Auto capacitação de time de projetos: Base para maturidade em gerenciamento de projetos

RESUMO

Dentro do ambiente de diversos tipos de projetos é comum que haja níveis de conhecimentos desequilibrados: enquanto uns possuem pleno e total domínio de um certo tipo de metodologia, outros apenas tem umconhecimento superficial. Porém, esta variação contínua pode ser prejudicial e dificultar o fator para perpetuação do sucesso em gestão de projetos. Este artigo visa demostrar como a auto capacitação pode contribuir e se tornar um diferencial para o desenvolvimento de equipes de projetos e, por consequência, contribuir para a elevação e atingimento dos níveis progressivos de maturidade em gerenciamento de projetos.  Espera-se que ao final da leitura, o leitor possa identificar meios de instigar e promover a cultura de auto capacitação dentro das equipes de projetos.

PALAVRAS-CHAVE: Capacitação, Maturidade, Projetos

INTRODUÇÃO

A demanda para executar projetos cada vez mais rápidos e com nível de precisão elevada tem sido frequente e necessária no ambiente de projetos. Atrelado a esse fato, a análise robusta das disciplinas técnicas do projeto e a velocidade de tomada de decisões vão direcionar o grau de sucesso dos projetos.No entanto, para adquirir sucesso em gerenciamento de projetos somado à velocidade e robustez das ações e tomadas de decisões, a utilização de ferramentas e metodologias para a análise dos projetos dependem diretamente do nível de maturidade que os times de projetos possuem em suas estruturas.

Figura 1 –Taxa de experiência das empresas em projetos nos últimos 20 anos

Fonte: http://www.trf5.gov.br/downloads/Artigo_7.pdf

DESENVOLVIMENTO

Experiência em gerenciar projetos tem a tendência de gerar progressivo grau de competência e consequentemente conquista de novos níveis de maturidade de gerenciamento de projetos. Com o objetivo de promover a reflexão sobre a afirmação acima: é possível associar o termo competência com maturidade no âmbito de gestão e projetos? Primeiramente, vamos estabelecer a conceituação dos termos.

Competência pode ser definido, segundo o sociólogo francês Philippe Zarifian e corroborado por Carlos Hilsdorf[1]como sendo “tomar a iniciativa e assumir a responsabilidade diante das situações profissionais com as quais nos deparamos.” Afirma ainda que “consiste em um entendimento prático de situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações“.

Figura 2 – Definição de competência (Conhecimento, Habilidade e Atitude)

O Gerenciamento de Recursos, uma das áreas de conhecimento de Gestão de Projetos contempladas no PMBOK® 6ª edição[2], estabelece em seus processos o item desenvolver a equipe do projeto. No que tange ao desenvolvimento da equipe, tem como objetivo melhorar as competências e a interação dos integrantes da equipe do projeto com a finalidade de aperfeiçoar o desempenho de projetos.

Em relação à maturidade em gerenciamento de projetos, KERZNER (2006)afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são de natureza repetitiva e garantem uma alta probabilidade de que os projetos sejam finalizados com sucesso”.

Ainda conceituando sobre maturidade, segundo Ricardo Vargas[3], “Entender a maturidade atual e planejar melhorias progressivas no trabalho em projetos significa aumentar diretamente a taxa de sucesso e a rentabilidade dos projetos. ” Vargas ressalta sobre ainda os seguintes pontos:

• Empresa com alta maturidade de gestão de projetos tem processos mais estruturados, com metodologia mais acertada, trabalho mais acertado;
• A naturalidade como as organizações gerenciam os seus projetos;
• Ao contrário das empresas com maturidade em gestão de projetos, as empresas que ainda não possuem tal maturidade, as execuções dos projetos são mais traumáticos, onde foge completamente ao padrão normal de trabalho;
• Maior maturidade implica em maior taxa de sucesso.

A tendência das empresas de projetos é adquirirde forma coesa, concisa, precisa a maturidade de gerenciamento de projetos para a coexistência da mesma diante do nível de competitividade e sobrevivência no mercado.Nível de Maturidade é uma escala de medida onde é possível avaliar a capacidade de cada empresa nos processos estruturados de gerenciamento de projetos. De acordo com Ricardo Vargas, a maturidade em Gestão de Projetos passa pelos seguintes estágios:

• Nivel 1 (Inicial / embrionário)
  • Capaz de identificar os projetos e administrar com iniciativas isoladas;
  • Normalmente conduzidos por empregados que querem o melhor desempenho;
  • Não existe conhecimento uniforme;
  • Não existe padrão;
• Nivel 2 (Planejado)
  • Existe um suporte visível;
  • O executivo valoriza e compreende e está disposto a patrocinar;
  • É notória a busca por capacitação;
  • Uso de ferramentas;
  • Busca por metodologia;
• Nivel 3 (Controlado e Padronizado)
  • Foco principal é no estabelecimento de padrões;
  • Estabelecer escritório de projetos;
  • Gerência média envolvida;
  • Metodologia padronizada sendo implantada;
• Nivel 4 (Gerenciado)
  • Existe um compromisso evidente da organização;
  • Já possui padrão;
  • A empresa registra as Lições Aprendidas;
  • Melhores práticas;
  • Indicadores de Melhoria;
  • Possui uma cultura disseminada;
• Nivel 5 (Maduro)
  • A empresa amplia o processo de controle;
  • Gestão de Portfólio;
  • Sólida gestão de indicadores;
  • Grande número de informações históricas;
  • Integração com sistemas;
  • Integração com os processos de comunicação;
  • Estruturação de planos de carteiras na área;
  • Já é caracterizado como um EPMO[4].

Figura 3 – Nível de maturidade de gerenciamento de projetos

Buscando uma correlação entre o Desenvolvimento da equipe e a Maturidade em gerenciamento de projetos, o conhecimento da equipe do projeto pode e deve robustecer com o compartilhamento de conhecimentos, boas práticas e metodologias de experiências internas vividas e geridas no ambiente dos projetos. Conforme foi elucidado no nível 2 de maturidade de gerenciamento de projetos, a busca por capacitação da equipe deverá ser algum presente e vivo nos ambientes de projetos. Se a premissa de capacitação por metodologias e conhecimentos for absorvida pela equipe de projeto como um todo, ou seja, como uma cultura ou filosofia de desenvolvimento, a solidificação deste nível dará sustentação e desenvoltura para que os próximos níveis sejam conquistados de forma mais natural.

Como sugestão de meios para capacitação interna, é benéfico a utilização de práticas de disseminação de conhecimento a partir dos mais experientes da equipe, promovendo uma rodada de treinamentos com as melhores práticas de conhecimentos e metodologias utilizada nos projetos anteriores. Estas práticas podem e devem ser regulares para que haja uma absorção da cultura de auto capacitação da equipe. Mesmo os que ainda não possuem vasta experiência e conhecimento sobre alguma das metodologias e práticas que estão em ponto de discussão ou em plena atividade no ambiente de projeto, é louvável a participação destes, compartilhando as dúvidas e trazendo as experiências e situações de projetos anteriores que porventura teve alguma dificuldade de aplicação e resolução de algum ponto em relação à metodologia utilizada.

No decorrer dos projetos, a equipe que promover a prática dos conhecimentos obtidos à partir da auto capacitação, estará desenvolvendo a habilidade destes conhecimentos obtidos. Logo, com a cultura de auto capacitação embutida e a prática enraizada conforme a necessidade de aplicação dos conhecimentos, espera-se que o próprio time ou o gerente do projeto estimule a equipe buscar o senso de atitude para conduzir as demandas nos ambientes de projetos com a competência desenvolvida.

Como experimento prático dos itens relacionados anteriormente, foram utilizados os princípios recomendados no ambiente acadêmico para alunos da disciplina de Gestão de Projetos de um curso de Pós-graduação em Gestão de Projetos de Engenharia de uma instituição de ensino superior de Belo Horizonte. No início da disciplina foi proposto a seguinte atividade: Reunir em grupos de 04 a 06 pessoas, onde o grupo deveria definir um tema de atuação ou tendências do mercado e desenvolver um artigo correlacionandocom os conhecimentos adquiridos durante a ministração do conteúdo de Gestão de Projetos. Abaixo os temas dos artigos que os grupos desenvolveram:

• O uso da tecnologia BIM como ferramenta na Gestão de Projetos;
• Crescimento cervejeiro: o progresso que a gestão de projetos proporciona;
• A importância da otimização produtiva nas indústrias;
• As consequências da má comunicação dentro do canteiro de obras na construção civil;
• Metodologias Ágeis em projetos de engenharia;
• Problemas e prejuízos pelas falhas de comunicação entre setores da engenharia;

Para disseminar e compartilhar as experiências que os grupos adquiriram e conseguiram transmitir no artigo, foi proposto que os mesmos fizessem uma apresentação de 15 minutos sobre o conteúdo do artigo, compartilhando com a turma os principais pontos relevantes.

Como resultado, além dos envolvidos com o próprio artigo ter adquirido mais robustez no conhecimento do que foi desenvolvido, o restante da turma pode adquirir um pouco mais de conhecimento sobre os temas abordados por outros grupos e ter uma base e conhecimento prévio de assuntos que ainda não eram em sua totalidade abordados em seus artigos ou no dia-a-dia da atuação individual no mercado de trabalho.

CONCLUSÃO

Para alcançar patamares mais altos e com consistência, é necessário o correto e perfeito alicerce das bases. Para atingir o nível de excelência em maturidade de gerenciamento de projetos, uma das peças-chaves para o sucesso é a competência na utilização de metodologias, ferramentas e demais instrumentos para atingir resultados com grau de excelência satisfatório. Inicialmente, isto é possível com um bom planejamento e utilização de recurso, justificando o costavoidance[5].

[1]Carlos Hilsdorfé economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano.

[2]Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos do PMI (Project Management Intitute), contendo as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos.

[3]Ricardo Viana Vargas é especialista em gerenciamento de projetos e execução da estratégia. Foi, nos últimos 20 anos, responsável por mais de 80 projetos de grande porte em diversos países, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 20 bilhões de dólares.

(Fonte: https://ricardo-vargas.com/pt/biography/)

[4]EPMO – Enterprise Project. Management Office – Controla a carteira de portfólio de projetos.

[5]Costavoidanceé o custo que a empresa (comprador) consegue evitar. A principal função é fazer economia e evitar custos desnecessários.

Esse artigo desenvolvido pelo Elienay Marçal Fialho Fuly, é o primeiro de uma série que foi desenvolvida pela turma do curso de Pós-graduação de Gestão de Projetos de Engenharia do UNI-BH, com a orientação do mesmo. Veja a programação de publicação dessa série:

REFERÊNCIA

http://www.brasil.pmi.org

https://www.ricardo-vargas.com/pt/consulting/project-maturity-assessment-and-diagnosis/

https://www.ricardo-vargas.com

http://www.carloshilsdorf.com.br/

https://www.escritoriodeprojetos.com.br

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/693

https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/carlos-hilsdorf/o-que-e-competencia/

http://www.trf5.gov.br/downloads/Artigo_7.pdf

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