Relação entre riscos e incerteza em projetos

Este artigo trata da relação entre risco e incerteza. A partir dessa análise são propostos alguns elementos que devem ser considerados na elaboração de um programa para gerenciamento de risco, considerando suas diversas fases, desde a identificação dos riscos, passando sua mitigação e prevenção, até a manutenção de uma preparação adequada. Além disso, são enfatizados aspectos muitas vezes negligenciados nesse tipo de análise/planejamento, como a resposta efetiva ao risco e especialmente como revisar e reformar o plano.

Riscos e Incerteza em Projetos

Introdução

Qual a diferença entre risco e incerteza? Para Tenembaum (2012), O risco é tangível; incerteza não é. Pode-se definir o risco, mas mal se consegue delinear as camadas exteriores de incerteza. O risco pode ser tornado concreto; a incerteza não pode.

Para Knight (1921), o risco está presente quando os eventos futuros ocorrem com probabilidade mensurável e a incerteza está presente quando a probabilidade de eventos futuros é indefinida ou incalculável. Para Nascimento (2003), a incerteza está ligada a falta de informação. Quando não há informações suficientes, a adoção de premissas costuma ser usada para permitir a tomada de decisão ou o planejamento do projeto.

Segundo o PMI (2013), os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.

Risco pode ser definido como a possibilidade de ocorrência de um determinado evento ou resultado futuro, incerto, mas previsível, que pode afetar o agente. O risco muitas vezes pode ser quantificado em termos de probabilidade de ocorrência e impacto caso ocorra e, na maioria das vezes, independe da vontade do agente para sua ocorrência (Lanz e Tomei, 2015).

A partir de Gray e Larson (2000) podemos identificar 3 categorias de risco em projetos: (i) riscos de projeto – ligados a execução do projeto em si. Tem impacto sobre requisitos, tempo, custo, qualidade, recursos e pessoal; (ii) riscos técnicos ou de produto – ligados ao produto a ser desenvolvido, sua qualidade, design; e (iii) riscos de negócio – ligados a viabilidade de negócios do projeto e produto, associados a demanda no mercado, a concorrência, a disponibilidade de recursos e a estratégia da organização.

Gerenciamento de Riscos

Para Cohen e Eimicke (2013) os elementos de um programa de gerenciamento de risco são: identificação, avaliação, prevenção e mitigação, preparação, resposta, recuperação, revisão e reforma.

A primeira etapa de qualquer programa de gerenciamento de risco é a identificação dos riscos.  O PMI propõe uma série de ferramentas e técnicas para identificar riscos. Numa abordagem mais genérica, baseada em Cohen e Eimicke (2013) e Eimicke (2016), poderíamos citar:

• Avaliar as principais tendências – mudanças na demografia, sociedade, política, economia e tecnologia.
• Proceder uma análise histórica – Qual é o histórico de várias questões na organização ou em seu processo de gestão de projetos e desenvolvimento de produtos?
• Utilizar a análise comparativa – O que está acontecendo em outras organizações, projetos ou produtos similares?
• Recorrer à análise de especialistas – O que especialistas em um determinado campo veem em termos de tendências, mudanças e risco?
• Realizar planejamento de cenário e simulações – Projeção de uma série de realidades futuras.
• Analisar as premissas – o que o projeto assume como verdadeiro e poderá se revelar falso? Segundo Nobrega (2007), devemos avaliar as premissas do projeto buscando identificar imprecisões e inconsistências que podem resultar em resultados negativos.

Após a identificação e avaliação dos riscos quanto a sua probabilidade e impacto, é preparada um plano de resposta aos riscos. A ênfase deve, sempre que possível, se concentrar na eliminação, prevenção e mitigação dos riscos. Mas como podemos mitigar riscos? De modo, geral dependendo do tipo de risco, temos diferentes linhas de atuação propostas, ligadas a riscos de negócio (organizacionais) e de projeto. Alguns exemplos:

• Administrativos / tomada de decisão – estabelecer uma hierarquia de tomada de decisão com níveis de aprovações requeridos, conforme o tipo de assunto.
• Engenharia – investir em design de equipamento; ventilação; materiais à prova de fogo; disjuntores; shut-offs automáticos e outros mecanismos de segurança.
• Proteção pessoal da equipe – uso de capacetes; luvas; cintos.
• Critério de limite – estabelecer limites a partir dos quais a organização/projeto, atuará para responder um risco. Para ser efetivo, esse método, depende de um monitoramento ativo dos riscos.
• Diversificar – nesse caso tem-se uma ação, que consiste em procurar alternativas concomitantes, para mitigar determinado risco. Por exemplo, atuando com mais de um fornecedor para determinado insumo, ter recursos investidos em mais de um ativo, etc. Essa ação dilui o impacto da ocorrência de determinado evento de risco por já existir uma alternativa em execução.
• Seguro – o uso de seguros pode mitigar de forma significativa o impacto financeiro de determinados riscos, com custos bastante interessantes para a organização/projeto, pois a seguradora ao ter uma carteira diversificada, dilui os riscos de determinado evento.
• Parcerias – atuar em conjunto com outras organizações e/ou projetos para compartilhar recursos, conhecimentos, fornecedores de forma a estabelecer uma relação de longo prazo, que diminuía os riscos de curto prazo da ocorrência de eventos de risco.
• Medida de desempenho de Risco – o estabelecimento de monitoramentos e medidas de desempenho constantes de cada risco é imprescindível para um bom gerenciamento de riscos. A ausência de controles e monitoramentos ativos tende a gravar o impacto da ocorrência de riscos.
• Estabelecer controles – Os controles podem ser de dois tipos: (i) Preventivos – são implementados com a finalidade de impedir as possíveis ocorrências de riscos; (ii) Detectivos – são implementados com a finalidade de detectar possíveis falhas, antecipando, ou corrigindo os problemas identificados, evitando a propagação do risco para a etapa seguinte do processo ou projeto. (COSO, 2004).

Para mitigar riscos é importante enfatizar a prevenção através de treinamentos; criação de redundância nos principais processos; inspeções de segurança, uso de comitês de segurança; reforçar procedimentos operacionais padronizados e o controle de qualidade; reportar variações potencialmente perigosas, “quase-acidentes” e todos os demais eventos de risco; seguir as normas governamentais e de associações profissionais e as melhores práticas; utilizar pesquisas e testes para identificar potenciais pontos fracos; instituir  procedimentos de segurança para limitar acessos físicos e de informática; investir em educação e formação.

É importante que a equipe esteja preparada para enfrentar os riscos quando esses se materializarem, algumas ações para isso são: formar pessoal para responder a vários eventos de risco; usar treinamentos e exercícios no local de trabalho para simular eventos de risco; criar grupos de trabalho dentro da organização e com parceiros externos adequados para compartilhar informações, aprender e desenvolver procedimentos de resposta a riscos.

Na ocorrência de perdas e danos decorrentes da concretização dos riscos a resposta da organização e/ou equipe de projeto deve ser firme e rápida, com uma liderança visível, clara e responsável; com a utilização de comunicação permanente com as partes externas e internas; uso de uma estrutura de equipe para facilitar e ajudar nos processos de substituição, se necessário; a cultura organizacional deve ser de apoio mútuo, confiança e vontade de fazer o que precisa ser feito.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi apresentar a relação entre risco e incerteza, buscando diferenciar os dois conceitos. A partir dessa análise são propostos alguns elementos a considerar na elaboração de um programa para gerenciamento de risco, considerando suas diversas fases, desde a identificação dos riscos, passando sua mitigação e prevenção, até a manutenção de uma preparação adequada. Para isso, são citados exemplos, que se referem tanto a risco de projeto, quanto a riscos de produto e organizacionais. Além disso, são apresentados aspectos muitas vezes negligenciados nesse tipo de análise/planejamento, como a resposta efetiva ao risco e especialmente como revisar e reformar o plano.

O artigo se propõe a ser um ponto de partida para reflexão dos gerentes de projeto, mais do que apresentar listas exaustivas e completas, ou citar as técnicas e ferramentas usadas para gerenciar risco, a ideia é levar o gerente de projeto a uma reflexão: Ele está realmente gerenciando o risco em seus projetos, ou somente cumprindo de forma burocrática a metodologia de projetos de sua organização?

Referências

• COHEN, S.; EIMICKE, W., The Effective Public Manager: Achieving Success in Government Organizations, Published by Jossey-Bass, 2013.
• COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management — Integrated Framework. Sep-2004. Disponível em http://www.coso.org/Publications/ERM/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf
• EIMICKE, Effective Management in Public Service. Global Executive Master in Public Administration. Presentation. Columbia University. 2016.
• GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Project Management – The Managerial Process. McGraw-Hill. International Editions, 2000.
• KNIGHT, Frank H. Risk, uncertainty and profit. Houghton Mifflin Company, NY, 1921.
• LANZ, L. Q.; TOMEI, P. A. Confiança nas organizações: Como gerenciar a confiança interpessoal, organizacional e interorganizacional – 1. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier: PUC-Rio, 2014. 248 p.; 23 cm. ISBN (Elsevier) 978-85-352-7996-2; ISBN (PUC-Rio) 978-85-8006-151-2.
• NASCIMENTO, V. M. Gerenciamento de Risco em Projetos: Como Transformar Riscos em Vantagem Competitiva. Monografia. Administração. Universidade Veiga De Almeida, 2003. Disponível em http://www.uva.br/sites/all/themes/uva/files/pdf/monografia-gerenciamento-de-risco-em-projetos.pdf
• NOBREGA, N. C. M. Um estudo teórico da Avaliação de riscos em Projetos de Investimento em Organizações. Monografia. Universidade Federal de Juiz De Fora. Engenharia de Produção. 2007. Disponível em http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2007_3_Newton.pdf
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição, 2013.
• TENEMBAUM, Y. International Conflicts: What is the difference between Risk and Uncertainty? OXPOL – The Oxford University Politics Blog. 2012. Disponível em http://blog.politics.ox.ac.uk/international-conflicts-what-is-the-difference-between-risk-and-uncertainty/

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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