Pontos importantes para uma análise de riscos em projetos de capital

Projetos de capital, megaprojetos ou de investimento, são qualquer aplicação de recursos associada aos objetivos estratégicos, seja ele tangível ou intangível, destinada a criar valor futuro para os acionistas. São projetos de duração relativamente longa, que envolvem grandes investimentos financeiros com alto grau de incerteza e riscos elevados. Esses projetos costumam ser de grande complexidade gerencial e exigem capacidade de especialização técnica e de inovação tecnologia, empregando grandes equipes multidisciplinares com a participação de várias empresas, construtores, fornecedores, equipamentos e serviços e não é incomum que apresentem grande impacto social e ambiental.

A análise de risco deve considerar três fontes de riscos: a externa, a organizacional e a do projeto. Inicialmente, a preocupação maior é com o contexto externo no qual o projeto está inserido e inclui fatores como condições econômicas e de mercado, tendências geopolíticas; propriedade, desapropriações ou compras relacionadas ao local do projeto; licenças ambientais e autorizações governamentais. Esses ricos podem ser os mais críticos a ponto de inviabilizar o projeto.

No contexto organizacional, deve-se dar maior atenção à capacidade da organização, dos sócios e parceiros no empreendimento e da competência das empresas contratadas para executar o plano do projeto e atender aos objetivos de custo e prazo. Além desses fatores, são igualmente importantes a política, a governança e os processos internos, a capacitação e experiência das equipes internas, as barreiras e controles. Esses riscos retratam a capacidade da organização em assumir riscos e afetam a relação risco/recompensa. Quanto mais madura e preparada, maiores as suas chances de sucesso diante dos riscos.

Riscos do projeto são aqueles derivados do próprio projeto, tais como a definição do escopo, as estimativas de custos e prazos, equipe de especialistas chave na execução, equipe de gerenciamento do projeto, projeto de engenharia, interfaces interdisciplinares ou com outros projetos, fornecedores, subcontratadas, chuvas e greves, segurança, além daqueles relacionados à capacidade de gerenciar projetos e ao gerenciamento de riscos.

Dentre os principais fatores de risco do projeto identificados pelo CII e que levam os projetos de capital a se distanciarem de seus objetivos, podemos citar:

O gerenciamento de riscos deve evoluir na medida em que o projeto avança em suas fases. A cada fase, novos riscos devem ser identificados sob a perspectiva da fase atual e os riscos identificados nas fases anteriores devem ser revistos, a fim de que suas análises sejam atualizadas à luz dos novos conhecimentos e para que se elabore um plano de resposta para os riscos classificados como graves.

Na fase de concepção, onde o foco é pelo ponto de vista do negócio, os riscos identificados e avaliados devem ser gerenciados por todo o ciclo de vida do produto. Na perspectiva do projeto, o gerenciamento de riscos deve ser realizado de forma contínua, desde a concepção até a entrega final do projeto à operação. Os fatores de risco a serem considerados nessa fase podemos incluir:

Os riscos chave, os mais importantes, são aqueles identificados nessa fase, pois eles podem inviabilizar o projeto em qualquer das fases subsequentes, inclusive na operação. Por exemplo, um projeto de construção de uma refinaria é aprovado considerando-se as premissas de que os preços futuros internacionais do petróleo estarão dentro de limites toleráveis e que existe uma demanda sustentada para a capacidade de produção planejada. O risco de que uma dessas premissas não se realize, podem determinar a descontinuidade do projeto a qualquer momento.

Nessa fase também devem ser avaliados os impactos positivos e negativos do projeto em outros negócios já sustentados pela organização, de forma a identificar sinergias do projeto com as unidades existentes ou mesmo prever reações por parte de clientes e outras partes interessadas.

Nas fases subsequentes, a análise de risco está fortemente relacionada com a viabilidade econômica do projeto que é avaliada pelo desempenho dos seus principais indicadores econômicos. Por exemplo, “a probabilidade do VPL ser menor do que zero é superior a 90%? ”

Na análise dos principais riscos técnicos, a viabilidade do projeto pode ser determinada pelos riscos de mudanças de escopo, por variações nos custos e prazos, pela queda no desempenho e pelos resultados do plano de resposta aos riscos. Por exemplo, as mudanças de escopo podem descaracterizar completamente o que foi declarado no termo de abertura. Os custos podem afetar a margem de lucro da empresa construtora de tal forma que inviabilize o projeto.

Nas fases de seleção do projeto, os riscos associados às alternativas do projeto devem ser identificados e analisados, a fim de que se possa decidir sobre a melhor opção. Essas análises devem incluir, entre outros, os fatores financeiros e de negócio, tecnologia, suprimento, projeto de engenharia. Do ponto de vista do negócio, os riscos de operação também devem ser avaliados a fim de buscar proativamente minimizar os impactos dos riscos no sucesso do negócio.

No final da fase de planejamento da execução, que já inclui o projeto básico e pode incluir também o FEED, um nível maior de detalhes se torna disponível o que, consequentemente, faz com que a análise de riscos considere também uma quantidade maior de fatores, tais como condições contratuais, subcontratadas, fornecimento de equipamentos, mão de obra especializada, condições climáticas, greves, licenciamento ambiental, preços de materiais, segurança, acidentes, meio ambiente, sociedade, entre outros. Neste momento as informações sobre os riscos levantados serão melhores que nas etapas anteriores. Ao final deverá ser atualizado o Plano de Respostas aos Riscos.

Nessa fase é oportuno estimar uma reserva de contingencia, que consiste em formar uma “reserva financeira” para cobrir custos gerados por riscos cujos impactos e frequência são difíceis de avaliar ou cuja probabilidade de ocorrência seja baixa, tais como chuvas, greves, falhas técnicas, acidentes, etc. Trata-se de um percentual a ser incorporado ao investimento total, variando em função do tipo de projeto de investimento e dos riscos de cada etapa em que se encontra o projeto. Pela sua amplitude, este valor deve ser definido no nível do negócio, com a participação das áreas de engenharia, suprimentos, construtibilidade, riscos e planejamento. A reserva de contingencia deve ser avaliada continuamente na medida em que os antigos riscos são mitigados e novos são identificados. Esse valor deve ser abatido do total do projeto quando a reserva não é utilizada no tempo previsto para a ocorrência do risco, desta forma, a contingência diminui com o avanço do projeto.

A avaliação preliminar de perigos deve verificar os reflexos e abrangência de possíveis acidentes onde deverão ser avaliadas as consequências de um acidente no meio ambiente e na comunidade. Uma forma de tratar esses efeitos é a utilização da técnica HAZOP (HAZard and OPerability Study) que consiste num exame estruturado e sistemático de um produto, processo, procedimento ou sistema existente ou planejado com a finalidade de identificar os riscos para pessoas, equipamentos, ambiente e/ou objetivos organizacionais. Nessa atividade devem participar uma equipe multifuncional em que participem no mínimo pessoas das áreas de operação, representante das disciplinas de engenharia envolvidos na execução do projeto e SMS e planejamento e gerenciamento de riscos, de forma a se identificar perigos potenciais de processo e/ou deficiências de projeto.

Na fase de execução ou construção a ênfase maior é nas atividades voltadas para a entrega do projeto. É nesta fase que a grande maioria dos eventos de risco ocorrem. Uma grande massa de informação é gradativamente produzida no decorrer do projeto pelo aprofundamento do planejamento, no desenvolvimento do projeto de engenharia, nos processos de suprimento, na execução das obras de construção da infraestrutura, na montagem dos equipamentos e no comissionamento.

Outros fatores de risco devem ser considerados e incluem o projeto básico e o FEED, os contratos com as construtoras e seus anexos, as especificações e desenhos de engenharia, os processos de compra dos equipamentos, a mobilização de mão de obra, formação de equipes especializadas, interfaces e interferências, construtibilidade, normas e procedimentos de qualidade, segurança contra acidentes, paralizações por chuva e greves, subcontratadas, processos administrativos e de gestão, integração dos gerenciamento do projeto com o restante da organização, decisões gerenciais.

Na execução o gerenciamento de riscos deve fazer uso intensivo de sessões de identificação, atualização e análises qualitativas e quantitativa dos riscos, inclusive os estratégicos, identificados nas fases de planeamento, de forma a garantir que as ações de tratamento definidas para cada risco estejam sendo implementadas. Atenção especial deve ser dada aos impactos gerados a partir de mudanças de escopo, que devem ser avaliados e, caso necessário, devem conduzir a novas avaliações de riscos. Devem ainda ser realizadas as avaliações dos riscos relacionados à execução do projeto, bem como o acompanhamento das ações de tratamento estabelecidas.

Os custos e prazos do projeto devem ser analisados através do uso de ferramentas baseadas em simulação de Monte Carlo, que trará como resultado, curvas de probabilidade para a variável analisada (prazo ou custo), além de análise de sensibilidade que indicará as atividades ou itens de custo ou prazo cuja variação implicará em maior variação no custo ou prazo final.

Uma forma bastante objetiva e prática de se avaliar o desempenho de um projeto é através do seu fluxo de caixa, ou seja, as entradas de recursos financeiros e os gastos são projetados ao longo do ciclo de vida do projeto, com a alocação dos vetores positivos para as entradas e negativos para as saídas. As entradas e saídas estão associadas a atividades executadas durante o projeto, as quais estão sujeitas a eventos de riscos. Os resultados da avaliação desses riscos podem ser projetados nos valores de fluxo de caixa, oferecendo uma poderosa ferramenta de gestão do projeto. Outra informação bastante valiosa obtida pela simulação de monte Carlo é a probabilidade de o projeto ser concluído na data e no custo contratados.

Sobre o Colunista: Carlos Alexandre Rech Lyra, PMP é Engenheiro eletrônico e analista de sistemas e passagem em empresas como Promon Engenharia, Siemens, Equitel, HP, Banco Nacional e outras. Com mais de 30 anos de experiência em consultoria e gerenciamento de projetos em empresas de grande e pequeno porte. Como consultou, atuou em empresas como Proderj, TJERJ, CET-RIO, URBS – Urbanização de Curitiba S.A. , TAUÁ Biomática, BRQ/IBM, Aurizônia/BroadWave, JF Produções, RDC—Republic Democratic of Congo, JAB Engª., Confed. Brasileira Associações Comerciais (CBAC), EMBRATEL. Professor de redes de computadores e gerencia de projetos em cursos de pós graduação, especialização e MBA em instituições de ensino como UVA, Estácio de Sá, IDEC. Coordenador da área de convênios do PMI-Rio e de equipes de voluntários na preparação de treinamentos para a formação de profissionais em gerência de projetos

E-mail de contato: alyra@prasys.com.br

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