Como a criatividade interfere nos resultados dos projetos

A criatividade é a habilidade de se pensar e agir de forma original e imaginativa. O gerente do projeto utiliza a criatividade dos indivíduos, a criatividade coletiva da equipe do projeto, e da organização dentro da qual eles trabalham, para o benefício do projeto.

Figura 1: Forma original e imaginativa
Fonte: under30ceo.com, 2012

O gerente do projeto precisa promover processos na equipe para estimular, registrar, avaliar, e agir com base em qualquer ideia criativa da equipe e que possa ser de benefício para o projeto. As ideias criativas geralmente requerem que os seus autores convençam a equipe do projeto de que são boas, antes de serem aceitas. Os outros membros da equipe geralmente apoiam a ideia e a refinam, a fim de que ela tenha uma aceitação maior. A criatividade é uma das competências mais importantes para o sucesso do projeto. Ela ajuda o gerente do projeto a solucionar problemas e motiva a equipe a trabalhar em conjunto no desenvolvimento de uma solução viável.

Quando surgem problemas no projeto, o gerente do projeto precisa julgar se uma abordagem criativa é apropriada na busca de uma solução. Nos casos em que uma abordagem criativa é apropriada, ele precisa decidir quais métodos devem ser usados. Uma sessão de “brainstorming” talvez seja apropriada, onde os membros da equipe do projeto e outros da organização que talvez possam contribuir se reúnem para que as suas ideias sejam capturadas e avaliadas. As ideias mais promissoras são então refinadas e as melhores escolhidas. Qualquer que seja o método usado para se encontrar uma solução criativa, ele envolve considerar o problema de diferentes perspectivas, combinando-se ferramentas, conhecimento, bom senso, intuição, e experiência.

A criatividade pode ser resumida da seguinte maneira “Busque o impossível e alcance o improvável!” A criatividade precisa ser utilizada com cuidado na equipe do projeto, a fim de que o foco do projeto não seja desviado.

Ações sugeridas

Algumas ações podem ser realizadas objetivando uma criatividade maior e mais efetiva. Por exemplo, reconhecer as situações em que há um problema a ser resolvido, um desafio a ser abordado ou em que um novo conceito precisa ser desenvolvido onde uma abordagem criativa é apropriada. Outra opção seria determinar quem pode contribuir para se encontrar uma solução criativa, quer seja da equipe do projeto ou de qualquer outra parte, dentro ou fora da organização.

Também é possível reunir o grupo de pessoas escolhido, explicar o problema que requer uma solução, aplicando abordagem de criatividade para gerar ideias, bem como estimular e fazer um brainstorm de tantas ideias quanto possíveis; capturar todas elas sem debates.

Outras opções são avaliar os méritos de cada ideia e priorizá-las; discutir a viabilidade e as implicações da implementação das melhores ideias e selecionar uma delas para se seguir adiante; planejar e executar a solução escolhida.

Por fim, documentar as lições aprendidas e aplicá-las em situações semelhantes no futuro.

Tópicos relacionados

Importante salientar que a criatividade possui forte relação com outros tópicos como Técnicas de criatividade, Inteligência emocional, Pensamento holístico, Imaginação, Intuição, Novas combinações. Otimismo e Verbalização dos objetivos.

Padrões Comportamentais

A seguir são apresentados exemplos e contraexemplos de comportamentos adequados em relação à criatividade.

Tabela 1: Exemplos e contraexemplos de comportamentos adequados em relação à criatividade

Referências Bibliográficas:

• AGUIAR, Sílvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma – Volume 1. Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
• BULGACOV, Sergio [organizador]. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
• COUTINHO, I A. Estudo da Aderência dos Processos de Gestão de Projetos em Empresas de Engenharia Consultiva de Belo Horizonte. 2009. 135 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade FUMEC.
• CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais; Tecnologia da Informação e a Empresa do Século XXI. 2.ª Edição. São Paulo: Atlas, 2000.
• DINSMORE, Paul Campbell “Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparação para Certificação PMP© – Project Management Professional” / Supervisão: Paul Campbell Dinsmore; coordenação: Adriane Monteiro Cavaliere Barbosa. 2ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
• INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança Corporativa. Disponível no site: http://www.ibgc.org.br
•  Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI-MG. Disponível em: <http://www.pmimg.org.br/pmi.htm>. Acessado em: 16 out. 2013.
•  Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI-PE. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizações. Disponível em: <http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf>. Acessado em: 29 nov. 2011.
•  KERZNER, H. Project management: a systems aprouch to planning, scheduling and controlling. New York: John Wiley & Sons, inc, 1992.
•  Manual Prince2 (PRojects IN Controlled Environments). Electronic On-Line Manual. Central Computer and Telecommunications Agency, 2013.
• MOREIRA, M & BERNARDES, S. Microsoft Project 2010 – Gestão e Desenvolvimento de Projetos. São Paulo: Editora Érica, 2010.
• MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. USA: Editora RMC, 2007.
• NCB Nacional Competence Baseline (versão 3.0,r.3.1) IPMA – Referencial Brasileiro de Competências – http://ipma.ch – http://ipmabrasil.org
• PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ed., 2013 – Draft in Portuguese- PMI. Distribuído por PMI – Project Management Institute.
• PRADO, Darci dos Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. 4. ed.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
• Project Manager Competency Development (PMCD) Second Edition PMI. Project Management Institute, 2007.
• RBC – BRAZILIAN NATIONAL COMPETENCE BASELINE – Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos. ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos. IPMA – International Project Management Association. Março 2004.
• TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações. São Paulo: Atlas, 2011.
• VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO JÚNIOR, J.; SILVA, L S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV., 2010.
• MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. RMC PUBLISHING, 7ª edição, 2011.
• IPMA Brasil. Nacional Competence Baseline. IPMA, versão 3.0,r.3.1, 2012
• PMI. PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – Draft in Portuguese. PMI, 5ª edição, 2013
• Project Manager Competency Development (PMCD) Second Edition PMI. Project Management Institute, 2007.
•  Goleman, Daniel. Inteligência Emocional
•  http://super.abril.com.br/cultura/dilemas-morais-voce-faria-447542.shtml
•  http://www.codigodeconduta.org/eticaemoral.php
•  MACÊDO, I. I. M. Apostila de ética e responsabilidade profissional. FGV, 2011.
•  http://www.excellencestudio.com.br/disciplina/o-que-e-disciplina.htm
•  http://noticias.universia.pt/destaque/noticia/2013/03/04/1007188/os-6-segredos-ter-mais-disciplina.html

Sobre o Colunista:

Eng. Alysson Ribeiro das Neves, Gestor, consultor, professor, palestrante. MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV, Eng. Eletrônico e Telecom. pela PUC/MG. Certificados PMP, PMI-ACP, CAPM, CSPO e CSM. Experiência de 16 anos, obtida em atividades como desenvolvimento para TI e TA, gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

E-mail de contato: alysson.r.n@hotmail.com

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.