Saiba como construir e estruturar um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos)

RESUMO

O sucesso de implantação de um PMO (Project Management Office) requer apoio da alta direção da empresa, a adoção de um modelo de governança, a escolha de pessoal com perfil adequado, a escolha de uma metodologia comum, um plano robusto de implantação e comunicação. Foi discutida a importância da comunicação no gerenciamento de projetos e sua correlação com as falhas de projetos.

INTRODUÇÃO

A Project Management Office (PMO) é um departamento dentro de uma empresa que define e mantém padrões para gestão de projetos dentro da organização.

O objetivo principal de um PMO é conseguir sinergia e maximização de recursos, incluindo financeiros e humanos, através da uniformização de políticas de gestão, processos e métodos.

DESENVOLVIMENTO

O sucesso de implantação de um PMO (Project Management Office) requer apoio da alta direção da empresa, a adoção de um modelo de governança, a escolha de pessoal com perfil adequado, a escolha de uma metodologia comum, um plano robusto de implantação e comunicação. Foi discutida a importância da comunicação no gerenciamento de projetos e sua correlação com as falhas de projetos.

Definição sobre Escritório de Projetos

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente.

A forma, função e estrutura específicas de um PMO depende das necessidades da organização à qual ele dá suporte. Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes.

Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas não se limitam a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e
• Coordenação das comunicações entre projetos.

O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas não se limita a:

• Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos;
• Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos;
• Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas;
• Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou
• Comunicação centralizada entre Gerente de Portfólio, Gerente de Programa, gerentes de projetos, patrocinadores , gerentes e outras partes interessadas.

O PMO nada mais é que uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o denominam de QG (Quartel General), pois é o centro de informações de controle.

Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por consequência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos, ele contribui com inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos. Torna-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos. Ele coordena os padrões de qualidade, disponibiliza e matem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos. Auxilia na priorização de recursos e capacita profissionais em gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.

Um PMO geralmente baseia-se em princípios de gestão, práticas e processos de algum padrão da indústria como a metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ou PRINCE2 (Projeto em ambientes controlados).

Principais causas de falhas em projetos

• Falta ou pobreza de casos de negócios
• Falta de comprometimento executivo, visibilidade e de responsabilidade
• Má definição dos requisitos, escopo, objetivos e entregas
• Falhas nas comunicações
• Expectativas não realistas
• Falta ou escassez de recursos adequados
• Falta ou pouca integração com a organização e com outros sistemas
• Ausência de planos de mitigação de riscos
• Falta de controles e de métricas de avaliação de desempenho
• Complexidade, custos e prazos de entregas subestimados
• Contratação de fornecedores inadequados
• Falta de treinamento da equipe e dos usuários
• Mal uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos Boas práticas de gestão de projetos
• A alta direção deve se comprometer com a gestão e priorizar os projetos viáveis
• Os usuários-chave devem assumir a responsabilidade pelo sucesso do projeto
• Assegurar a implementação dos projetos dentro do escopo, prazo e custo
• Fazer avaliações formais periódicas e revisões com os gerentes de projetos
• Divulgue os benefícios do uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos
• Faça um planejamento detalhado do projeto: tarefas; faça estimativas; orçamentos e cronogramas
• Planejar é um ato contínuo e sistemático, que envolve todos dos membros da equipe
• Use modelos conceituados de mercado: CMMI, PMBOK, ISO 9000, PRINCE2, Six Sigma e outros
• Exerça liderança forte e eficaz na condução do projeto

Passos para montar um PMO

• Estabeleça o modelo de governança para conduzir a reestruturação organizacional
• Identifique as pessoas certas para atuar no escritório de projetos
• Estabeleça a metodologia comum para a condução dos projetos
• Estabeleça o plano do programa de reestruturação
• Estabeleça o plano de comunicação
• Selecione um Software para o Escritório de Projetos

Principais funções de um escritório de projetos

• Gerente de Portfólio
  • Reporta-se à alta direção
  • Participa das reuniões estratégicas de portfólio de projetos da alta direção
• Gerente de Programa
  • Reporta-se ao gerente de portfólio
  • Participa das reuniões do comitê de direção do seu programa
• Gerente de Projetos Sênior
  • Reporta-se ao gerente de portfólio ou do programa
  • Participa das reuniões do comitê de direção do seu projeto
• Gerente de Projeto
  • Reporta-se ao gerente de projetos sênior
  • Responsável por subprojetos
• Assistente de Gestão de Projetos
  • Reporta-se ao gerente de projeto ou gerente sênior de projetos
  • Atua como membro da equipe

CONCLUSÕES

A Project Management Office (PMO) é um departamento dentro de uma empresa que define e mantém padrões para gestão de projetos dentro da organização.

O objetivo principal de um PMO é conseguir sinergia e maximização de recursos, incluindo financeiros e humanos, através da uniformização de políticas de gestão, processos e métodos.

Com o tempo, geralmente um PMO passará a ser a fonte de orientação, documentação e métricas relacionadas com as práticas que intervêm na gestão e execução de projetos na organização.

Inicialmente, a recomendação é montar o escritório de projetos de TI sob a coordenação do gerente do escritório do CIO.

Num segundo momento, criar um departamento dentro de TI e por último, criar uma área organizacional para a gestão de todos os projetos da empresa

REFERÊNCIAS

• PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2013, 32 p.
• KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegra: Bookman, 2002.
• CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1° edição. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
• KENDALL, Gerald; ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and the PMO—Multiplying ROI at Warp Speed. 1° edition. Rio de Janeiro: J. Ross Publishing, 2003.

Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI).

E-mail de contato: silasserpa@gmail.com

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.