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Como Descomplicar a Gestão de Projetos para Obter Melhores Resultados

Publicado em 21/06/2019

gestão de projetos é responsável pela implantação das estratégias organizacionais. Essas estratégias, quando bem escolhidas e implementadas, trazem retorno sobre seus investimentos, justificando a execução dos projetos e gerando lucro. Com isso mais investimentos são realizados, ou seja, novos projetos. Novos negócios são gerados e as organizações crescem.

Esse é o movimento saudável de uma economia em expansão. Novos empregos são criados, gerando renda e crescimento econômico não apenas para as organizações, mas para os países envolvidos.

Mas a grande dúvida é: Que projetos fazer em um mundo tão instável com um futuro tão incerto? E como fazer para que a execução dos projetos atinja seus objetivos, entregando não apenas produtos ou serviços, mas também resultados?

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O que o mundo precisa?

A Revolução 4.0 vem imprimindo uma velocidade absurda na demanda por tecnologia. Qualquer organização que não tiver o acompanhamento dessa evolução em seu radar estratégico, estará fora do mercado em pouco tempo.

Há no mundo uma demanda crescente por alimentos e bens de consumo, que conflita com as demandas por sustentabilidade. Isso exige cada vez mais inteligência organizacional para bolar estratégias eficientes. O intuito deve ser aproveitar todo o potencial comercial sem cair em desgraça na opinião pública. A população mundial quer consumir, mas não suporta mais os constantes ataques à natureza que pintam um cenário nebuloso para qualidade de vida da humanidade, ou mesmo para a sua sobrevivência.

A inovação e o desemprego tecnológico

Outro fator que vem alavancando a demanda por projetos nas organizações é a necessidade de inovar cada vez mais rápido. Mas apenas o desenvolvimento de novos produtos ou de novas funcionalidades já não são mais suficientes. A concorrência coloca no mercado produtos ou serviços similares e até mesmo melhores antes mesmo que se possa colher os resultados do investimento anterior.

Desta forma, o destino de uma organização depende cada vez mais de sua capacidade de inovar também nos modelos de negócio.

A evolução tecnológica coloca mais um ingrediente explosivo nesta mistura que é um alto índice de desemprego. As organizações modernizadas contratarão cada vez menos profissionais, que deverão ser muito mais qualificados para as novas necessidades. Do ponto de vista global, é preciso pensar em projetos que possam desenvolver economias regionais e aproveitar o potencial dos profissionais que estarão fora da nova indústria.

Neste contexto, a estratégia organizacional deve filtrar e direcionar muito bem as novas ideias. Os novos projetos devem atender as crescentes demandas e driblar a concorrência através da inovação. Mas sem deixar de produzir a sustentabilidade ecológica e econômica que o mundo irá precisar.

Toda estratégia leva a mudanças que só se materializam através da execução cuidadosa dos projetos, escolhidos minuciosamente para produzirem os resultados desejados.

A escolha dos projetos certos

A escolha dos projetos, quando bem realizada, é o primeiro passo bem dado na direção do sucesso organizacional. Por isso não pode ser deixada ao acaso ou às preferências pessoais de um ou outro executivo. É necessário que a escolha passe pelo crivo de profissionais competentes e isentos. A decisão deve ser feita através de processos bem definidos e ajustados, para gerar o conjunto ideal de projetos.

Os processos, ferramentas e técnicas orientados à identificar, priorizar e selecionar os projetos mais alinhados com a estratégia organizacional resulta na gestão de portfólio. O objetivo é maximizar os benefícios com a maior eficiência possível. Os projetos devem gerar os resultados consumindo apenas os recursos financeiros, materiais e humanos estritamente necessários.

Uma vez que os projetos tenham sido selecionados, a função da Gestão de Portfólio passa a ser acompanhar a execução. É necessário garantir que os benefícios estejam sendo gerados e que o alinhamento estratégico seja mantido. Mas para que os portfólios produzam seus resultados, os projetos precisam ser conduzidos adequadamente. Afinal, são eles quem de fato vão consumir os recursos e gerar os produtos ou serviços que irão enfim, produzir os efeitos desejados na organização.

Resultado dos projetos no mundo

Porém, aparentemente não é isso que vem acontecendo. A pesquisa Pulse of the Profession do PMI® – Project Management Institute, vem revelando ano após ano que, apesar da fama da gestão de projetos no mudo, os resultados ainda estão muito ruins e sem grandes progressos.

O mau desempenho faz com que as organizações continuem desperdiçando em torno de 12% ao ano dos investimentos, como constatado nos últimos cinco anos.

A mesma pesquisa, que pode ser baixada gratuitamente no site do PMI®, mostra que o sucesso depende de coisas simples e conhecidas dos gestores e executivos, como o engajamento de patrocinadores de alto nível hierárquico, alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional, melhor controle sobre o escopo e maior valorização do gerenciamento de projetos, como a chave para transformar ideias em realidade.

Os processos e técnicas já estão exaustivamente mapeados e os profissionais de gestão de projetos os conhecem muito bem. Então, por que nem a gestão de portfólio e nem a gestão de projetos vem funcionando? Por que os fracos resultados tornam os gerentes de projetos pouco valorizados na maioria das organizações?

Talvez por que as organizações continuem contratando profissionais com perfil para resolver problemas. Só que isso não é mais o suficiente. O profissional do futuro é o que antecipa soluções, evitando os problemas e todo o estresse desnecessário decorrentes das soluções de ultima hora. Na verdade esse é o profissional do presente, e que irá sobreviver e se sobressair no futuro.

O novo profissional de Gestão de Projetos

O perfil de trabalho também vem sofrendo mudanças neste segmento. O que antes era um emprego agora é um portfólio de projetos. Além disso, existe uma crescente demanda por tecnologia decorrentes da Revolução 4.0 e outras tendências mundiais. Isso faz com que o novo Gerente de Projetos incorpore uma capacidade extraordinária para se adaptar a essa nova realidade. Ele precisa estar preparado para gerenciar e integrar tecnologia conforme as necessidades das organizações e dos projetos.

Ainda segundo o PMI®, do ponto de vista pessoal há dois pilares para desenvolvimento profissional. Tanto o perfil tecnológico quanto o perfil de adequando para a gestão de projetos:

  1. Curiosidade Contínua para experimentar novas abordagens, agregar novas ideias, acrescentar novas perspectivas e incorporar novas tecnologias. Isso não significa sair correndo atrás de cada modismo. Mas é preciso ter uma mente aberta para integrar praticas emergentes aos conceitos já consagrados.
  2. Liderança para extrair o melhor da equipe. Lembrando que o time tende a ser cada vez mais heterogêneo, incluído a inserção de “robôs” ou outras tecnologias.

Do ponto de vista organizacional, a missão é recrutar e reter profissionais com as habilidades necessárias para essa nova era. O novo profissional precisa ter disposição para acompanhar as novas tendências e de se adaptar a elas. Além disso precisa ter a liderança e o espirito de equipe para que o time todo cresça junto.

Descomplicar para sobreviver

Um dos movimentos mais consistentes nos últimos anos é o de desburocratização. Infelizmente, ao que tudo indica, essa tendência parece não ter afetado a maioria dos escritórios de projetos, que seguem com suas metodologias rebuscadas.

É simplesmente inaceitável que as organizações continuem desperdiçando trilhões de dólares por ano, ou 12% dos investimentos com projetos. No Brasil e em outros países, o desperdício é ainda maior, por conta da baixa maturidade em gestão de projetos. Justamente onde os recursos são ainda mais escassos..

A última pesquisa nacional de maturidade constatou que 56% das organizações avaliadas possuem baixo desempenho em gestão de projetos. Segundo a pesquisa, para essas organizações o desperdício médio pode chegar aos 18%, o que é assustador. A pesquisa é baseada no modelo de maturidade MPCM (Maturity by Project Category Model).

O que é preciso mudar na Gestão de Projetos

O fato é que a maneira como o mundo vem aplicando a gestão de projetos não está funcionando. Todos os processos e artefatos em forma de documentos e ferramentas simplesmente não estão produzindo os resultados que deveriam. Isso pode ser confirmado pelos resultados sofríveis reportados pelas seguidas pesquisas Pulse of the Profession do PMI®.

Einstein já dizia que insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferente. Com os constantes resultados ruins não parece obvio que algo precisa ser mudado? Não seria melhor simplificar a gestão de projetos para sobreviver, criando uma gestão mais adequada para as necessidades modernas dos negócio e ao contexto atual das organizações?

Mais resultados menos documentos

A maioria dos PMO’s que conheço e os constantes feedbacks que recebo de meus alunos demonstram que estou certo ao afirmar que a verdadeira missão da gestão de projetos e produzir resultados e não documentos.

Como profissional experiente e certificado PMP, reconheço que processos, técnicas e ferramentas gerenciais são indispensáveis. Porém, a metodologia não pode comprometer o negócio em si. Assim, o mais indicado é a adoção de uma gestão de projetos moderna, descomplicada, sem burocracia desnecessária e com foco no resultado.

O método deve estar a serviço dos projetos e não o contrário. É papel do PMO moderno entender essa relação e implantar uma metodologia sob medida que atenda a necessidade e contribua com a estratégia organizacional.

Neste caso a velha disputa entre métodos ágeis ou waterfall em nada contribui. O que vale de verdade é a composição das melhores práticas que possam atender às necessidades específicas de uma organização ou de um conjunto específico de projetos.

Como deve ser a Gestão Descomplicada do Escopo

Pacote de presente representando a entrega principal do projetoNão importa se o escopo é totalmente definido no inicio do planejamento ou se será delineado ao longo do projeto. O que importa é que um produto ou serviço seja entregue ou disponibilizado. Importa também que ele contenha todas as características e funcionalidades que atendam tanto aos desejos e necessidades de quem o recebe, quanto aos anseios de resultado de que o produz.

Aliás, o detalhamento do escopo ao longo do projeto sempre esteve previsto no Guia PMBOK®. Recebe o nome de Roling Wave Planing, ou planejamento em ondas sucessivas. Isso não é um privilegio do Agile e esse entendimento é apenas mais um motivo para acabar com o separatismo entre os adeptos de cada uma dessas correntes de pensamento.

O mais importante é que cada detalhe do escopo, ou seja, cada requisito, esteja conectado com o stakeholder que o demandou e com a geração de valor que, ao final, irá gerar o resultado esperado. A isso chamamos de rastreabilidade.

Entender o escopo e fundamental para que você produza tudo o que é esperado, mas também apenas o que é esperado.

Ao conhecer a origem de cada requisito você provavelmente irá descobrir uma serie de coisas que está fazendo e que seu cliente não dá a mínima. Ou seja, esta só consumindo recurso desnecessário. Mas com certeza ira descobrir outras coisas que seu cliente adoraria receber e até poderia pagar mais por isso, aumentando suas chances de retorno.

Como deve ser a Gestão Descomplicada do Cronograma

Folha de calendário representando o prazo do projetoUm cronograma bem estruturado deve conter apenas as tarefas estritamente necessárias para a entrega do escopo esperado, inibindo a alocação de recursos desnecessários e consequentemente evitando desperdício de dinheiro.

Apesar de ser uma ferramenta fundamental para o controle do andamento do projeto, o que se vê na prática, em muitas organizações, são peças de ficção. Os cronogramas, na maioria das vezes, são estruturados unicamente para justificar o plano do projeto. Sua elaboração não carrega a menor preocupação com a viabilidade de sua execução.

Quem entende de fato das tarefas a serem realizadas são os recursos técnicos, alocados ao projeto justamente com essa finalidade. Portanto envolver esses recursos o quanto antes para o desenvolvimento do cronograma é fundamental, para que tenhamos ao final algo que possa ser útil na gestão do projeto.

Aliás, uma atividade que consome tempo desnecessário da maioria dos gerentes de projetos é a execução e o controle do cronograma. Este tempo deveria ser alocado em atividades mais nobres, deixando a definição e gestão das tarefas a cargo dos recursos. Em minha opinião o Gerente do Projeto deve gerenciar apenas um cronograma de pacotes de trabalho e o de marcos. Os detalhes devem ser delegados de forma controlada ao time do projeto.

Como deve ser a Gestão Descomplicada dos Custos

Notas de dinheiro representando os custos do projetoProvavelmente o custo seja a questão mais sensível do projeto para alguns stakeholders, como clientes e patrocinadores. Embora outros fatores como prazo e qualidade possam interferir nos objetivos de negócio, a relação custo benefício é muito importante.

Cada tarefa do cronograma demanda recursos como os profissionais alocados, materiais, equipamentos, maquinários, instrumentos, matéria prima e insumos em geral. São os custos destes recursos, juntamente com as reservas para lidar com as incertezas, que constituem o orçamento do projeto.

Notem a relação estreita entre os custos, para executar as tarefas do cronograma, que irão produzir o escopo. Essa ligação é fundamental para o projeto, pois sem ela é impossível exercer qualquer controle, como veremos mais adiante. Na verdade tudo o que se refere ao projeto só faz sentido quando perfeitamente integrado ao conjunto.

A soma dos custos das tarefas resulta no custo do pacote de trabalho. Uma vez que os recursos tenham definido seus respectivos cronogramas, o gerente de projetos passa a negociar estratégias de execução. O objetivo deve ser minimizar a necessidade de recursos e reduzir os custos, equilibrando o custo total do projeto.

Como deve ser a Gestão Descomplicada da Qualidade

Selo de QualidadeA qualidade nos projetos nada mais é do que cumprir com o que foi combinado e registrado durante a fase de planejamento. Ela pode ser medida pela aderência aos requisitos e ausência de problemas quanto aos padrões.

Para produzir tudo o que é exigido e dentro dos padrões estabelecidos, é preciso cuidar de alguns aspectos importantes.

Muitas teorias são explicadas na gestão de projetos. No entanto, apenas duas coisas são fundamentais na prática, e constituem os processos desta área de conhecimento no Guia PMBOK®:

  1. Garantia da Qualidade: São os esforços preventivos como treinamentos, aferição de equipamentos, contratação ou aquisição de recursos melhores, melhorias nos processos etc. É tudo o que se faz para tentar fazer certo da primeira vez, evitando defeitos no produto final.
  2. Controle da Qualidade: São as inspeções feitas ao final de cada processo ou etapa. O objetivo é atestar a ausência de defeitos ou promover retrabalhos, caso a garantia da qualidade não tenha sido suficiente. O controle procura evitar que defeitos cheguem no cliente final.

A prevenção é muito mais eficiente do que a inspeção. Ou seja, é mais barato fazer certo do que consertar.

É importante lembrar que tanto as medidas preventivas quanto as inspeções demandam a execução de tarefas. Para manter a integração elas precisam estar previstas no cronograma, com os respectivos recursos, e no orçamento, com seus custos. Além disso, a ocorrência ou não de retrabalhos deve ser encarada como risco, e seus impactos devem ser previstos nas reservas.

Como deve ser a Gestão Descomplicada dos Recursos

Engrenagens representando os recursos, tanto humanos como materiais, do projetoUm erro que um gerente de projetos não deve cometer é tentar se sobrepor aos conhecimentos técnicos dos seus recursos. Se foram alocados por suas competências, a função de um bom gestor é aproveitar ao máximo esse potencial. A principal habilidade utilizadas neste caso é a liderança. O bom líder direciona seus comandados potencializando suas forças e equilibrando seus conhecimentos, evitando transparecer qualquer fraqueza individual. Um time bem desenvolvido e integrado tem muito mais poder do que a simples soma das habilidades individuais.

Mas e quanto aos demais recursos como materiais, equipamentos, veículos, máquinas, instrumentos etc.? Estes também precisam ser gerenciados, pois na maioria das vezes são até mais dispendiosos que as pessoas. Mas a habilidade necessária aqui é a de controle.

Uma prática frequentemente encontrada no ambiente dos projetos e que costumo associar aos baixos resultados é o micro gerenciamento. Na minha opinião o bom gerente de projetos deve gerenciar as pessoas e não as tarefas. Isso inclui o controle dos demais materiais que serão mais bem gerenciados pelos recursos técnicos que o utilizam.

É claro que algum processo de auditagem é sempre saudável, mas isso pode ser realizado por amostra e também em maior ou menor profundidade conforme o grau de relacionamento e confiabilidade entre gerente de projeto e equipe.

Como deve ser a Gestão Descomplicada das Comunicações

Balões de conversa representando as comunicações do projetoO objetivo da comunicação na gestão de projetos é garantir o nível certo de informação para cada envolvido.

A comunicação eficaz integra os diferentes stakeholders e suas características individuais como, por exemplo, o grau de interesse no projeto. Dependendo desse interesse e da capacidade de influência, Interessados poderosos e mal informados podem acabar com um projeto. Em contrapartida, uma boa comunicação pode estimular influencias positivas que possam beneficiar o projeto.

Manter os interessados e participantes bem informados talvez seja a principal habilidade que um gerente de projetos deve ter.

O mais importante é manter tudo simples. Relatórios extensos e religiosamente enviados nas datas corretas, mas que não são lidos, não servem para nada. A responsabilidade pela compreensão da mensagem é de quem a transmite. Uma das formas de garantir que tudo foi compreendido é pedindo um feedback, comparando o que foi dito com o que foi explicado pelo interlocutor. Isso garante tanto que a mensagem foi captada, quanto que foi entendida.

Uma boa prática para garantir que a comunicação seja completa é utilizar a técnica dos 5W’s 2H’s para compor a mensagem. Pense O QUE deve ser informado, POR QUE, para QUEM, com que periodicidade ou QUANDO  a mensagem será enviada, ONDE ocorreram os fatos informados, COMO será transmitida, e finalmente mas longe de ser menos importante, QUANTO custará ao projeto manter essa comunicação.

Como deve ser a Gestão Descomplicada dos Riscos

Triângulo vermelho representando os riscos do projeto

Risco nada mais é do que a possibilidade de algo sair diferente do previsto ou planejado. Por essa definição os eventos positivos que poderiam beneficiar o projeto também deveriam ser classificados como risco. A maior dificuldade da gestão de riscos para projetos é a falta de dados históricos. É impossível falar em probabilidade e impacto sem que essas variáveis já tenham sido medidas em situações anteriores. Para cuidar desses eventos que podem destruir um projeto, é preciso conhecer sua composição e a relação com as atividades.

Um risco é composto por três elementos:

  1. A causa raiz: evento ou condição incerta
  2. O risco em si: aquilo que acontece em função da causa raiz
  3. O efeito: o impacto que é provocado

Portanto, apenas para exemplificar, a chuva não é um risco. É um evento incerto da natureza que caso ocorra (causa raiz) pode provocar a paralização de um projeto (este é o risco de fato) e consequentemente ocasionar atrasos e custos adicionais (o efeito).

O objetivo da gestão de riscos nos projetos e traçar planos de contingencia através de medidas preventivas ou corretivas.

As medidas preventivas visam diminuir as chances da causa raiz acontecer. Precisam ser integradas ao cronograma, recursos e custos, pois são tarefas que são realizadas no projeto independente do risco ocorrer.

As medidas corretivas visam diminuir os impactos quando o evento já ocorreu. Também são tarefas que demandarão recursos, mas só serão executadas caso o risco ocorra. Portanto seus custos devem compor a reserva de contingência.

Como deve ser a Gestão Descomplicada das aquisições

Carrinho de supermercado representando as compras ou aquisições de um projetoDevido a complexidade dos projetos, mesmo buscando utilizar o máximo possível os recursos disponíveis, ainda será necessário adquirir produtos ou serviços externos ao projeto e à organização executora.

Esses recursos podem ser materiais como insumos, veículos, máquinas, equipamentos etc. Mas também podem ser pessoas contratadas através de empresas para realizarem atividades específicas.

A incorporação desses recursos aos projetos passa pelos processos de compras característicos para cada organização. Mas nem sempre a politica no menor preço atende às necessidades. Nem sempre o melhor fornecedor atende ao prazo. Os objetivos do departamento de compras precisam estar alinhados ao objetivos do projeto. Por isso o gerente de projetos deve estar atendo a todos os detalhes e participar ativamente dando a palavra final.

A maneira mais simples de garantir esse alinhamento em um projeto complexo é ter um recurso do departamento de compras na equipe do projeto. Como nem sempre o volume justifica essa alocação, a segunda melhor maneira passa pelo que já falamos sobre comunicação. Descrições bem elaboradas com detalhes sobre a qualidade e prazos esperados facilitam o trabalho do comprador e diminui o risco para o projeto. Mas a proximidade do gerente do projeto é indispensável.

Quanto à mão de obra contratada alocada ao projeto, venho insistindo que as leis e os contratos precisam ser repensados para permitirem o comando direto do gerente do projeto.

Como deve ser a Gestão Descomplicada dos Stakeholders

Aperto de mão representando os acordos com as partes interessadas ou stakeholdersAcho muito improvável alguém discordar que a gestão de stakeholders é sempre critica na gestão de projetos. Sabe por que? Por que ela envolve quase tudo, ou melhor, tudo o que falamos até agora. Quer ver?

Para quem é o escopo? Quem define os requisitos e a qualidade? Quem determina a data de entrega e o orçamento? Com quem a equipe do projeto deve se comunicar? Quem aceita ou não o nível de risco do projeto? Quem disponibiliza os recursos da organização? De quem adquirimos os produtos ou serviços?

Pois é, QUEM na verdade é o conjunto de pessoas ou organizações que possuem interesses no projeto. Por isso podem influenciar ou serem influenciadas pelos resultado.

Por isso é importante compreender esses interessados o quanto antes avaliando seus respectivos graus de interesse e influencia no projeto. Parece simples, mas muitas organizações tentam fazer a gestão de stakeholders com um amontado de planilhas complicadas e desconexas.

Não adianta saber quem são os interessados se não soubermos o relacionamento deles com o projeto. Se um requisito foi finalizado é preciso saber quem fará a aceitação. Se uma alteração for necessária é preciso saber quais são os impactados para negociar. Enfim, novamente a rastreabilidade mencionada no escopo e que afeta todas as outras áreas.

Portanto, antes de iniciar seu planejamento faça um bom mapeamento dos interessados e conecte todas as partes de seu projeto ao verdadeiros donos do negócio.

Como deve ser a Gestão Descomplicada da Integração

Quebra cabeças colorido representando a integração entre as diferentes partes de um projetoNada na gestão de projetos acontece de forma isolada. As partes se conectam para formar um todo que será tanto mais harmonioso quanto mais consistentes forem estas conexões.

Como comentei anteriormente, o escopo deve estar conectado aos interessados, assim como as tarefas do cronogramaestão conectadas aos recursos. Recursos estes que custam para o projeto, e que precisam estar alinhados com a qualidade e atender às restrições. Os riscos precisam estar alinhados com todas as possíveis fontes de incertezas, principalmente falhas na qualidade e as premissas. Muitas premissas são decorrentes de informações indisponíveis de stakeholders, que poderiam ser resolvidas através de uma boa comunicação. Sem contar que os riscos geram a reservas que são custos e prazos adicionais que de outra forma seriam desnecessários.

Essas integrações são mais internas ao projeto, mesmo levando em conta o relacionamento com os stakeholder. Mas há outras interligações importantes, como a conexão com a operação e com os negócios das organizações envolvidas.

Se você não pode medir, não pode gerenciar

Sala com monitores e telas representando os painéis de indicadores necessários para um projeto

Esta frase é atribuída à Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, e se aplica também à gestão de projetos. Somente pelo levantamento correto dos indicadores de desempenho, é possível exercer o gerenciamento e levar o projeto aos resultados esperados.

Os principais indicadores utilizados para medir o desempenho do projeto são os associados à metodologia do valor agregado. Eles comparam informações reais e planejadas sobre o que foi finalizado em termos de entregas, prazos e custos. Assim é possível medir, baseado nas realizações, o comportamento do projeto, extraindo indicadores e medindo as variações até uma data. Esses indicadores, quando levantados periodicamente, permitem a tomada imediata de ações corretivas, para recuperar o projeto ou gerenciar mudanças. Além disso, permite também fazer previsões do comportamento futuro do projeto com base no passado, propiciando ações preventivas.

Mas não é só isso. Como venho afirmando, o objetivo de uma boa gestão de projetos é produzir resultados de negócio. Os indicadores de valor agregado são fundamentais, mas se restringem ao desempenho e à eficiência na entrega do produto ou serviço. Um bom gestor deve se preocupar também com o sucesso do negócio, providenciando para que o projeto tenha tudo o que é necessário para gerar os resultados e conquistar a eficácia. Desta forma, é importante que ainda no planejamento os indicadores de sucesso sejam definidos e os objetivos de negócio registrados. Assim, os resultados poderão ser monitorados após a entrega final, mesmo que o gerente do projeto não esteja mais presente.

Em busca da eficiência no Gerenciamento de Projetos

Lendo este artigo até aqui, pode parecer impossível um ser humano executar tudo isso, e muitas vezes para vários projetos. Mas o fato é que a gestão de projetos acontece em equipe. Um time dedicado à execução do projeto de forma eficiente e que produza resultados. É bem verdade que até bem pouco tempo um gerente de projetos até tentava fazer tudo sozinho. Mesmo hoje em dia alguns ainda teimam em desenhar um cronograma, tarefa por tarefa, mas que será executados por outros.

Como já disse na parte sobre recursos, quem melhor sabe sobre a execução são os executores. Os recursos que são alocados ao projeto justamente por terem experiência no assunto. Portanto, se você quer ser um ótimo gerente de projetos, não se meta com isso. Permita que a equipe participe ativamente da elaboração não apenas do cronograma, mas do plano do projeto como um todo.09Esse é o papel de um líder, integrar sua equipe tornando os participantes parte do processo. O bom líder precisa saber delegar para poder se dedicar à sua principal função que é justamente liderar. E a melhor forma de liberar tempo para as atividade da gestão de projetos e evitar o micro gerenciamento.

Delegar é uma arte que precisa ser aprendida e desenvolvida. Com o tempo pegamos o jeito em conhecer cada membro da equipe, a ponto de sabermos até onde podemos chegar.

Em resumo

Os produtos ou serviços produzidos pelos projetos são sempre muito complexos, com dezenas de partes interligadas e centenas de requisitos. A gestão de projetos é muito complexa também, tendo que lidar com tudo que já comentamos neste artigo. Mas ela não precisa ser necessariamente complicada. Há meios de simplificar a gestão, economizar nos documentos e templates para prover o bem mais precioso que todo projeto deve gerar. RESULTADOS.

Portanto se seus documentos estão bem preenchidos, mas você continua fazendo parte das estatísticas ruins quanto ao desempenho e sucesso dos seus projetos, então está na hora de mudar.

Sobre o autor:

Paulo Mei, MBA, PMP. Consultor, instrutor e professor em gestão de projetos e portfólios, além de membro atuante do PMI de São Paulo. Graduado em Administração de Empresas com ênfase em finanças, MBA pela FAAP e mestrando em Empreendedorismo pela FEA/USP. Foi responsável nos últimos vinte anos por grandes projetos no Brasil e no exterior (projetos offshore) e pela implantação de Escritórios de Projetos para empresas de vários segmentos. É autor dos livros Gerenciamento da Integração em Projetos (Elsevier; 2013) e PM Mind Map® – A gestão descomplicada de projetos (Brasport; 2015). E-mail de contato: paulomei@paulomei.com.br.

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