Gestão de Projetos

Alexia Cristina Ruediger

alexiaruediger@gmail.com

Amanda Montini Firmino

amandamontini@hotmail.com

Luana Luíza dos Santos

luanasantos.engecivil@gmail.com

RESUMO

Quando uma empresa de projetos de engenharia galga mais espaço no mercado e aumenta sua cartela de projetos simultâneos e sua equipe, se ela não estiver bem estruturada pode acabar perdendo o controle sobre os projetos, sobrecarga de trabalho, qualidade na entrega, e pode até mesmo vir a perder negócios. Esse artigo traz uma revisão bibliográfica abordando os temas de gestão interna de empresa prestadora de serviços de engenharia; e o papel de um engenheiro de planejamento no auxílio da implantação de escritório de projetos (PMO), organização interna e gestão de recursos humanos. Os resultados apresentam que é, de fato, fundamental a estruturação dos processos internos para manutenção da agilidade da empresa; e que a implementação do cargo de engenheiro de planejamento pode entrar como uma ferramenta de apoio atuando na coleta e organização dos dados internos de gestão, além da manutenção dos processos criados.

Palavras-chave: Gestão de projetos, engenheiro de planejamento, escritório de projetos, organização ágil, crescimento empresarial.

• INTRODUÇÃO

Escritórios de engenharia de projetos tendem a iniciar, como muitas outras pessoas jurídicas, de forma enxuta e muitas vezes desordenada organizacionalmente. À medida que essas empresas ganham espaço no mercado, deparam-se com a necessidade de aumentar o capital humano. Caso não for estabelecida uma organização interna bem estruturada em relação aos processos, o crescimento pode ocorrer de forma desordenada, podendo culminar na entrega de projetos de baixa qualidade e a consequente perda de reputação no mercado. Segundo Pires (2022), o crescimento das organizações tende a aumentar naturalmente sua complexidade, diminuindo a agilidade e afetando o desempenho do negócio.

No estudo de Ciclo de Vida das Organizações (CVO), Macedo (2003) evidencia que “nenhuma organização é estática, todas são dinâmicas e são comparadas aos organismos vivos”. Assim, é possível afirmar que com o crescimento do empreendimento, seu proprietário terá que modificar a postura perante seu negócio para poder atender às novas exigências.

A partir do momento que a empresa em crescimento percebe a necessidade de uma reestruturação interna de suas atividades, bem como o estabelecimento de um organograma mais robusto, com cargos e funções, há uma preocupação para que seus novos processos sejam efetivos e eficientes. Conforme os ciclos de vida organizacional apresentados por Lezana & Grapeggia (2006), com destaque para os ciclos de Adizes (1999, apud Lazana & Grapeggia, 2006) e Greiner (1998, apud Lazana & Grapeggia, 2006), há uma tendência de burocratização exagerada dos processos à medida que a empresa se torna mais madura.

Segundo Holbeche (2019), a estrutura rígida e burocrática, falta de flexibilidade, e objetivos somente de curto prazo são as principais barreiras para um ambiente com possibilidade de criar, inovar e aprender. No mercado competitivo atual, é essencial que o ambiente seja propício à agilidade, voltado para entregas ágeis e de qualidade:

No contexto atual, para que as organizações consigam ser bem-sucedidas é fundamental que identifiquem oportunidades de negócio e que ganhem vantagem competitiva antecipando-se à sua concorrência. Para isso é essencial que a organização seja ágil (PIRES, 2022).

Nesse sentido, este trabalho visa analisar a aplicação de um engenheiro de planejamento na organização interna de empresa de projetos de engenharia, que esteja em ascensão no mercado. A implementação do cargo de engenheiro de planejamento objetiva, neste caso, organizar todas as demandas em forma de cronograma interno e histograma de alocação de recursos (pessoas). Porém, deverá ser estruturado para um formato de trabalho mais dinâmico, uma vez que pretende-se dar enfoque à manutenção da agilidade e flexibilidade dos processos. 

O presente artigo está estruturado em cinco partes, além desta introdução, a metodologia empregada para o desenvolvimento do mesmo; a fundamentação teórica, elencando os principais conhecimentos essenciais; apresentará os resultados, em forma de tópicos estruturados; e, por fim, as conclusões do estudo.

• METODOLOGIA

Para entender a importância do engenheiro de planejamento na organização interna de uma empresa de serviços de engenharia utilizou-se uma abordagem qualitativa, de maneira exploratória, trabalhando com revisão bibliográfica sobre a metodologia da atuação desse profissional. Também se buscou o embasamento em pesquisa de artigos sobre empresas em ascensão no mercado e com súbito aumento de recursos humanos, no sentido de entender qual a melhor abordagem na organização dos processos nesse caso.

• FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este tópico contextualiza e dá alinhamento dos principais conceitos essenciais ao entendimento dos resultados e conclusões do projeto.

• Estruturação da PMO

O Project Management Office (PMO), também chamado de Escritório de Projetos, é uma estrutura organizacional que tem como objetivo padronizar processos de governança e gerenciamento de projetos. Pode ser definido também como uma forma de otimização das práticas de gestão, governança e liderança como diz o Project Management Institute (PMI) (BALDISSERA, 2021).

Segundo Barcaui (2012), a busca incessante pela otimização de processos nas empresas fez com que a disciplina de gestão de projetos, como é conhecida nos dias de hoje, apesar de muito antiga em aplicação, recebesse atenção especial e maior formatação apenas no último século. O nível de exigência em relação aos produtos e serviços aumenta cada vez mais e as empresas e seus profissionais passam por processos de mudanças contínuas para evoluírem de acordo com os rumos que o mundo aponta.

Para que haja uma aceitação do PMO pela organização, deve-se pensar nele como uma solução para um problema de negócio, utilizando o processo de tomada de decisão já existente na organização. A justificativa não deve se basear no desejo de modificar a organização apenas para seguir as últimas tendências do mercado, e sim, prepará-la com o propósito singular de atender os objetivos da organização da melhor maneira possível (SOTILLE, 2012).

Conforme descrito por Sotille (2012), antes de iniciar a implantação devem ser definidas uma missão, descrição de seu papel, avaliação sobre o benefício do investimento, racionalização das melhorias e uma análise se o PMO efetivamente irá suprir as necessidades e se a organização é capaz de incorporá-lo em sua estrutura. Para isso, foram listados alguns fatores a serem considerados na estrutura de uma organização onde o PMO será implantado:

• As necessidades únicas da organização;
• O porte da organização;
• Os objetivos da organização e dos clientes;
• A cultura da organização e como esta vai reagir ao PMO;
• Preconceitos sobre a operação do PMO;
• A experiência da organização no registro de boas práticas e a sua maturidade em gestão de projetos, programas e portfólio;
• A capacidade de estabelecer e operar o PMO;
• Outros fatores organizacionais como:
  • O alinhamento entre o PMO e a estrutura e os processos operacionais da organização;
  • O papel que o PMO vai desempenhar na organização;
  • O que pretende do PMO;
  • Como o PMO vai operar.

Quanto à estruturação do PMO em uma organização, ela pode ser realizada de diversas formas, podendo variar de acordo com a maturidade ou estratégia que a empresa quer seguir. Abaixo segue formas de estruturação segundo PMI (2013):

• PMO de Suporte: fornece serviços de facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de projetos, programa ou portfólio em toda a organização.
• PMO de Controle: além do suporte, usa governança, processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece apoio administrativo para a entrega dos trabalhos dentro do seu domínio.
• PMO de Gestão: abrange todos os portfólios da organização, e direciona a alta direção para tomar decisões em relação à estratégia da empresa.

Figura 1. Diferentes atuações de PMO de Gestão, Controle e Suporte.

Fonte: Sedor (2022).

Para Menezes (2009 apud BARCAUI, 2012), através de entrevistas realizadas com gestores de PMO, adotando a análise de viabilidade econômica (VPL – Valor Presente Líquido) dos projetos, destacou-se que a implantação de escritório de projeto em suas organizações beneficiou o estabelecimento com uma padronização técnica na seleção de projetos, e já que, demonstrativos financeiros são pontos fundamentais para justificar qualquer investimento, com esse método, a escolha e análise do projeto se torna algo palpável para atrair o apoio da alta gestão. 

Sendo assim, nas palavras de Sotille (2012), “ter um PMO não quer dizer que a organização não vai encontrar problemas, riscos e surpresas nos projetos. Porém, vai reduzir o sofrimento das organizações e fornecer evidências tangíveis para convencer os executivos e as equipes dos projetos do valor do PMO”.

1. Engenheiro de Planejamento

O engenheiro de planejamento é responsável por planejar e coordenar os projetos de engenharia, desenvolvendo projetos de longo ou curto prazo através de seus conhecimentos e habilidades. Ele elabora um plano que abrange todas as etapas necessárias para finalização de um projeto juntamente com outros engenheiros, gerentes de projetos e clientes; monitora o andamento de um projeto a fim de garantir que tudo esteja de acordo e, caso necessário, haja modificações; além de criar planos de gerenciamento de risco e estudos de viabilidade (CLIMB, 2022).

Estando envolvido desde as primeiras etapas do projeto, o engenheiro de planejamento elabora os planos e cronogramas, estipulam o quantitativo do pessoal e materiais e o custo geral estimado do projeto. Durante a execução, participa de reuniões diárias com os gerentes e outros membros da equipe para alinhar as atividades, abordar sobre possíveis alterações ou problemas e garantir o cumprimento do cronograma. Por fim, com a conclusão do projeto, ele é responsável por supervisionar o início da operação para implementação dos procedimentos adequados que faziam parte do plano do projeto (PERRY, 2022).

1. Organização Ágil e Flexibilidade

Uma organização ágil é capaz de identificar oportunidades de negócio e tomar as ações necessárias para corresponder à necessidade, a fim de ganhar vantagem competitiva no seu mercado de atuação. Estas alterações devem ser rápidas para se antecipar à concorrência e ao mesmo tempo efetivas e sustentáveis para a organização (HOLBECHE, 2019 apud PIRES, 2022).

Agilidade necessita, segundo Aghina et al (2015), de capacidade dinâmica e estática. A primeira para fornecer as habilidades de rapidez e resposta frente às mudanças, e a segunda para ser uma plataforma fixa, sem mudanças. Essa “espinha dorsal”, como citam os autores, da habilidade estática, uma fundação estável, que se torna um “trampolim” para a empresa, um ponto de ancoragem que não muda enquanto todo o resto muda constantemente.

No mercado atual, a capacidade de mudança da organização, sua adaptabilidade perante às condições voláteis, incertas, complexas e ambíguas, já não é mais um diferencial, senão um pré-requisito para perpetuidade da empresa. Essas características sem precedentes da nova era, nomeadas VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous), obrigam as organizações, e seus líderes, a serem adaptáveis e ágeis para que tenham sucesso e sejam competitivas (JOINER, 2019).

Flexibilidade é um termo sem definição clara dentro do estudo da administração empresarial. Sennett (2009) definiu a palavra como sendo uma “capacidade de ceder e recuperar-se […]. Em termos ideais, o comportamento humano flexível deve ter a mesma força tênsil: ser adaptável a circunstâncias variáveis, mas não quebrado por elas.” 

Slack, Chambers & Johnston (2009) relatam que a capacidade de mudança abrange três aspectos: a) flexibilidade de habilidades, que orienta a força de trabalho adaptável em diversas tarefas; b) flexibilidade do tempo, que seria o alinhamento entre tempo disponível e aumento de demanda, e; c) flexibilidade de localização, o teletrabalho (atualmente relacionando-se ao home office) que orienta o exercício de algumas funções indiretas que possam ser desempenhadas fora da área produtiva, desde que exista um canal de comunicação (apud BARRETO & POZO, 2011). 

A importância da agilidade organizacional foi vista como sendo a chave para o sucesso de um negócio por 92% de 506 executivos seniores, através do estudo realizado pela Forbes Insight (FORBES INSIGHTS AND PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017 apud Pires, 2022). Também, no estudo realizado pela OI Global Partners, aplicado a líderes de 585 organizações em 16 países mostrou que 66% das organizações enxergam a agilidade organizacional como a competência mais valorizada entre as outras para o crescimento e manutenção de uma organização (ANNUAL AND STUDY, 2020, apud PIRES, 2022).

Diversos estudos, sendo pesquisas, entrevistas, estudos de casos e análises financeiras, mostraram que organizações com maior agilidade têm consistentemente maiores performances de negócio, sendo indicadores de satisfação do cliente, market share, aumento de receita e lucro (JOINER, 2019).

Segundo Holbeche (2019), as estruturas rígidas e burocráticas, com rotinas fixas e inflexíveis, são razão de algumas das principais barreiras para a agilidade da empresa. Segundo o autor, a falta de flexibilidade na forma de pensar, e o foco nos objetivos de curto prazo, criam um ambiente onde não existe margem para criar, inovar e aprender.

• DISCUSSÃO

A proposta é elencar as necessidades de uma empresa de projetos de engenharia em ascensão, com aumento de entregas e de recursos humanos, e pautar uma metodologia para implementação de Escritório de Projetos. Isso, aliado à atuação de um engenheiro de planejamento, com enfoque na manutenção da agilidade do negócio e, principalmente, na otimização de alocação de funcionários. Para tanto, estrutura-se em tópicos:

• Importância da implementação do PMO na estruturação dos processos e uma empresa em ascensão;
• Implementação do engenheiro de planejamento para:
  • Auxiliar nas atividades do PMO;
  • Criar um padrão de cronograma pensando na união do portfólio dos diferentes projetos, possibilitando a análise de dados;
  • Criar e gerenciar o histograma de recursos humanos da empresa de projeto de engenharia;
  • Elaborar e apresentar relatórios periódicos de andamento dos projetos e visão geral da empresa à alta direção e equipe estratégica.

Nesse sentido, o engenheiro de planejamento entra no organograma atuando como uma ferramenta de apoio à alta direção e à equipe estratégica na coleta e organização dos dados, além da manutenção dos processos criados.

• Importância da implementação do PMO em uma Empresa em Ascensão

A formalização da implantação de um escritório de projetos (PMO) tem sido uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade e gerência de projetos (BARCAUI, 2012). PMO é “uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.” (PMI, 2008).

A implementação do PMO deverá partir da alta direção, pois, segundo Barcaui (2012), é difícil que o escritório de projetos atinja seus objetivos sem uma atitude “de cima para baixo”. A diretoria deverá proporcionar os recursos necessários, tais como possíveis consultorias externas, contratação externa ou capacitação de profissional específico para o desenvolvimento das tarefas – possivelmente um engenheiro de planejamento -, e tempo despendido em reuniões com equipe estratégica para a estruturação dos novos processos da empresa. 

Esse é um momento de ruptura na empresa, visto que a reestruturação já deve partir da diretoria, e pode gerar resistência por parte dos colaboradores. Muitas vezes essa necessidade passa despercebida nas organizações. Segundo Pires (2022), a principal causa de perda de agilidade organizacional se dá pelo fato de não ser dada “prioridade à organização e aos processos internos, a prioridade é o cliente e os projetos nos quais estão envolvidos”.

A equipe estratégica poderá ser o quadro de coordenadores da empresa, caso já tenham o organograma estruturado. Caso contrário, a alta direção poderá destacar da equipe as pessoas com mais experiência no negócio e possíveis lideranças, com capacidade de pensar estrategicamente na empresa e estruturar ou otimizar os processos internos. Segundo Barcaui (2012), o sucesso de um PMO depende, além da equipe que o representa, como também do “poder da equipe executiva da empesa e de seus principais clientes: os gerentes de projeto”.

Essa estruturação dos processos da organização em crescimento deverá respeitar os valores organizacionais, e principalmente a manutenção da agilidade e flexibilidade da empresa. A estruturação dos processos deve ser vista como aliada na otimização do tempo e não no enrijecimento ou burocratização das tarefas. Segundo Pires (2022), o crescimento exponencial das organizações e o aumento da complexidade dos processos acarreta necessariamente em uma perda de agilidade. Nesse sentido, os processos devem ser pensados para otimizar o tempo, e não prejudicar o andamento das atividades.

Na pesquisa de Pires (2022), dois dos principais fatores para a perda de agilidade foram a indefinição de processos e os processos não uniformes. Isso indica que estruturar os processos e criar padrões auxilia na agilidade da empresa. Conforme o autor, a implantação de processos bem definidos implica em uma série de benefícios para a organização. Dentre elas pode-se citar o aumento da eficiência, aumento da rentabilidade, aumento da qualidade de entrega, maior simplicidade na execução de tarefas e maior facilidade para tomadas de decisões. A Figura 2 mostra os benefícios de processos bem definidos para uma organização ágil. 

Figura 2 – Diagrama de árvore – Benefícios de aumentar a agilidade organizacional.

Fonte: Adaptado de Pires (2002).

A partir da imagem, conclui-se que a reestruturação de processos é, de fato, muito importante para a manutenção da agilidade da empresa. Especificamente durante o processo de crescimento e de grandes mudanças internas, é uma oportunidade de estabelecer as regras e pensar nos detalhes, antes que o ambiente se torne exacerbadamente caótico para tal.

• Implantação do Engenheiro de Planejamento para Organização Interna

A proposta é inserir o engenheiro de planejamento na empresa como uma ferramenta de apoio, coleta e gestão dos dados e organizar reportes periódicos. O objetivo é auxiliar a equipe estratégica e a alta diretoria sobre as necessidades de reequilíbrio de atividades, a manutenção dos processos estabelecidos no PMO e indicativos para novas contratações necessárias. Nesse sentido, explorar-se-á nos próximos tópicos a atuação do engenheiro de planejamento na organização interna de uma empresa de projetos de engenharia.

1. Atuação na Implantação do PMO

A proposta da implementação do PMO é em etapas, de acordo com os níveis de PMO. Inicia-se pela estruturação de processos dos níveis mais básicos, até a obtenção de uma visão macro no negócio. Desenvolve-se o PMO de Suporte, com a criação de templates, plataforma de anotação de histórico de lições aprendidas, suporte na realização dos processos e treinamento com a equipe sobre os novos processos a serem adotados. Nesta etapa também pode-se criar os indicadores de desempenho da empresa, necessitando de uma plataforma de coleta de dados para monitoramento desses indicadores.

A atuação do engenheiro de planejamento no PMO de Suporte será na criação e validação dos padrões com a equipe estratégica, paralelamente ao controle de cronogramas em cada projeto, dando suporte aos coordenadores de projeto.

Feita a estruturação básica dos processos, em curto prazo poderá ser implementado o PMO de Controle, cujas atividades serão:

• A mensuração dos resultados coletados no acompanhamento de cronogramas individuais de projetos.
• Coleta de dados para alimentação do sistema de acompanhamento dos indicadores a serem monitorados.
• Melhor ocupação e alocação dos recursos (humanos) dentro da empresa (histograma).
• Reportes periódicos e integrados para a alta diretoria e equipe estratégica, a respeito dos indicadores, andamento de projetos e histograma.
• Realização de auditorias internas, monitorando se os processos criados estão sendo seguidos e se necessitam de melhorias.
• Implementação da gestão do conhecimento, organizando e divulgando lições aprendidas a toda equipe.

As atividades desenvolvidas até então podem ser adotadas em qualquer escritório de engenharia, baseados no portfólio de projetos de seu ramo específico. À medida que a empresa cresce e engloba mais expertises e seu portfólio aumentar, pode ser implementado o PMO de Gestão, que trará um olhar mais abrangente a respeito dos rumos da empresa.

1. Padronização, Coleta de Dados e Reportes Periódicos

Visando o acompanhamento dos projetos individualmente, e também uma visão macro na organização em termos de alocação de recursos humanos, algumas ferramentas deverão ser utilizadas. O objetivo das ferramentas é coletar dados e montar um Dash Board, de forma a proporcionar uma visão geral dos projetos e da alocação dos recursos da empresa. O Dash Board deve ser de fácil interpretação. O engenheiro de planejamento, a partir dessas ferramentas, deverá ser capaz de montar relatórios periódicos à alta direção, que, a partir dos dados apresentados, poderá tomar decisões estratégicas para a empresa.

O acompanhamento individual de projetos é realizado através de um software específico para criação e monitoramento de cronograma, construído juntamente com o gerente do projeto em questão. São inseridos dados no programa da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), com a subdivisão das tarefas a serem realizadas. Adiciona-se a linha de base em relação a prazos e custo de cada tarefa.

O papel do engenheiro de planejamento será o de criar um modelo padrão para todos os projetos, de forma a otimizar a coleta de dados para reportes periódicos, possibilitando a visão do andamento de todos os projetos como um todo. Além disso, haverá o acompanhamento do andamento dos projetos pelo cronograma, juntamente com os gerentes de cada projeto.

Dentro de cada tarefa da EAP podem ser inseridos dados dos profissionais (recursos) atuantes e atribuir seu custo médio por hora (HH ou homem-hora), a fim de montar uma estimativa mais precisa de valor final para cada tarefa. Essa estimativa poderá inclusive auxiliar na montagem de propostas para novos projetos. Paralelamente, essas horas devem ser registradas por uma ferramenta de apontamento interno. Essa ferramenta de apontamento de horas deverá ser uma plataforma padrão para todos os funcionários, e que possibilite exportar os dados de horas gastas por projeto e por atividade, da mesma forma que a EAP for montada. Assim, é possível correlacionar os dados de forma automatizada.

Considerando que as necessidades de garantir tanto que o projeto dê lucro, quanto a disponibilidade máxima de horas diárias por colaborador da empresa, é de suma importância que as horas disponibilizadas por cada tipo de profissional em cada projeto sejam controladas por um planejamento interno.

Paralelamente ao acompanhamento dos projetos, a proposta é criar um Dash Board de monitoramento da alocação dos recursos humanos em tarefas, de forma a não sobrecarregar alguns funcionários, nem deixar ociosos outros. O objetivo é dividir as tarefas da melhor maneira possível com esse planejamento, melhorando o clima organizacional e muitas vezes, com essa visão macro, podendo evitar necessidade de muitas contratações.

Com o apontamento de horas e extração dos dados, conforme as EAPs de projeto, é possível alocar todos os recursos em uma visualização única sobre em quantos projetos simultâneos cada profissional está atuando. A visão geral do histograma da empresa servirá para a equipe estratégica perceber recorrentemente quais profissionais estarão sobrecarregados, e quais estarão mais ociosos, de forma a equalizar a carga de trabalho a todos. Caso haja muita sobrecarga em mais e não tenha mais possibilidade de dividir as tarefas de forma saudável, o engenheiro de planejamento deverá se reportar à alta direção ou setor de RH, apontando a necessidade de mais contratações na empresa.

• CONSIDERAÇÕES FINAIS

A maior dificuldade da implementação, tanto de PMO quanto do engenheiro de planejamento nas organizações, é a visão da alta direção sobre a necessidade de investimento nesse sentido, visto que é o primeiro passo para a reestruturação. À medida que uma empresa cresce, começa a apresentar lucros mais expressivos e precisa contratar mais funcionários. Nesse momento, se não for percebida a necessidade da reestruturação, torna-se cada vez mais difícil fazê-lo.

Outra dificuldade é a aceitação dos novos processos pelos colaboradores, acostumados com metodologias menos regradas de condução das suas atividades. Segundo Barcaui (2012), muitas organizações deixam de adotar o PMO porque há diversos preconceitos relacionados à sua operação. A liderança deve, nesse caso, fazer a equipe perceber e entender a importância da reestruturação, para que seja corretamente seguida em todos os níveis, principalmente a partir do exemplo das altas direções.

A implementação do engenheiro de planejamento na empresa, como um cargo de destaque, pode acarretar resistência por parte dos coordenadores, que deverão a partir desse momento, trabalhar em conjunto para controlar o andamento das atividades de seus projetos. A equipe deve visualizar os benefícios da implementação do cargo e as melhorias de entrega, tanto em qualidade quanto agilidade, que a implementação do PMO e do cargo podem trazer.

Como proposta de continuação do trabalho, propõe-se a criação de uma metodologia mais detalhada da implementação do PMO juntamente com o surgimento do cargo de engenheiro de planejamento na gestão interna da empresa de projeto de engenharia. 

• REFERÊNCIAS

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ANSI/PMI 08-002-2008. The Standard for Program Management, Second Edition, Pennsylvania: PMI, 2008.

BALDISSERA, O. O que é Project Management Office (PMO), profissão em alta no mercado de trabalho. 2021. Disponível em: <https://posdigital.pucpr.br/blog/pmo>. Acesso em outubro de 2022.

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SENNETT, R. A corrosão do caráter. 14. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.

SOTILLE, M. Justificando o PMO nas Organizações. In: BARCAUI, André (Org.). Escritório de projetos, programas e portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

AUTORAS

Alexia Cristina Ruediger

E-mail: alexiaruediger@gmail.com

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Engenheira Sanitarista e Ambiental, graduada pela Universidade Federal de Santa Catarina em 2017, com MBA em Gestão de Projetos pela Uniasselvi em 2019 e Master of Engineering em Engenharia de Planejamento e BI pela PUC Minas em 2022.

Atua como Coordenadora de Projetos na Aplus Engenharia em Blumenau/SC, empresa do ramo de projetos industriais em todo o Brasil, especialista em projetos de tubulação industrial.

Amanda Montini Firmino

E-mail: amandamontini@hotmail.com

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Engenheira Civil, graduada pela Universidade São Francisco em 2013, com MBA em Economia e Gestão Empresarial pela FACAMP em 2015 e MEng. em Engenharia de Planejamento e BI pela PUC Minas em 2022.

Atua como Coordenadora de Planejamento de Obras em empresas do ramo de construção e incorporação residencial no estado de São Paulo.

Luana Luiza dos Santos 

E-mail: luanasantos.engecivil@gmail.com

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/luanaluizadossantos

Engenheira Civil graduada pela PUC Minas em 2021, pós-graduada em Engenharia de Planejamento & BI pela PUC Minas em 2022. 

Atua como Responsável Técnica na execução de obras residenciais em Belo Horizonte e Região Metropolitana.