Gerenciamento de riscos no processo de gestão estratégica de uma cooperativa médica

Numa realidade de constantes, complexas e imprevisíveis transformações, as organizações, independente de seu porte ou natureza, se vêem expostas ao ritmo crescente de mudanças proporcionado pela própria dinâmica de seus mercados. Com isso, a prática de gestão de riscos torna-se uma aliada frente aos impactos destas crescentes transformações. Quanto maiores as mudanças, mais inovações surgem, e mais vulneráveis ficam as empresas aos riscos inerentes as suas atividades, criando uma necessidade ainda maior sobre o gerenciamento dos riscos. Este artigo tem como objetivo analisar o gerenciamento dos riscos como parte do processo de gestão estratégica de uma cooperativa médica, de modo a apresentar melhorias no atual modelo à luz das melhores práticas em gestão de projetos.

1. Introdução

Sabe-se que, de uma maneira geral, as empresas existem para dar lucro a seus investidores, através da venda de bens e/ou serviços a mercados consumidores. Para alcançar esta expectativa, é preciso que a organização seja administrada de forma profissional, com objetivos bem definidos, processos sendo realizados de forma eficaz, por pessoas motivadas e qualificadas que utilizam métodos e ferramentas modernas, com excelência na qualidade dos seus serviços e produtos, satisfazendo as partes interessadas.

Contudo, para acompanhar as constantes e complexas mudanças do âmbito extremamente competitivo em que estão inseridas, sujeitas a momentos de instabilidade e incerteza desse sistema, as empresas, sem distinção de porte ou natureza social, estão convencidas sobre a necessidade de se organizarem e se prepararem para possíveis adaptações a qualquer instante e cada vez mais rapidamente. Isso é possível, quando as intenções corporativas estão relacionadas a um conjunto de práticas e objetivos, traduzidos em indicadores e metas de resultado, associados a uma perspectiva futura de sustentabilidade do negócio. Este modelo é conhecido como Planejamento e Gestão Estratégica.

Para a empresa em estudo, sendo essa uma cooperativa médica, o contexto acima se aplica perfeitamente. Seu propósito também é gerar riquezas para seus sócios, através da promoção do trabalho e renda, e ela precisa se estruturar com as competências e o modelo anteriormente descritos para alcançar seus objetivos estratégicos. Da mesma forma que qualquer outra empresa, a organização em questão também está susceptível às mudanças e incertezas do mercado, necessitando, portanto, de gerenciar adequadamente os seus riscos para aumentar a probabilidade de sucesso de seus projetos.

Desta forma, pretende-se examinar neste trabalho acadêmico como os riscos são gerenciados no processo de gestão estratégica da referida cooperativa, propondo melhorias a partir métodos internacionalmente reconhecidos e de comprovada aplicabilidade.

2. Sobre a organização em estudo

A organização em estudo é uma cooperativa de trabalho médico que atua como operadora de plano de saúde há mais de quarenta anos, e apresentou os seguintes dados em 31/12/2014, segundo o relatório anual da administração:

• Clientes em Carteira: 143.397 vidas;
• Cooperados ativos: 1.586 associados;
• Empregados: 1.873 colaboradores;
• Receita Operacional Líquida: R$ 430,7 milhões;
• Custos Assistenciais: R$ 352,6 milhões;
• Despesas Gerais e Operacionais: R$ 70,2 milhões;
• Resultado Líquido do Exercício: R$ 7,9 milhões;

Para entender o âmbito de atuação da empresa em questão é preciso dissertar sobre o conceito e o contexto do cooperativismo no Brasil. A Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), órgão máximo de representação das cooperativas no país, define o cooperativismo como “um movimento, filosofia de vida e modelo socioeconômico capaz de unir o desenvolvimento econômico e o bem-estar social”. Em linhas gerais, a sistemática cooperativista é fundamentada por referenciais que priorizam as necessidades coletivas em detrimento do capital e do lucro. Contudo, como as cooperativas concorrem com as empresas em geral no mercado, tais ideologias não incorrem em privilégios ou desvantagens para as mesmas.

Segundo Oliveira (2012), “a constituição jurídica das cooperativas – baseada na Lei nº 5.764, de 1971, ou qualquer outra nova lei que a venha substituir – não pode ser considerada, por si só, uma vantagem competitiva para as cooperativas, se estas não consolidarem modelos de gestão eficientes, eficazes e efetivos, os quais proporcionem sustentação para que as cooperativas tenham vantagens competitivas reais, sustentadas e duradouras”.

Considerando que as empresas, de um modo geral, são criadas com o propósito de gerar riquezas para os seus sócios, e que o sucesso empresarial e a perpetuação do negócio, na maioria das vezes, estão diretamente relacionados com a dimensão da riqueza gerada para esse público, a organização em questão, mesmo sendo uma sociedade cooperativa, também tem como finalidade gerar recursos para os seus sócios, através da promoção de trabalho e renda. Porém, como qualquer outro tipo de negócio, o sucesso no alcance desse objetivo está diretamente relacionado à competência da administração, que precisa ser eficiente no atendimento das expectativas dos seus públicos, principalmente entregando aos seus clientes o melhor serviço e/ou produto que ele pode comprar. Além disso, a gestão precisa preparar a empresa para enfrentar os desafios relacionados a fatores como novas exigências e transformações do mercado.

Durante os seus mais de quarenta anos de existência, a organização em estudo cresceu consideravelmente, se tornando a maior operadora de planos de saúde no seu mercado de atuação. Contudo, o seu modelo de administração, com o processo decisório centrado na satisfação das necessidades do dia-a-dia, e fortemente influenciado pelos reflexos políticos dessas decisões, apresentou nos últimos anos sinais claros de desgaste, tendo, inclusive, um processo de direção fiscal pela agência reguladora do mercado, evidenciando ausência de planejamento e controle à gestão.

Diante desse cenário, a nova administração da cooperativa, eleita em março de 2012, assumiu o desafio de mudar o modelo de condução do negócio, e definiu como objetivo principal profissionalizar a gestão para gerar maior eficiência e tornar a instituição mais competitiva.

Com esse propósito, a implantação do Planejamento e Gestão Estratégica, utilizando o método Balanced Scorecard (BSC), foi definida pela gestão como fundamental para executar as mudanças necessárias para alcançar a sustentabilidade e garantir a sobrevivência da Cooperativa em um longo prazo. Será abordado o processo de implementação do planejamento e gestão estratégica da empresa em questão no capítulo a seguir.

3. Implantação do planejamento e gestão estratégica

A implantação de um novo modelo de gestão na cooperativa em questão, focado em resultados estratégicos, implicou no enfrentamento de barreiras culturais e comportamentais comuns aos processos de mudança. Apesar de ser amplamente reconhecida como fundamental para o sucesso das empresas, a estratégia comumente encontra problemas em sua formulação e em sua implementação.

A escolha do método BSC, para executar o planejamento estratégico, baseia-se na constatação do sucesso desse modelo nos mais variados tipos de organização, em escala mundial, por se tratar de um método comprovadamente eficaz sem restrição de barreiras culturais, tipo de negócio e/ou dos recursos disponíveis. A gestão estratégica exige mudanças em praticamente todas as partes da organização e orienta o trabalho em equipe para a coordenação dessas transformações.

O BSC, conceitualmente, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho. Segundo Kaplan e Norton (2008), desenvolvedores do modelo, uma organização orientada para a estratégia utiliza cinco princípios que formam o sistema de gestão do BSC. São eles:

• Traduzir a estratégia em termos operacionais – de modo que todos possam entendê-la.
• Alinhar a organização à estratégia – a partir do envolvimento e comprometimento de todos.
• Transformar a estratégia em uma tarefa de todos – por meio da contribuição pessoal para a implementação da estratégia.
• Converter a estratégia em processo contínuo – por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança – para promover a transformação.

Assim, no início de 2013, iniciou-se a implantação do planejamento e gestão estratégica na Cooperativa, com a certeza que o BSC não se tratava apenas de uma ferramenta de medição de desempenho, mas sim de um processo de mudança.

A fase de implantação do planejamento estratégico na empresa objeto deste estudo obedeceu as seguintes etapas:

• Definição de Papéis e Responsabilidades;
• Capacitação no Método e nas Ferramentas do Balanced Scorecard (BSC);
• Revisão e Validação da Identidade Organizacional – Missão, Visão e Valores;
• Diagnóstico Organizacional – Análise de Cenários;
• Definição das Metas Globais e Diretrizes Estratégicas;
• Formulação dos Objetivos Estratégicos – Mapa Estratégico;
• Definição de Indicadores e Metas;
• Elaboração dos Projetos Estratégicos;

Encerrada a fase de formulação e tradução da estratégia, o conselho de administração da Cooperativa aprovou, por unanimidade, o mapa estratégico para o período de 2013 a 2018, com os indicadores, metas e projetos para o exercício de 2013.

O lançamento oficial do planejamento estratégico foi feito em evento específico, chamado de Kick-off (“ponta pé inicial da partida”), com a participação de cooperados, conselheiros, dirigentes, gerentes e colaboradores da Cooperativa.

Com isso, o conselho de administração, a cada ano, irá à Assembléia Geral Ordinária, órgão máximo de uma cooperativa, apresentar o desempenho da estratégia do exercício encerrado e os objetivos estratégicos com os respectivos indicadores e metas para o exercício seguinte. Dessa forma, o ciclo de planejamento, execução e revisão, foi consolidado como prática de gestão da empresa.

Uma vez implementado o referido modelo de gestão, as etapas supracitadas isoladamente neste artigo voltam a se repetir, desta vez como parte de um ciclo de revisão da estratégia, com o objetivo de revalidar periodicamente o planejamento inicialmente formulado. Tais etapas não serão esmiuçadas, pois não compõem o objetivo central deste estudo de caso. Contudo, é na última fase, definida como elaboração dos projetos estratégicos, que o processo de identificação dos riscos é atualmente realizado, de forma bastante limitada, na empresa em estudo, sendo apropriado uma explanação sobre o mesmo no próximo capítulo deste trabalho acadêmico.

4. Elaboração dos projetos estratégicos e identificação dos riscos

Uma vez formulada a estratégia corporativa, surge a necessidade de implementar um conjunto coordenado de ações e planos que suportarão as diretrizes traçadas no referido processo, na intenção de que tais projetos proporcionarão o alcance dos resultados estimados em determinado período. A elaboração destes projetos estratégicos, conforme relacionado no tópico anterior, é realizado na última etapa do planejamento estratégico da cooperativa em questão, seguindo o modelo de gestão estratégica BSC. Embora a Cooperativa apresente baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos, o conhecimento e habilidade das boas práticas nessa área foram necessárias durante todos os processos de planejamento e gestão estratégica.

Segundo o PMBOK (2013), guia que contém o padrão globalmente reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos, um projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado específico”. Em linhas gerais, os projetos são todo o trabalho feito de uma vez, para produzir um resultado único, com um começo e um fim. Os projetos caracterizam-se por serem temporários, por gerarem produtos, serviços ou resultados exclusivos, por serem elaborados de forma progressiva, por serem conduzidos por pessoas, por conterem riscos e por necessitarem de uma administração específica. Para gerenciar um projeto, com grandes chances de sucesso, é preciso dominar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2013).

Na Cooperativa examinada, considerando as limitações culturais em gerenciamento de projetos, o processo de elaboração das iniciativas estratégicas ocorre de forma simples. Cada gestor, indicado como responsável por um ou mais objetivos estratégicos, elabora um ou mais projetos que darão suporte à estratégia formulada. A elaboração do projeto é composta basicamente por três atividades, a saber:

• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
• Desenvolver o Cronograma; e
• Determinar o Orçamento.

A análise será concentrada na primeira atividade, desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP), pois é nela que o processo de identificação dos riscos ocorre.

O O TAP é um documento que tem por objetivo autorizar formalmente o início de um projeto, e contém as informações necessárias para o entendimento da proposta, fornecendo uma visão macro do produto, serviço e/ou resultado a ser desenvolvido.  Segundo o Guia PMBOK, o desenvolvimento do TAP envolve o planejamento do projeto em linhas gerais, ou seja, o planejamento detalhado do projeto não ocorre até que o referido documento seja formalmente autorizado. Dentre as informações documentadas no TAP, tais quais título do projeto, identificação do gerente do projeto, objetivo, premissas, requisitos, restrições, também são listados os riscos de nível macro para o projeto, ou seja, as ameaças e oportunidades potenciais, com probabilidade de impactar no objetivo da iniciativa.

O destaque para a necessidade de elencar os riscos, conforme a prática famigerada no documento acima, se faz necessário, pois processo de identificação dos riscos da organização em estudo limita-se a isso, sendo este o problema central do trabalho em análise. Isso significa que, atualmente, os eventos e condições incertas são apenas identificadas no TAP, mas não são gerenciados adequadamente, enfim, não existem ações e práticas para tratar os eventos de riscos dos projetos estratégicos da organização.

Considerando que a gestão de riscos corporativos proporciona que a alta administração e demais gestores da organização lidem eficientemente com a incerteza, será apresentado a seguir como tais práticas podem trazer para a Cooperativa em questão bons resultados, de modo a garantir o atendimento dos requisitos básicos de seus projetos.

5. Riscos Corporativos e Gerenciamento de Riscos

Segundo o Guia de Orientação para o Gerenciamento de Riscos Corporativos, elaborado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), as práticas de gestão de riscos corporativos devem ser avaliadas diante da realidade de cada empresa. A partir de um sistema de informações adequado, é recomendado para a alta administração de uma organização o conhecimento dos principais riscos aos quais ela está exposta, sua probabilidade de ocorrência, e seus impactos, bem como as ações que serão adotadas para a sua prevenção, minimização e/ou aceite. O risco é inerente à atividade de negócios, na qual a consciência do risco e a capacidade de administrá-lo, aliadas à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave.

Comumente, percebe-se o risco como a possibilidade de algo não dar certo. Contudo, seu conceito envolve a quantificação da incerteza, tanto no que diz respeito aos ganhos, eventos favoráveis, e perdas, eventos desfavoráveis. Trazendo esse entendimento para uma visão conceitual, ainda que bastante prática, percebe-se a relevância do risco no âmbito corporativo:

“Quando investidores compram ações, cirurgiões realizam operações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem seus negócios e políticos concorrem a cargos eletivos, o risco é um parceiro inevitável. Contudo, suas ações revelam que o risco não precisa ser hoje tão temido: administrá-lo tornou-se sinônimo de desafio e oportunidade”. (Bernstein, P., p. VII, 3a edição,1996)

Enquadrando mais componentes, BARALDI (2010) define o risco como elementos incertos às expectativas, aquilo que age constantemente sobre os objetivos, as metas e os meios estratégicos (pessoas, processos, informação e comunicação), influenciando o ambiente e provocando prejuízos. Entretanto, quando bem gerenciados, criam oportunidades de ganhos financeiros, de reputação e de relacionamento.

Já o PMBOK (2013), conceitua o risco como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade”. Sinteticamente, é possível concluir que os riscos podem ser positivos ou negativos, cabendo ao gerente de projetos, conter as ameaças dos riscos negativos e, quando positivos, potencializar suas oportunidades.

Os conceitos supracitados sugerem sobre a necessidade de se gastar recursos procurando reduzir a possibilidade ou o impacto esperado de alguns riscos ou, ainda, de mitigar as suas consequências à organização. A tendência em evitar a incerteza e controlar os riscos traduz-se, então, em desenvolver mecanismos capazes de manipular esses riscos através de medidas de segurança. Neste sentido, o trabalho de um gerente de projetos, no tocante a gerenciamento de riscos, envolve basicamente em desenvolver ações e práticas para responder aos eventos de risco do projeto, fazendo uso de ferramentas e técnicas adequadas para esta finalidade. Segundo MULCAHY (2013), é através do gerenciamento dos riscos que o gerente de projetos assume o controle efetivo de cada iniciativa, resultando em grande impacto na eficiência e eficácia de seus projetos.

O PMBOK contempla o gerenciamento de riscos dividindo-o em seis processos, a saber: planeamento, identificação, análise quantitativa, análise qualitativa, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os processos citados serão abordados no próximo capítulo deste artigo, a partir de uma abordagem prática à realidade da organização em estudo.

6. Processos de Gerenciamento de Riscos à luz do PMBOK

O gerenciamento dos riscos, quando bem realizado, pode mudar a forma como os projetos são gerenciados nas organizações. Conforme comentado no capítulo anterior, o PMBOK divide o gerenciamento dos riscos em seis grupos de processos, a saber:

Figura 1 – Etapas do Gerenciamento de Risco PMBOK
Fonte: PMBOK, 2013.

Embora os processos da figura 1 obedeçam uma sequência de execução, que pode ser repetida durante o projeto, os riscos podem ser identificados a qualquer momento, mesmo antes do início de um projeto, como por exemplo na fase de priorização de iniciativas.

Com o objetivo de sugerir que essa boa prática seja utilizada na cooperativa em estudo, abordaremos as seis etapas nos sub-itens a seguir.

6.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

Segundo MULCAHY (2013) a etapa de planejamento dos riscos envolve em parte a determinação do nível macro da quantidade e das áreas de risco potencial no projeto, pois os esforços de gerenciamento dos riscos devem ser adequados ao tamanho e à complexidade do projeto, bem como à experiência e ao nível de habilidade da equipe do
projeto.

Desta forma, a indicação é que, antes de iniciar o processo de identificação dos riscos, conforme é feito na empresa em questão, é preciso planejar os riscos, através do conhecimento de como se pretende gerenciar o projeto, estando este formalmente autorizado e com suas partes interessadas registradas. Para otimizar esta atividade, o gerente de projeto pode se valer de ferramentas, como reuniões e opiniões especializadas. Por fim, como resultado de um planejamento dos riscos bem-sucedido, tem-se um plano de gerenciamento dos riscos, que inclui a metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento dos recursos, prazos, categoria de riscos, definições de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto, tolerâncias revisadas das partes interessadas, formatos dos relatórios e a forma de como os riscos serão acompanhados.

6.2 Identificar os riscos

Embora esta atividade seja, categoricamente, a única prática de gestão de riscos realizada pela empresa em estudo, a mesma precisa ser aperfeiçoada. Segundo o Guia PMBOK (2013), a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos são os principais benefícios
oriundos deste processo.

Vale destacar a importância de se identificar os riscos, pois os eventos adversos ignorados podem tornar-se um problema mais adiante. A identificação de riscos é um processo contínuo, pois novos riscos podem surgir durante o andamento do projeto. Porém, antes de registrar os riscos identificados, toda a documentação do projeto deve ser oportunamente revisada. Além disso, técnicas de coleta de informações, análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são algumas das ferramentas utilizadas na identificação dos riscos.

6.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

Uma vez identificados os riscos inerentes a um projeto, lembrando apenas que, conforme afirmado no sub-item anterior, a identificação dos riscos é um processo realizado continuamente, chega o momento de analisa-los, sobretudo quanto a probabilidade de ocorrerem e os possíveis impactos no projeto, expressando-os através de um sistema de medição regular.

Para o PMBOK (2013), a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência ou impacto. Vale destacar que a referida análise determina a probabilidade de impacto de forma subjetiva, podendo essa atividade ser repetida quando novos riscos forem identificados no andamento do projeto.

As classificações atribuídas aos riscos baseiam-se em sua probabilidade e impacto avaliados. A principal ferramenta para realizar a análise qualitativa dos riscos é a Matriz de Probabilidade e Impacto que especifica essas combinações, definindo os riscos como: Risco Alto; Risco Moderado e Risco Baixo, as quais servirão posteriormente para sua priorização.

Figura 2 – Matriz de probabilidade e impacto
Fonte: PMBOK, 2013.

De um modo geral, a matriz demonstrada na figura 2 serve para organizar ou classificar os riscos identificados a fim de determinar quais demandam uma resposta imediata e quais podem ser tratados num segundo momento. 6.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos A análise quantitativa dos riscos é uma avaliação mais objetiva, em comparação com o processo anterior. Uma vez identificados e priorizados os riscos, essa fase analisa numericamente a probabilidade e o impacto real de cada evento. A quantificação dos riscos é importante para determinar a probabilidade de sucesso de um marco do projeto, estimar as reservas de custo e tempo e identificar riscos que necessitam de maior atenção, apenas para citar alguns benefícios.

O processo Realizar a análise quantitativa dos riscos é usado principalmente para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Quando os riscos direcionam a análise quantitativa, o processo pode ser usado para atribuir uma classificação de prioridade numérica àqueles riscos individualmente (PMBOK, 2013).

Há um conjunto amplo de ferramentas e técnicas sofisticadas para determinar a probabilidade e o impacto quantitativo dos riscos, como a Técnica de Delphi, Análise do Valor Monetário Esperado, Análise de Monte Carlo e Árvore de Decisão, embora a análise quantitativa dos riscos não se faça necessária para todos os projetos, podendo ser ignorada passando diretamente para o planejamento de respostas aos riscos.

6.5 Planejar as respostas aos riscos

Esta etapa envolve a definição sobre o que fazer com os riscos priorizados e analisados em um projeto. O planejamento de respostas aos riscos desenvolve formas para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças para os objetivos das iniciativas.

Segundo o PMBOK (2013), o principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

Este momento inclui também identificar e designar os responsáveis por cada risco definido como principal, cabendo aos mesmos, bem como as suas equipes, realizar uma análise minuciosa das possíveis respostas a cada risco.

Para cada risco priorizado deve-se ser implementada uma ou mais estratégias de acordo com o impacto e relevância de cada evento. A principal ferramenta utilizada para tal é chamada de Estratégias de Respostas a Riscos, que pode ser realizada quando os riscos representam uma ameaça ou quando representam uma oportunidade.

As estratégias para riscos negativos ou ameaças são:

• Prevenir: eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra seu impacto;
• Transferir: transferir o impacto ou ameaça identificado para terceiros, bem como a responsabilidade pela sua resposta;
• Mitigar: reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto do risco;
• Aceitar: essa estratégia pode ser utilizada tanto para riscos negativos quanto para positivos. No caso das ameaças, trata-se da decisão de reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra.

As estratégias para tratar riscos positivos ou oportunidades são:

• Explorar: garantir que a oportunidade seja concretizada. Em linhas gerais, é o processo de eliminar a incerteza associada com um determinado evento positivo, garantido que a oportunidade realmente aconteça.
• Melhorar: aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade, impulsionando-os.
• Compartilhar: envolve a designação de um terceiro apto a explorar com mais capacidade do evento positivo em benefício do projeto. Deixar que as ações ocorram de acordo com a necessidade.

6.6 Controlar os riscos

A última etapa do gerenciamento dos riscos, controlar os riscos, consiste no acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, a identificação de novos riscos e, por fim, na implementação dos planos de resposta aos riscos, avaliando a sua eficácia ao longo de todo o projeto.

O principal benefício desse processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos (PMBOK, 2013).

Dentre as técnicas utilizadas para controlar os riscos, destaca-se a análise de variações e tendências, que requer o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto, baseadas em alguns questionamentos, tais como: as premissas do projeto ainda são válidas; as análises mostram um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado; as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos; e as reservas para contingências de custo ou cronograma foram modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.

7. Considerações Finais

Diante do imediatismo das empresas de estarem preparadas para as mudanças e incertezas do sistema em que estão inseridas, sob o risco de comprometerem sobretudo a geração de sobras a seus sócios, revela-se a necessidade de atender de forma eficiente todas as expectativas de suas partes interessadas, principalmente na forma de produtos e
serviços satisfatórios aos seus clientes. Além disso, para se manterem competitivas, as organizações precisam profissionalizar seus processos de gestão, por meio de modelos capazes de conduzir as mudanças necessárias para garantir a sustentabilidade e sobrevivência das mesmas.

A cooperativa em estudo iniciou em 2012 a implementação do planejamento e gestão estratégica considerando o contexto supracitado, utilizando o famoso método do Balanced Scorecard (BSC) para formular e traduzir a estratégia corporativa em termos operacionais. Desde então, com a implementação do referido modelo de gestão, a administração da Cooperativa.

Contudo, observa-se uma limitação no processo de gerenciamento dos projetos estratégicos que dão suporte ao planejamento, principalmente relacionada a gestão dos riscos destes projetos, que limita-se a identificar os riscos sem propor nenhum tratamento aos mesmos.

Desta forma, o ponto central deste trabalho baseou-se na indicação de um conjunto de melhores práticas em gerenciamento de riscos, fazendo uma abordagem conceitual prática, considerando a realidade da empresa em questão. Pode-se dizer que os conceitos e boas práticas da área de conhecimento de riscos à luz do PMI (Project Management Institute), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, através de sua principal publicação PMBOK (Project Management Body Knowledge), tem muito a contribuir no gerenciamento de riscos nos projetos da Cooperativa.

Conforme abordado anteriormente, a partir do momento em que uma empresa passa a ter uma cultura de gestão de riscos em seus projetos, os mesmos se desenvolvem sem dificuldades e com rapidez, com muito menos complicações, pois os problemas evitáveis foram solucionados antes de acontecerem.

8. Referências

• BARALDI, P. Gerenciamento de riscos empresariais. 3ª edição, Elsevier, Rio de Janeiro, 2010.
• BERNSTEIN, P. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco, 3ª edição, Campus, Rio de Janeiro, 1996.
• IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Guia de Orientação paraGerenciamento de Riscos Corporativos. Coordenação: Eduarda La Rocque. São Paulo, 2007.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. Elsevier, Rio de Janeiro, 2008 – 2ª reimpressão.
• MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8ª edição, USA, 2013.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática. 6ª edição, Atlas, São Paulo, 2012.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia
• PMBOK. 5ª edição. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2013.

Sobre o Autor:

Heitor Zamboni Lins Filho. E-mail de contato: heitor.zamboni@pmipe.org.br

Contexto: Artigo apresentado como conclusão de curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Estácio da Paraíba/PB.

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