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Priorização: Alcançando o alinhamento estratégico

Publicado em 17/09/2013

Resumo

Boas práticas de priorização de projetos são importantes para definir claramente a atuação do Escritório de Projetos e onde esforços deverão ser empenhados. Projetos priorizados são também melhor gerenciados, uma vez que recebem a devida atenção estratégica da organização.

O presente artigo tem por objetivo apresentar a priorização de projetos para empreendimentos de Engenharia e Construção para uma empresa mineradora em Minas Gerais. A coleta de dados e a sistematização dessas experiências podem ser conhecidas e entendidas para aplicação em outros projetos similares. Os resultados obtidos com essa prática foram satisfatórios e puderam contribuir para a definição da aplicação adequada dos recursos empresariais.

O Estudo de Caso apresentado foi realizado entre os anos de 2010 e 2011 e se tornou procedimento interno para a empresa de mineração estudada. Esse procedimento estabelecido norteou diversos projetos de implantação de novas estruturas e gestão dos ativos. Por fim o estudo apresenta os principais benefícios alcançados por meio dos indicadores estabelecidos para monitoramento e controle dos empreendimentos.

Introdução

Para o atendimento aos objetivos de investimentos em expansão de uma companhia de mineração, faz-se necessário adotar algumas ferramentas de melhorias na gestão de projetos. Assim sendo, este trabalho foi desenvolvido a fim de propor a implantação de um sistema capaz de, matematicamente e estatisticamente, priorizar a entrada de projetos dentro de um setor de engenharia como fonte de priorização e alinhamento estratégico da corporação aos seus objetivos.

O emprego de boas práticas a seguir demonstra a aplicação de estudos de priorização de carteira de projetos dentro de um Escritório de Projetos de Engenharia e Construção (EPEC). Historicamente os empreendimentos eram atendidos conforme chegavam até o EPEC, ou por aqueles nos quais os gerentes de projetos tinham maior afinidade com as equipes internas (áreas de Suprimentos, Jurídico, Engenharia, Obras, Patrimonial, Recursos Humanos).

A falta de critério de priorização de projetos no EPEC causava os seguintes inconvenientes:

  • Múltiplos objetivos simultâneos;
  • Múltiplas alternativas;
  • Critérios de resolução conflitantes;
  • Indefinições;
  • Incertezas;
  • Contextos multidisciplinares;
  • Critérios não-quantificáveis;
  • Entre outras complicações as quais as decisões deveriam ser tomadas com racionalidade.

Dentre alguns fatores que são críticos para o sucesso do projeto, podemos citar a tomada de decisão no momento correto. Assim, estabelecer uma matriz de prioridade de projetos, traz benefícios para o desenvolvimento dos projetos e propicia a tomada de decisão efetiva. Essa por sua vez, deve suportar e refletir os objetivos do projeto, bem como respeitar sua ordem de prioridade devendo ser realizada no momento correto, pois o timing pode ser crucial para o projeto, e esse deve ser o mais objetivo e racional possível.

Segundo SAATY (1997), para tomar decisões mais complexas, não necessitamos de formas mais complicadas de pensar, necessitamos sim de ferramentas que nos permitam analisar problemas complexos de maneira simples.

O Sistema de Priorização proposto neste trabalho tem como escopo principal:

  • Mapear o processo de AHP – Analytic Hierarchy Process;
  • Identificar uma estrutura para desdobramento das metas de atingimento portfólio;
  • Estruturar um modelo em sistema de ponderação para alinhamento do portfólio;
  • Padronizar e treinar as equipes.

Com relação ao método de AHP – Analytic Hierarchy Process, pode-se descrever que é uma modelagem através de estrutura hierárquica, no qual contempla objetivos, critérios e alternativas (Árvore de Decisão), processo para cálculo das preferências entre componentes da árvore, processo de síntese multilinear, método desenvolvido a partir da Teoria dos Jogos, mundialmente utilizado por empresas de distintos setores em diversas aplicações e um importante método de linha de pesquisa com mais de 3.000 trabalhos (teoria e prática) publicados.

Conforme (SAATY 1997), o método de AHP pode ser analisado de acordo com os seguintes aspectos:

  • O AHP é uma teoria de medição através de comparações em pares e confia no julgamento de especialistas para obter escalas de prioridade. As comparações são feitas utilizando uma escala de decisões absoluta que representa quanto mais um elemento domina o outro no que diz respeito a um determinado atributo.
  • As comparações podem ser inconsistentes, e como medir a inconsistência e melhorar as decisões é uma preocupação desse método.
  • As escalas de prioridade derivadas são sintetizadas através da sua multiplicação com os nós ancestrais, depois é feita uma soma desses valores.

Isto posto, torna-se cada vez mais relevante para as empresas a decisão de quais projetos são mais importantes e que devem ser priorizados em detrimento de outros.
Logo, esse sistema de priorização visa justificar a demanda de negócio e por consequência priorizar seus objetivos, sendo esses direcionados por valores, que devem ser entendidos por toda a equipe de projeto.

Desenvolvimento

O início da implantação do Sistema de Priorização de projeto para alinhamento estratégico do portifólio de projetos de uma companhia deve ocorrer sempre ao final do seu ciclo de definição do mapa estratégico, objetivando o conhecimento dos objetivos estratégico de curto e longo prazo.

É válido ressaltar que algumas premissas devem ser bem avaliadas. Nesse estudo destacamos algumas, sendo: o acompanhamento das estruturas às diretrizes do sistema de priorização e aderência aos processos.

Para estabelecer o processo de implantação do Sistema de Priorização, foi utilizada como ferramenta a análise do PDCA, envolvendo uma estratégia de planejamento, implantação, verificação e melhoria contínua.

Primeira Etapa – Plan (Planejamento)

Os projetos precisam estar alinhados com os valores e objetivos estratégicos. Por isto, a primeira etapa do processo foi proceder com o planejamento do desenvolvimento deste projeto. Várias reuniões com os gerentes de projetos e diretoria da companhia são necessárias no intuito de alinhar e definir qual seria a meta prioritária e os critérios de 1º Grau referente ao Sistema de Priorização. Nestas reuniões define-se que a meta prioritária atual para a companhia que, no nosso caso de estudo, é a expansão dos negócios e o desdobramento dos itens que serão avaliados (Critérios de 1º Grau). Segue abaixo a estrutura desenvolvida:

Figura 1 – Critérios de Seleção
Fonte: autores

Após definida a meta e os critérios de 1º Grau, foi elaborada uma matriz de correlação entre os critérios definidos, como mostrado abaixo:


Tabela 1- Matriz de Correlação de Critérios
Fonte: autores

Para estabelecer a matriz de correlação explicitada acima, utilizou-se dos seguintes critérios de pontuação:
.

Tabela 2 – Critérios de Pontuação
Fonte: autores

A partir dos critérios identificados, inclusive com suas alternativas e pontuações, passamos a analisar a relevância destes critérios. A representação dessa relevância foi estabelecida através de um modelo estatístico permitindo atribuir pesos a cada critério, conforme abaixo:

  • Continuidade Operacional – 33%
  • Aumento de Produção – 28%
  • Segurança – 15%
  • Otimização dos Processos Operacionais – 14%
  • Saúde – 10%

Segue a matriz de normalização dos critérios:


Tabela 3 – Matriz de Normalização dos Critérios
Fonte: autores

Segunda Etapa – Do (Executar)

A segunda etapa do PDCA foi a implantação do processo de priorização nos projetos da Mineração Mina MMM. Foram realizadas reuniões com os gerentes de projeto visando orientações quanto à pontuação dos projetos, bem como sanar dúvidas do novo processo de gestão a ser implantado.

Na tabela a seguir é possível compreender os parâmetros identificados juntamente com a escala para cada critério:


Tabela 4 – Critérios e respectivas descrições
Fonte: autores

Diante das informações coletadas, o próximo passo foi a consolidação das pontuações de todos os projetos e na sequência divulgou a todos envolvidos uma planilha com o Ranking para a Carteira de Projetos de forma a se obter o portifólio.

Terceira Etapa – Check (Verificar)

A terceira etapa do PDCA se refere à análise periódica e monitoramento dos projetos. Levando em consideração que os projetos são dinâmicos e que a prioridade pode ser alterada constantemente de acordo com as diretrizes da empresa, foi estipulado que os gerentes realizem, de 4 em 4 meses, novas avaliações dos projetos no intuito de reclassificá-los.

Quarta Etapa – Action (Atuar Corretivamente)

A última etapa do ciclo PDCA é o Agir. Está etapa consiste no acompanhamento geral de todo o processo de priorização de projetos, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser promovidas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução da priorização do projeto, respeitando prazos, recursos e qualidade estabelecidos.

Essa etapa ocorre de maneira concomitantemente à execução e monitora tudo aquilo que está sendo realizado em relação ao que foi planejado.

Resultados alcançados com priorização de projetos EPEC

A priorização de projetos é um problema bastante comum nas organizações, principalmente naquelas estruturadas por projetos. Assim sendo, este trabalho buscou conciliar essa questão com um método consistente, fácil implementação e utilização, pois, apesar de ser um problema comum, não havia na Mina MMM um método estruturado e com suporte formal para priorizar projetos.

Com os levantamentos ocorridos, os resultados obtidos até o com a implantação do Sistema de Priorização da Mina MMM foram os seguintes:

  • Melhorias na gestão dos projetos;
  • Conhecimento por parte dos clientes quanto ao prazo de início dos projetos;
  • Conhecimento da carteira de projetos;
  • Gestão da área de projetos por priorização do negócio;
  • Aumento da probabilidade de se atingir a meta de negócio da companhia e alinhamento estratégico;
  • Alinhamento quanto à disponibilidade de mão de obra da Engenharia e Obras X Demanda de Projetos da Mina MMM.

A priorização dos projetos do EPEC (Escritório de Projetos de Engenharia e Construção), conforme indicadores estabelecidos, trouxe os seguintes benefícios diretos:

  • 76% dos projetos priorizados tiveram respeitado essa priorização (contra 0% da condição antes do sistema de priorização);
  • 25% dos projetos tiveram redução de custos por melhor distribuição dos recursos, ou compartilhamento de recursos (exemplo: uma
  • mesma locação de guindaste de 50 ton pode ser custeada por mais de um projeto);
  • 18% dos projetos foram antecipados devido ao respeito à priorização e cronogramas estabelecidos.

Conclusão

Os dados citados ao longo deste trabalho permitiram concluir que o Sistema de Priorização é capaz de alinhar a Carteira de Projetos da área de projetos às diretrizes da empresa, de modo a direcionar os recursos da engenharia aos projetos prioritários e dessa forma, obter previsibilidade de conclusão do desenvolvimento da engenharia dos demais projetos.

Através da consolidação da avaliação de todos os projetos, o Sistema de Priorização de projeto para alinhamento estratégico do Portfolio da companhia, propiciará uma visão de quais projetos necessitam de tomadas decisões imediatas, permitindo aos envolvidos ter uma visão estratégica.

A proposta deste artigo se demonstrou aplicável a empreendimentos do setor de mineração, também se demonstrou de fácil aplicação e compreensão dos seus usuários. Houve inicialmente uma resistência que logo se quebrou frente aos resultados encontrados.

O presente estudo apresentou os resultados obtidos para uma atividade específica. Faz-se necessário sua aplicação em outras empresas, internas ou externas ao grupo da Mineração NNN, para que se possa estabelecer um modelo mais consistente e aderente para priorização de empreendimentos da indústria mineral.

Conclui-se com este artigo que a priorização do portfólio de projetos é fundamental para o sucesso dos empreendimentos em empresas com projetos complexos, alto custo, diversas partes interessadas, prazos delongados e características técnicas e construtivas desconhecidas ou restritas.

Veja apresentação sobre o artigo: https://pmkb.com.br/wp-content/uploads/2017/12/pmkb_pro_017.pdf

Referências

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  • GOMES, L. F. A. M. Teoria da Decisão. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
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  • Saaty, T.L., Fundamentals of Decision Making, RSW Publications, 1997.
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  • Vargas, R. V., Utilizando a programação multicritério (analytic hierarchy process – ahp) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio. Visto em 15/05/2013, site http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/, 2010.

Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho é formado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. E-mail de contato: contato@italonaweb.com.br

João Carlos Araújo da Silva Neto, MsC, MBA, PMP, APMC – E-mail de contato: joaocasn@yahoo.com.br

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