo das áreas de planejamento de uma organização.

Figura 3 – níveis do planejamento na organização

Os processos de gerenciamento de projetos estão em quase a sua totalidade dentro do planejamento operacional.

Como o objetivo deste trabalho é a discussão de indicadores de desempenho, surge a partir desta análise dos diversos tipos de planejamento, a necessidade de uma visão holística e sistêmica na criação destes indicadores. O indicador macro nasce da necessidade de monitoramento e controle do planejamento estratégico e com os seus desdobramentos até o nível operacional. No nível operacional, existe a necessidade de mais alguns indicadores de desempenho, com maior nível de detalhe do projeto em si.

A visão holística e sistêmica

A fundação nacional da qualidade, no seu modelo de excelência da gestão apresenta a integração que deve ocorrer entre todos os processos de uma organização, como mostra a figura 4:

Figura 4 – modelo de excelência na gestão – uma visão sistêmica da gestão organização – fonte – fundação nacional da qualidade

Os resultados são a consequência da integração de todas essas áreas e a busca da excelência no processo como um todo e em cada processo.

Desta maneira, não faz sentido a elaboração de indicadores de desempenho isolados, sem integração e sem conexão com o planejamento estratégico, em uma ou mais ações deste planejamento. Pode ocorrer a necessidade de desdobramento, dentro do projeto, dos indicadores macros em novos, com maior nível de detalhes, para o monitoramento e controle, para que seja possível uma análise específica, sem, contudo, perder a visão do todo.

Metodologia

Formação dos indicadores de desempenho

De acordo com a fundação nacional da qualidade, “o indicador de desempenho é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações” (fonte: sistema de indicadores, fnq – 2014).

O indicador de desempenho deve ser:

• Específico – medição clara e específica.
• Mensurável – deve ser possível a realização quantitativa.
• Alcançável – deve estar de acordo com os executores do processo.
• Relevante – o indicador dever ser importante para o acompanhamento do processo e alinhado com o planejamento estratégico da organização.
• Periódico – deve ser possível a medição de tempo em tempo.
• Comparável – deve ser possível a comparação dentro do projeto, na organização, no setor da indústria e com empresas classe mundial.
• Comunicável – de fácil entendimento.

Delineamento do problema

Vive-se hoje em um mundo globalizado e muito competitivo. A área de gerenciamento de projetos contribui de maneira decisiva na incorporação de ativos às organizações. O problema a ser discutido está relacionado ao tipo de monitoramento e controle por indicadores de desempenho internos muito usados nos dias atuais contribuem ou trazem dificuldades na busca da competitividade das empresas.

Critérios de pontuação da fundação nacional da qualidade

O sistema de pontuação para o prêmio nacional da qualidade da fundação nacional da qualidade tem como objetivo determinar o estágio de maturidade da gestão na organização nas dimensões de processos gerenciais e resultados organizacionais (fonte: critérios de excelência da gestão, fnq).

Processos gerenciais

Os processos gerenciais são avaliados nos seguintes aspectos:

1. Enfoque.

• Adequação.
• Proatividade.

2. Aplicação.

• Disseminação.
• Continuidade.

3. Aprendizado.

• Refinamento.

4. Integração.
5. Coerência.
6. Inter-relacionamento.
7. Cooperação.

Para cada item é avaliada a porcentagem de atendimento aos requisitos, que pode variar de zero a 100%.

Resultados organizacionais

Os resultados organizacionais são avaliados nos seguintes aspectos:

• Relevância.
• Tendência.
• Nível atual.

Para cada item é avaliada a porcentagem de atendimento aos requisitos, que pode variar de zero a 100%.

O problema a ser analisado neste trabalho reside no fato de que na grande maioria de nossos projetos, os referenciais comparativos são dados do próprio projeto, de valores negociados internos ao projeto. E deixa-se assim de analisar o quanto a empresa é competitiva neste segmento ou como organização.

A globalização é uma realidade e para muitos casos é possível encontrar empresas de consultorias no mercado, com algoritmos próprios, que podem avaliar o projeto de sua empresa e compará-lo com outras empresas do mercado, naturalmente mantendo-se a confidencialidade necessária.

Indicador de desempenho com referencial comparativo limitado.

É comum o monitoramento e controle nos projetos, comparando-se o desempenho atual com os dados negociados dentro do próprio projeto, a chamada linha base de tempo ou custo, como mostra alguns exemplos a seguir. Ou seja, o sucesso é atingir a meta negociada.

Curvas como indicador de desempenho de prazo

Figura 5 – curvas de prazo – fonte Moschin 2015

Indicador de desempenho de custo

Figura 6 – curva s de custo – fonte Moschin 2015

Análise do valor agregado – EVA

Figura 7 – curva do valor agregado – fonte Moschin 2015 

Competitividade e a busca por excelência

Ocorre que o mundo tornou-se uma verdadeira aldeia global. As organizações precisam se reinventar para melhorem constantemente seus processos, para que permaneçam competitivas e assim, não sejam expulsas do mercado.

A figura 8, obtida da tabela de competitividade – imd, annual world competitiveness yearbook 2014 mostram dados preocupantes em relação ao brasil. Competitividade significa aumento ou redução de custos. E o brasil ocupa a pouco honrosa posição de número 54. E projetos, como grande gerador de ativos nas organizações, tem influência significativa na produtividade/competitividade.

Figura 8 – índice de competitividade – fonte: imd – annual world competitiveness yearbook

Este fato obriga a repensar o que significa sucesso em um projeto. Atingir as metas pré-estabelecida nas curvas base geradas dentro do próprio projeto, pode não significar o sucesso para a organização. É fundamental a busca por excelência, por dados comparativos que posicionem a situação real do projeto em relação às empresas de sucesso.

Indicadores de desempenho com referencial comparativo classe mundial.

Quando se menciona desempenho, vem logo a cabeça a área desportiva. E dessa área que será buscado alguns aspectos do que significa a busca por excelência.

Como ilustração, imagina que você é uma pessoa que gosta de correr. O primeiro desafio é começar a correr, depois buscar atingir 1.000m, em seguida 3.000m, até atingir a meta de 5.000m. Imagina que você conseguiu fazer 5.000m em 40 minutos e que sua marca anterior era de 42 minutos. Nesse acaso, sua meta passou a ser de correr 5.000m em 40 minutos, o que não deixa de ser elogiável.

Como meta pessoal, sem compromisso competitivo, pode ser considerado um sucesso.

Agora se coloque na situação de um atleta e que participa de corridas oficiais. Será que esse valor de 5000m em 40 minutos é competitivo? É nesse aspecto que os referenciais comparativos de excelência contribuem para mostrar o seu nível de desempenho atual e para definir qual a sua próxima meta para superação de seus limites atuais.

Apenas para ilustração, resultado de maringá, 16.32s, o recorde brasileiro para 5.000m é de 13.19.43s, jogos pan americanos de 13.25.60, olímpico de 12.57s e o mundial de 12.37.35s.

Se fosse este corredor, qual seria a sua próxima meta?

Referenciais comparativos de excelência

A busca por excelência significa comparar a situação atual de determinado projeto, com dados de empresas de vanguarda e não apenas na própria organização, no mercado regional, em nível de brasil ou em nível de empresa classe mundial.

Considerando-se os critérios de excelência da fundação nacional da qualidade, em relação ao quesito situação atual do indicador de desempenho, a avaliação dos resultados deve ser baseada na comparação com referências de excelência. Adaptando para a área de projetos, um referencial comparativo com dados internos ao projeto pode ser considerado restrito e pode contribuir para a não melhoria contínua dos processos.

Na figuras 9 a seguir são apresentados alguns exemplos de como comparar os dados internos de um projeto, com seus referenciais comparativos.

A empresa de consultoria solomon associates, possui uma metodologia e um algoritmo próprio, em que consegue comparar empresas diferentes e apresenta os dados em uma mesma base. Desta maneira, é possível a utilização de referenciais comparativos.

Os resultados são apresentados em forma de quartis. Naturalmente existe o termo de confidencialidade e apenas os dados referentes à sua empresa são conhecidos e plotados em determinado quartil.

Figura 9 – referencial comparativo – fonte: solomon associates

Pode ser comparado em termos de quartil. As empresas com os melhores resultados são agrupadas no primeiro quartil e assim por diante.

Figura 10 – referencial comparativo por quartil- fonte: solomon associates

Outra metodologia disponível foi desenvolvida pela empresa de consultoria ipa – independent project analysis. Mantêm-se também as mesmas condições de confidencialidade.

Esta metodologia analisa diversos dados do seu projeto e apresenta como resultado uma valor que indica o quanto o projeto está distante de um valor considerado ideal, como mostra a figura 11.

Figura 11 – referencial comparativo por quartil – fonte: ipa – independent project analysis

Outra maneira de apresentar os dados do projeto em análise é em relação a outros projetos similares e a um referencial de excelência, como mostra a figura 12.

Figura 12 – referencial comparativo por quartil – fonte: ipa – independent project analysis

Análise dos resultados

O projeto considerado um sucesso em comparação com o referencial de excelência

Como á mencionado anteriormente, o projeto apresentado neste gráfico foi considerado em tremendo sucesso, pois para um prazo negociado de 42 dias, foi entregue com 34, com ganho de 8 dias.  O problema é que têm alguém, em algum canto do mundo fazendo a mesma coisa, cem 28 dias. Este fato obriga a equipe de projeto e a organização a procurar entender o porquê desta diferença e a repensar seus processos.

Figura 13 – referencial comparativo versus prazo final e negociado – fonte: moschin 2015

A próxima meta a ser negociada não necessariamente precisa ser os 28 dias. Este dado serve de horizonte para a elaboração de planos de melhoria contínua, de busca de novos conhecimentos e aprendizados. E o mais importante, mostra que uma meta a ser negociada, que faça referência aos 28 dias, é factível.

Conclusões

É preciso buscar constantemente a melhoria contínua nos processos.

Referenciais comparativos de excelência são dados reais e, portanto, passíveis de serem alcançados.

A organização que busca a competitividade e a sobrevivência neste mercado globalizado, precisa deixar de fazer o monitoramento e controle do projeto com dados internos a determinado projeto e partir para fazer a comparação com referências de excelência.

As oportunidades de ganhos existem em todos os projetos e precisam ser exploradas e não ficar restrito apenas no tratamento de ameaças.

Referências bibliográficas

• IPA Institute – Divisão do Independent Project Analysis, Inc.: Curso em Excelência na Entrega de Projetos de Capital, Paulínia, 2006.
• Mosquim, Puch, Oliveira, Trabalho de Conclusão de Curso,  FGV-BI-Institute – Campinas-2008.
• Moschin, John,  S.Exa., O Prazo, 1^a edição, Editora Qualitymark, 2012.
• Moschin, John, Gerenciamento de Paradas de Manutenção, 1^a edição, Editora Brasport, 2015.
• Petrobras – Procedimento ABAST – PG-3T-00020-B – Gestão de planejamento de paradas do abastecimento. Rio de Janeiro, 2006.
• PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quinta edição.
• Solomon Associates, Relatório parada 2007.
• Wikipédia, https://pt.wikipedia.org.

Sobre o Colunista: João Carlos Mosquim, Engenheiro Civil e de Equipamentos, MBA em Gerenciamento de Projetos e pós-graduação em Gestão de Pessoas, especialização em Controle da Qualidade e certificação PMP do Project Management Institute. Foi membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade, Membro da Comissão de Eletricidade da ABRAMAN, Avaliador/auditor em processos integrados de gestão, Normas NR-10, ISO 9001, 8800, 14001, 18001. Desenvolveu atividades na Petrobras nas áreas de empreendimento, manutenção, automação de sistemas de produção e elétricos e planejamento de rotina e paradas. Palestrante em webinares do PMI-USA, PMI-SP, Fixe Consulting, autor de artigos e trabalhos técnicos apresentados em 5 Congressos Mundiais de Manutenção – ABRAMAN
Hoje é sócio-diretor da MKM CONSULTAITIS, empresa de consultoria e treinamento nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Riscos, Paradas e Indicadores de Desempenho, e como professor de MBA na Pragma Academy Brasil.

E-mail de contato: mkmconsultatis@gmail.com

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