A gestão do valor do trabalho em equipes de projetos

Resumo: O objetivo deste artigo é identificar, a partir de um estudo bibliográfico, quais são os fatores que impedem ou limitam o reconhecimento do valor intrínseco do trabalho em equipes de projetos. Este fenômeno impacta negativamente a motivação e consequentemente o desempenho do projeto, comprometendo ainda a liderança do gerente de projetos frente aos seus liderados. Somam-se ainda os fatores externos que atuam diretamente na motivação do funcionário, como também a complexidade inerente ao profissional enquanto indivíduo, passivo de influências que poderão impactar negativamente ou potencializar a produtividade do mesmo no projeto. Em seguida, este estudo apresentará sugestões para a análise dos fatores que levam a obter equipes de alto desempenho nos projetos. Permitindo que as lideranças possam atuar pró-ativamente sobre estes elementos.

1 – Introdução

Com o aumento da demanda por projetos no Brasil, alavancados pela complexidade crescente e a necessidade de equipes de trabalho cada vez mais heterogêneas. Exige-se do gerente de projetos, além do compromisso das entregas previamente acordadas, habilidades de liderança que direcionem o time para um ambiente comum de colaboração, motivação e produtividade.

Este trabalho se propõe a responder a seguinte pergunta: Quais são os fatores que fazem com que ocorra a desmotivação em uma equipe de projetos e quais são as ferramentas que auxiliam na identificação e na mensuração deste evento?

Para isso, o objetivo geral é identificar as principais causas e efeitos da desmotivação em uma equipe de projetos. Os objetivos específicos são analisar a literatura vigente sobre o ponto de vista dos autores, primeiramente trazendo para o estudo os fatores que compõe um cenário de projetos. Além de propor ferramentas que auxiliem no monitoramento deste risco em projetos.

2 – Referencial Teórico

2.1 – Gerenciamento de Projetos

Segundo Kerzner (2006), a gestão de projetos trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa.

No guia PMBOK© (Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2012- PMI©), existem duas áreas que tratam especificamente do objeto deste artigo, uma delas é Comunicação e a outra é RH. A primeira área de conhecimento diz respeito ao conteúdo da comunicação, bem como o tratamento dos canais de informação do projeto, o rigor e as alçadas. Enquanto o RH trata do profissional na equipe, garantindo o seu desempenho, monitorando e desenvolvendo suas habilidades na medida em que se torna necessário.

2.2 – Planejamento Estratégico

Se Maslow (1970) contribuiu com a teoria da hierarquia das necessidades, a gestão estratégica procurou incluí-las nos modelos de forma a confirmar que pessoas estejam nos pilares de qualquer modelo de gestão estratégica contemporâneo. Desde a abordagem multidimensional do Balance Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992, 1993, 1996 e 2000), passando por The Main Thing (LABOVITZ; ROSANSKY, 1997), Hambrick e Canella (1989) e Fitness Profiling (1996, 2000). Todos eles propõem o tratamento do fator humano em um grupo prioritário, garantindo assim a inclusão das pessoas no fluxo estratégico do modelo escolhido.

2.3 – Estudos sobre a Motivação

O autor PINK (2010), se propõe a evoluir o modelo de mapeamento do comportamento humano nas empresas, descortinando o que realmente motiva o indivíduo.

A partir de experimentos comportamentais com voluntários, ele demonstrou que muitas vezes as pessoas não se mostram de fato racionais, trazendo para o leitor a avaliação no porque a relação prêmio-punição não traz sempre o resultado esperado, tanto na motivação quanto no desempenho da equipe.

O mapeamento do trabalho feito pelo autor, que assertivamente divide entre a atividade algorítmica e heurística, nos ajuda a entender um pouco mais sobre o que motiva profissionalmente as pessoas. Pink, divide em:

• Atividades Heurísticas: A atividade heurística trata do trabalho que depende da criação, envolvendo a contribuição intelectual do colaborador. Um exemplo disso é a função de gerente de projetos que, por essência, necessita no mínimo de uma boa capacidade de abstração e criatividade para cumprir o trabalho contratado.
• Atividades Algorítmicas: A atividade algorítmica é caracterizada por uma sequência pré-estabelecida de instruções e a limitação da contribuição intelectual contínua (mas não impossível). Um exemplo deste é a linha de produção em uma indústria, atividade que as instruções podem não exigir constantemente uma atitude de criatividade e a resolução de situações complexas.

Ainda segundo Pink (2010), para cada tipo de trabalho classificado, temos uma resposta diferente para estímulos compensatórios. Para o trabalho com características heurísticas, a motivação financeira poderá trazer um prejuízo na capacidade de criação do grupo, até mesmo apagar a motivação intrínseca do trabalho como o desafio, aprendizado ou a descoberta. Veremos a seguir como estes atributos estão intimamente ligados ao valor do trabalho.

Quanto às atividades algorítmicas, a gratificação financeira poderá trazer o resultado esperado, onde um aumento da recompensa financeira poderá demonstrar a importância do trabalho do funcionário para a empresa. O risco está em gerenciar as expectativas do funcionário, uma vez que este tipo de gratificação tende a “viciar” o trabalhador, levando-o a querer doses cada vez mais contínuas da recompensa.

Segundo Chiavenato (2008), a abordagem moderna nos remete ao modelo do homem complexo, pois são motivados pelos mais variados estímulos, como salário, objetivos e metas a atingir, necessidades de auto realização entre outros. Assim, as empresas tendem a desenvolver sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter, além de motivar o funcionário.

2.4 – Estudo sobre a Liderança

Para Hunter (2006), a principal atividade de um líder é servir aos seus liderados, retirando todo e qualquer obstáculo que impede que o trabalho seja realizado da melhor forma possível. Transportando para o ambiente da gestão de projetos, a principal atividade de um gerente de projetos, quando se pensa em pessoas, é garantir que sua equipe possa desempenhar o papel que foi confiado. Mesmo que para isso seja necessário contratar, desenvolver ou mesmo realizar a troca de um membro da equipe.

De acordo com Cohen e Fink (2003), quanto maior a legitimidade que os outros percebem, maior será a probabilidade de que as tentativas de obter influência sejam aceitas e menor e ressentimento que o acompanha.

2.5 – O Valor do Trabalho

Utilizando-se da teoria que deriva de uma heurística criada por Hussmann (2010), um dos gurus do modelo de desenvolvimento ágil de software. Criou o que conhecemos como a lei de Dude (Dude’s Law), onde demonstra uma relação íntima entre valor do trabalho, o porquê fazemos e a forma como fazemos:

V = W / H

Onde V (Value) é o valor do que fazemos, W (Why) é o porque fazemos e H (How) o como fazemos.
Na medida em que aumentamos o entendimento do que fazemos, procurando fazer da forma mais simples possível, agregamos mais valor ao trabalho confiado.

3 – Metodologia

Esta pesquisa possuiu caráter exploratório e utilizou-se do método bibliométrico.

Segundo Hoffman; Faria e Gregolin (2006), a bibliometria é “uma das técnicas que contribuiu com o tratamento e análise de informação científica e tecnológica, no sentido de mapear e interpretar as evoluções ocorridas, por meio de uma variedade de perspectivas e combinações de informações”. Caregnato e Vanz (2003) cita que, com indicadores bibliométricos, é possível saber como se dá a comunicação científica de uma área do conhecimento, fazendo um mapeamento e descobrindo teorias e metodologias consolidadas.

Este artigo foi realizado com base em uma pesquisa descritiva, realizada em fontes teóricas científicas nas literaturas apontadas na referência deste. Foi também utilizada a base de dados do Google Acadêmico para consulta ao acervo online.

4 – Análise dos Dados

Segundo Chiavenato (2008), para esta classificação, o ideal é a uso de premiações financeiras intercaladas com a possibilidade de contribuição intelectual do funcionário, fazendo-o se sentir responsável não somente pela força de trabalho, mas também da produção do conhecimento dentro da empresa.

Adicionalmente a toda a complexidade apresentada, a evolução da sociedade para o que conhecemos como Teoria X e Y (CHIAVENATO, 2008), também representa mais um vetor a se considerar na gestão de expectativas. A partir do estudo do autor, pode-se notar uma ruptura gradativa entre as duas gerações em direção às características de autocontrole, liberdade e autonomia, disciplina por consenso, descentralização. Onde antes predominava o controle externo rígido, fiscalização e vigilância, disciplina severa e a centralização.

Pela abordagem moderna de PINK (2010), mais que uma relação comercial, a compra das horas da equipe não garante que um bom desempenho também seja adquirido. Junto do trabalho contratado somam-se sonhos, esperanças, complicações de relacionamento, dificuldades de caráter e até mesmo uma visão estratégica apagada (sem reconhecimento do valor do trabalho).

Ainda segundo o autor, o fator motivacional se mostra como um dos principais boicotes à implantação de um modelo de gestão estratégica. Isso aponta para o cuidado com o desdobramento do valor, um dos principais fatores para o sucesso dos projetos, sendo responsável por transformar a visão em realidade na empresa.

6 – Considerações Finais

Foi constatado que apesar da cultura de gestão de projetos estar em franco crescimento, a figura do gerente necessita cada vez mais desenvolver habilidades técnicas, enquanto organizador dos recursos e dos objetivos do projeto. Além da capacitação para liderança, cada vez mais exigida em equipes tão complexas quanto nos projetos atuais, deverão colaborar com o aumento da produtividade da equipe de projetos.

Considerando a pesquisa, objeto desde artigo, pode-se extrair as seguintes premissas:

I – As pessoas são mais complexas do que se pensava, portanto o que motiva um profissional precisa ser revisto.
II – Como consequência do item anterior, é necessário considerar a motivação como um ponto crítico na busca pela excelência estratégica em projetos, independente das características específicas de cada projeto.
III – São necessários o monitoramento e a utilização de mecanismos que garantam que a visão está sendo mantida também nos níveis operacionais dos recursos alocados.

GRÁFICO 1 – Conforme a pesquisa realizada, podemos considerar que a dissipação da visão de valor do trabalho varia pela posição hierárquica observada onde quanto mais nos aproximamos das funções operacionais nas estruturas organizacionais, maior o esforço para assegura ou restaurar o valor estratégico do trabalho.

A partir da análise do gráfico, pode-se chegar a seguinte equação genérica (1). Onde o desempenho da equipe é um produto do valor do trabalho multiplicado pela motivação.

Desempenho da Equipe = Valor do Trabalho X Motivação (1)

Segundo Pink (2010), uma equipe devidamente motivada e que reconhece o valor intrínseco da atividade, mesmo que distante funcionalmente da alta gestão, apresenta um bom desempenho e uma melhor na satisfação profissional.

Caso qualquer um destes fatores se mostrar reprimido, a tendência é diminuir o desempenho da equipe. Seja ele com a falta de motivação, que impacta negativamente e até inviabiliza a execução de um projeto. Até a perda da compreensão do valor do trabalho, que também descaracteriza a essência das atividades, perdendo o vínculo com valor do objetivo que justificou o projeto.

Ainda segundo Pink (2010), caso trate de uma atividade heurística, dependente da criatividade por exemplo, teríamos uma força que no mínimo limitaria o desempenho da equipe, podendo até mesmo inviabilizar o andamento sistêmico do projeto e consequentemente seus objetivos.

Finalmente, apesar da maioria dos modelos de gestão estratégica ou de projetos considerar um agrupamento para tratar os recursos humanos, principalmente no ambiente de projetos, onde tende-se a ocorrer uma alta rotatividade da equipe devido à perenidade do trabalho. Deve-se desenvolver neste ambiente políticas de garantia de valor, através do monitoramento constante do objetivo do projeto em todos os níveis funcionais. Pode-se assim resolver boa parte do problema, uma vez que identificamos que a maior parte da composição da motivação deriva do valor intrínseco do trabalho.

Potencializando os resultados para a situação ideal, teremos a fórmula abaixo (2):

Equipes de Alto Desempenho = Consciência do Valor do Trab. X Equipe Motivada

Referências:

• CAREGNATO, Sônia Elisa; VANZ, Samile Andréa de Souza. Estudos de Citação: uma ferramenta para entender a comunicação científica. 2003.Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Em Questão; Vol. 9, No 2 Disponível em: <http://seer.ufrgs.br/EmQuestao/article/view/75/35> Acesso em: 19 dez. 2011
• CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Campus, 3. Ed, 2008
• COHEN, A. R.; FINK, S.L. Comportamento Organizacional. Campus, 7. Ed, 2003
• HOFFMANN, W. A. M.; GREGOLIN, J. A. R.; FARIA, L. I. L. Panorama da Produção Científica Brasileira da Área de Materiais. 2006. In 17. CBECIMat – Congresso Brasileiro de Engenharia e Ciência dos Materiais, Foz do Iguaçu, PR, Brasil.Disponível em:<http://www.metallum.com.br/17cbecimat/resumos/17Cbecimat-114-001.pdf> Acesso em: 19 dez. 2011
• HUSSMANN, D. Dude’s Law: 2012. Disponível em: <http://devjam.com/dudesblog/dudes-law/> . Acesso em 25 set. 2012, 23:30:00
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, 1992
• KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Bookman, 2. Ed, 2002
• PINK, D. Motivação 3.0. Campus, 1. Ed, 2010
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK Guide. PMI, 5. Ed, 2012

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