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Integração Organizacional pela Gestão de Ativos

Publicado em 16/07/2020

O objetivo deste artigo é colocar em discussão a importância da integração entre todos os processos dentro de uma organização, que por alguma razão histórica, não ocorre ou tem ocorrido de maneira pouco eficaz em muitas das organizações.

Este fato é explicitado pela baixa integração entre as áreas de Projetos/Gestão de Projetos, Engenharia, Manutenção e Operação que encontram enormes dificuldades na quebra das barreiras interdepartamentais, especialmente com a área de engenharia/projetos/gestão de projetos.

Como tudo na organização gira em torno dos ativos, a gestão da organização passa pela Gestão dos seus ativos, de maneira holística e sistêmica.

Infelizmente, como a Gestão de Ativos no Brasil foi introduzida e divulgada pela ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos), muitas pessoas entendem que é necessário tratar apenas na manutenção e seus ativos existentes. Por outro lado, por influência do Guia PMBOK, o pessoal de projetos/gestão, trabalham apenas o Ciclo de Vida do Projeto e não do Ativo, criam um PMO estratégico ou tentam implantar um framework Agile, mas de maneira limitada, sem fomentar a perfeita integração com a Gestão de Ativos e o Planejamento Estratégico.

Segundo a norma ABNT NBR ISO 55000, um ativo é um item, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização. E pode ser classificado em:

  • Físico – equipamentos, prédios, veículos, computadores etc.
  • Humanos – internos, externos, parceiros, terceiros, cientes.
  • Intangíveis – reputação, imagem, conhecimento, marca.
  • Financeiros – custos no ciclo de vida.
  • Informacionais – técnico, financeiro, tecnológico, estratégico.

A intenção aqui não é discutir a norma NBR ISO 55000, com todos seus requisitos e nem o processo de certificação, mas trazer algumas visões quanto a importância da gestão de Ativos na integração de diversos processos, principalmente ao Planejamento Estratégico e seus desdobramentos, ponto de partida para elaboração do SAMP(Plano Estratégico para a Gestão de Ativos) e os AMPs (Plano específico da Gestão de Ativos).

Por exemplo, ao se elaborar o Plano de Execução de um Projeto(PEP), chamado na gestão de ativos de AMP, este deve conter as informações importantes para o gerenciamento do projeto, e acima de tudo, garantir o alinhamento com o SAMP e a Politica de Gestão de Ativos da organização.

Desta maneira, como exemplifica a figura 1, todas as áreas/processos na organização precisam trabalhar em perfeita harmonia e sempre, em sintonia com o Planejamento Estratégico, seus objetivos e estratégias.

                       Figura 1 – Planejamento Estratégico e Gestão de Ativos

 

Um estudo das forças internas, da situação atual, em comparação com as forças externa, cenários e a situação desejada vai gerar uma diferença Delta. Nesta diferença aflora as vantagens e desvantagens competitivas da organização, associados aos custos e/ou diferenciação e os fatores críticos de competição. A alta administração, com essas informações, tem condições de decidir sobre quais os objetivos estratégicos que serão trabalhados no curto, médio e longo prazo. E com apoio do Plano de Gestão de Ativos, definir as estratégias e seus desdobramentos em ações isoladas, projetos ou programas.

Esse desdobramento no nível de departamento, de sistemas ou de equipamentos, mostra o caminho a ser trilhado, para atender aqueles objetivos estratégicos e definir a prioridade ao longo do tempo e a abrangência dos sistemas e equipamentos o serem trabalhados ao longo do tempo.

E como enfatiza a figura 1, a busca da excelência na gestão passa pela integração horizontal entre os processos e a integração vertical, entre os processos e o planejamento estratégico. E os objetivos da Gestão de Ativos estão contidos no SAMP (Plano Estratégico de Gestão de Ativos).

O PAS -55 (Publicly Available Specification) do British Standards Institution, traz este diagrama muito interessante que mostra claramente a integração da Gestão de Ativos, em todas as áreas da organização.

 

             Figura 2 – Diagrama da Gestão de Ativos conforme PAS 55

 

Como é enfatizado, o ponto de partida é o Planejamento Estratégico da organização, seus objetivos e estratégias que fluem pela Política da Gestão de Ativos e pelo SAMP, que são desdobrados nos processos relacionados às ações, projetos e/ou programas e um ponto fundamental para a gestão do ativo, desde a fase conceitual do projetos, operação, manutenção e descomissionamento, assim, considerando-se todo o ciclo de vida do ativo com retroalimentação dos resultados das Análises Críticas periódicas.

 

Novos projetos/melhorias que geram novos ativos

A gestão de ativos nasce na necessidade do negócio, no estudo de engenharia conceitual, viabilidade etc., normalmente que ocorrem no FEL 1 ou até um FEL 0, para algumas empresas.  Esta metodologia Front-End Loading foi criada pela Dupont e está sendo utilizada principalmente em projetos de Investimentos, pequenos ou granes, nas empresas. Estabelece 3 fases de Planejamento (identificação de Oportunidade, engenharia Conceitual e Engenharia básica) para cada fase, um portão de decisão, tipo passa não passa.

Ocorre que se está a dar muita importância ao levantamento dos ativos existentes e assim, traçar uma política de manutenção/operação/suprimento a partir deste ponto. Outros estão a considerar apenas o ativo após a entrega do projeto. Isto é parte da solução. A gestão de ativos, como mostra as figuras 2, 3 e 4, o ativo tem sua vida iniciada na ideia, na necessidade e vai até o descomissionamento.  A fase mais importante da Gestão do Ativo está na sua criação, período em que se discute a confiabilidade, durabilidade, custo no ciclo de vida, manutibilidade, suprimento, operabilidade e ciclo de paradas. Ou seja, um ativo mal pensado, mal engenheirado, é uma bomba relógio e uma tremendo problema para o futuro de sua gestão.

Na figura 3, tentou-se enfatizar a importância de se tratar o ativo, desde a sua criação. Os grandes problemas são gerados na fase denominada “Ciclo de Vida do Projeto”.

 

                        Figura 3 – Ciclo de Vida de Vida do Ativo

 

Uma especificação criteriosa, uma aquisição em fornecedores confiáveis, uma construção e montagem com pessoal qualificado, ensaios de comissionamentos e condicionamentos em alto nível, documentação atualizada, o famoso “As Built” e manuais e treinamentos de operação e manutenção, tornam-se fatores críticos do sucesso.

Então, para os novos projetos ou as melhorias implementadas ao longo do ciclo de vida da planta, a boa prática indica em se trabalhar a engenharia do sistema, as especificações, requisitos operacionais e de manutenção, já na fase conceitual.

O diagrama da figura 4, mostra como o novo ativo a ser incorporado ao portfólio de ativos existentes estará em perfeita sintonia com o processo de Gestão de Ativos e este, com o Planejamento Estratégico e seus desdobramentos. Se na fase de projeto/montagem estiver em sintonia com o SAMP.

 

Portfólio de ativos existentes

E na visão empresarial e da manutenção, o ciclo de vida do projeto representa apenas uma pequena parcela da vida útil do ativo. As técnicas para melhorar a confiabilidade, disponibilidade do ativo são empregadas na fase denominada de operação/manutenção, quando na realidade, muitos dos problemas foram gerados nas fases de levantamento dos requisitos mínimos de qualidade do ativo e na fase de construção e montagem.

Como já mencionado, a boa prática indica que o ativo desse ser tratado desde a sua origem, na especificação, mas, como tratar os ativos existentes que representam uma grande quantidade nas empresas.

A figura 1 pode ser adaptada para o tratamento do portfólio de ativos existentes.  Na fase inicial, é importante a identificação do ativo, de todos os documentos de engenharia relacionados e documentos de manutenção. De posse dessas informações, faz-se uma análise da situação atual, e baseado na missão, visão valores e nos objetivos e estratégias do planejamento estratégico, identifica-se os gaps relacionados às vantagens e desvantagens competitivas e o plano de ação para cada ativo. Desta maneira, tem-se a perfeita ciência da maturidade atual no gerenciamento do ativo, que nível de maturidade busca-se alcançar, define-se as metas de curto, médio e longo prazo, os indicadores de desempenho, os recursos humanos, materiais e financeiros necessários e as necessidades de treinamento e capacitação.

Como no planejamento estratégico analisa-se os cenários, os pontos fortes, as ameaças, as oportunidades e vantagens competitivas internamente. Nesta fase de desdobramentos internos, ocorre também uma interessante avaliação da maturidade dos processos internos. Por exemplo, como está a função manutenção em relação à manutenção classe mundial, quais são os gaps a serem trabalhados.

E para cada ativo, identifica-se que a metodologia mais adequada a ser aplicada, como RCM, FMEA, FMECA, FTA etc.  A boa prática indica que a tendência hoje de mercado é a utilização de metodologias associadas a análise quantitativa. Infelizmente é muito comum nas empresas os dados históricos de ativos não serem plenamente confiáveis e tomar decisões apenas neste banco de dados pode trazer problemas.

 

     Figura 4 – Integração da Gestão de Ativos com o         Planejamento Estratégico, adaptado da ABNT               NBR ISO 55000, Fig B1

 

Para o tratamento do Portfólio de Ativos, elabora-se o Plano Estratégico da Gestão de Ativos (SAMP) e quantos Planos Específicos para a gerenciamento dos Ativos – AMPs forem necessários. Por exemplo, na área de novos projetos, os Planos Específicos para o Gerenciamento de cada Projeto. Desta maneira, os escritórios de projeto PMO/PSO, como mostrado na figura 1, são desdobramentos do processo de gestão de ativos.

Integração de todos os processos

E para complementar esse diagrama do PAS-55, o IAM – Institute of Asset Management em parceria com o GFMAM (Fórum Global de Manutenção e Gestão de Ativos) em tradução livre, trabalham com 39 tópicos, em que buscam a integração, dentro da organização, de todos os processos.

 

Tabela 1 – 39 tópicos da Gestão de Ativos, de acordo com o IAM – Institute of Asset Management e GFMAM – Fórum Global de Manutenção e Gestão de Ativos)
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Planejamento e Estratégias

  • Política da Gestão de Ativos
  • Objetivos e Estratégia da Gestão de Ativos
  • Análise da Demanda
  • Planejamento Estratégico
  • Planos da Gestão de Ativos

 

Facilitadores para o Conhecimento dos Ativos

  • Estratégias para as informações dos Ativos
  • Padronização das Informações dos Ativos
  • Sistemas para as Informações dos Ativos
  • Gestão de Dados e conhecimentos dos Ativos

 

Tomada de Decisão para a Gestão de Ativos

  • Tomada de Decisão no Investimento de Capital
  • Tomada de Decisão na Operação e Manutenção
  • Realização de Valor no Ciclo de Vida do Ativo
  • Estratégias de Recursos e otimização
  • Estratégias para interrupções e Paradas
  • Estratégias para o envelhecimento dos ativos

 

Organização e Pessoas

  • Contratação e Cadeia de Suprimentos
  • Liderança para a Gestão dos Ativos
  • Estrutura e Cultura Organizacional
  • Gestão das Competências e Comportamentos

 

Entregas no Ciclo de Vida

  • Legislação e Normas Técnicas
  • Aquisição e Criação de Ativos (Projetos)
  • Engenharia de Sistemas
  • Gestão da Configuração
  • Entregas da Manutenção
  • Engenharia da Confiabilidade e RCA
  • Operação dos Ativos
  • Gestão dos Recursos
  • Gestão da Interrupção e Paradas
  • Gestão dos Incidentes e Falhas
  • Racionalização e Descomissionamento dos ativos

 

Avaliação e Gestão de Riscos

  • Criticidade e Plano de Avaliação e Gestão de Riscos
  • Plano de Contingência e Análise de Resiliência
  • Desenvolvimento Sustentável
  • Mudanças e Condições climáticas
  • Monitoramento do Desempenho e da Integridade Física
  • Ativos e o Sistema de Gestão de Mudanças
  • Gestão da Revisão, Auditoria e Garantia
  • Gestão dos Custos e Práticas Contábeis
  • Relacionamento com as Partes Interessadas

 

 

Uma rápida passada por esses 39 tópicos é facilmente perceptível a visão holística e sistêmica da gestão de ativos, pois procura trabalhar, de maneira integrada todos os processos na organização e reforça que não se consegue sucesso se for conduzida apenas por um departamento.

E sistema de gestão como o TPM ou qualquer outra metodologia são complementares com a gestão de ativos e não excludentes.

O processo de avaliação do desempenho é realizado internamente a cada processo por indicadores específicos, locais, considerando-se os AMPs específicos e em perfeita sintonia com Balanced Score Card – BSC da organização.

E nas reuniões periódicas de Análise Crítica, avalia-se o ciclo PDCA está rodando em sintonia com os objetivos estratégicos e se está ocorrendo o aprendizado contínua, na avaliação do ciclo PDCL.

E para facilitar todo esse processo de Gestão dos Ativos, a boa prática indica a criação de um staff ligado diretamente à administração, com a finalidade de disseminar conhecimento, fomentar a integração, monitorar e controlar, conduzir as análises críticas e conduzir o aprendizado contínuo.

 

Recursos humanos, materiais e financeiros

No estudo do Planejamento Estratégico e seus desdobramentos, ficam evidenciadas as vantagens e desvantagens competitivas da organização. Para tratá-las, serão necessários recursos humanos, materiais e financeiros. A organização está preparada para atender as ações/projetos/programas propostos com recursos internos ou terá que contar com apoio temporários de recursos externos, como consultorias, empresas de engenharia, de Tecnologia da Informação, financeiros etc., é a análise que precisa der feita.

A vantagem é que estes recursos apresentam certo grau de homogeneidade e de fácil mobilidade no mercado, ou seja, de fácil aquisição.

 

Conclusões

A busca da sustentabilidade está diretamente associada à competitividade em um mercado globalizado e toda antecipação de movimentos competitivos pode ser a diferença entre o sucesso ou o fracasso da organização.

O estudo criterioso do Planejamento Estratégico e seus desdobramentos indicam onde atuar para que se alcance a desejada vantagem competitiva. Neste aspecto, a aplicação dos conceitos da gestão de ativos entra como um fator importante na busca do sucesso.

Desta maneira, a Gestão de Ativos deve ser entendida como uma aplicação de atividades integradas, sistemáticas e coordenadas, com o objetivo de se buscar a excelência organizacional e assim, a produtividade, a competitividade e a sustentabilidade relacionada à aspectos financeiros, ambientais e sociais.

Outro fator que precisa ser considerado, por envolver toda a gestão da organização, é que a ação para implementação da Gestão de Ativos não pode ser conduzida de baixo para cima ou com algumas ações isoladas no departamento de manutenção ou por outro departamento isolado e sim, deve ser uma ação coordenada pela alta administração.

A gestão de projetos deve ser entendida como um dos processos do sistema de gestão de ativos e assim, podem apoiar-se mutuamente, na criação de novos ativos.

 

A ISO – International organization for standadization tem trabalho para uma integração entre as normas emitidas. Infelizmente o que se nota na prática é um grande distanciamento entre as organizações no mercado e este distanciamento é refletido na indústria.

 

 

Referência bibliográfica

 

ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT NBR ISO 55000 – Gestão de Ativos – Visão Geral, princípios e terminologia, 2014, 23 páginas.

ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT NBR ISO 55001 Gestão de Ativos – Sistemas de Gestão Requisitos, 2014, 16 páginas.

ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT NBR ISO 55002 – Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 55001, 2014, 38 páginas.

AXELOS, Global Best Practice, 2017

IAM – Institute of Asset Management – Asset Management – an anatomy – Version 3, download realizado em 21/12/2015. Disponível em https://theiam.org/what-is-asset-management/anatomy-asset-management, 84 páginas.

GFMAM – Global Forum on Maintenance and Asset Management – The Asset Management Landscape – Second edition, 2014, 57 páginas.

MOSCHIN, John. S. Exa., O Prazo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012, 208 páginas.

MOSCHIN, John. Gerenciamento de Paradas de Manutenção, Rio de Janeiro: Brasport, 2015, 278 páginas.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5a ed. Newtown Square: PMI, 2013, 616 páginas.

 

Sobre o autor:

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João Carlos Mosquim – Eng. Civil (PUCC) e Terminais e Oleodutos (Universidade Petrobras), Formado pela Academia de Formação de Instrutores de Gerenciamento de Projetos (AFIGP-PMI-SP). Certificação Project Management Professional (PMP), Pós-Graduação MBA (FGV), especialização em Controle Total da Qualidade (Unicamp). Professor MBA (Abraman/Pragma Academy) da Universidade Brasil, nas disciplinas Gestão de Riscos e Gestão de Projetos. Ministra cursos abertos e in company nas áreas de Gestão de Riscos, Projetos, Paradas e Ativos. Experiência profissional de 35 anos na indústria. Voluntário: Examinador no Prêmio Nacional da Qualidade, Mentor no PMI-SP, Avaliador do Sistema de Gestão Integrado na Petrobras/refino, na Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN). Membro do Conselho Deliberativo da ABRAMAN e Secretário na ISA Campinas Section (International Society of Automation) Autor dos livros S. Exa., O Prazo, Gerenciamento de Paradas de Manutenção e Estórias e brincadeiras do Tio Carlinhos, CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/1333021034724252

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