Sucesso Olímpico com Gerenciamento de projetos

Você acreditaria em mim se eu dissesse que houve um programa multibilionário (em libras) que foi concluído abaixo do orçamento, no prazo (e em alguns casos antes) e cumpriu as suas necessidades? Você acreditaria em mim se eu lhe disse que era o programa de construção Olímpico?

Isso me surpreendeu, especialmente considerando que a Universidade de Oxford previu que os Jogos Olímpicos de Londres 2012 seria o de maior estouro orçamentário em 16 anos e que seria o mais caro de todos os tempos. No entanto, o lado da construção do programa olímpico e gerenciamento de projetos (PPM) deve ter feito algo certo.

Learning Legacy produziu um relatório para descobrir o que aspectos da abordagem PPM sustentou este sucesso, a fim de estabelecer as melhores práticas de outros mega programas. O programa de construção enfrentou três desafios principais: um cronograma apertado, bem definido, a escala do programa (mais de 70 projetos) e um vasto conjunto de partes interessadas (incluindo você e eu, como contribuintes). Além disso, os gestores do programa também tiveram de lidar com o fracasso de terceiros, o desalinhamento entre as partes interessadas, questões de design e fatores externos. Para lidar com essas demandas e problemas, um alto nível de planejamento detalhado, visibilidade, interdependência e gerenciamento tinham de ser cumpridos, bem como uma forma robusta de lidar com problemas e mudanças que permeavam por toda a operação.

Eles montaram cinco processos de gerenciamento de chaves:

• Processo de planejamento antecipado – linha de base para definir as especificações de escopo e orçamentos, incluindo um método de controle do progresso e das mudanças;
• Processo de Monitoramento dos Programa e dos Projeto – cada projeto tinha de fornecer uma análise mensal detalhada de progresso, orçamento, etc; para ser auditado pelos gestores de programas que poderiam identificar tendências, problemas e oportunidades;
• Processo de resolução de problemas – problemas destacados pelo referido processo seria explorado e endereçado;
• Processo de gestão de mudanças – as alterações propostas eram identificados e submetidas a um rigoroso processo de aprovação o mais rápido possível;
• Processo de gestão de integração – identificar como problemas ou alterações em um projeto poderia afetar o outro garantindo uma integração mais tranquila e benéfica ao programa.

Você poderia estar lendo isso e pensando que eles não são muito impressionantes ou inovadores. Mas o que a Learning Legacy identificou é que os processos foram realizados com o máximo esforço e rigor e deu credibilidade ao sistema para manter todos os projetos nos trilhos de forma a tornar o programa bem sucedido. Naturalmente, processos rigorosos, estabelecendo metas e princípios globais e adotando uma filosofia bem pensada de gestão não garante o sucesso do programa. A Learning Legacy identificou um parceiro com bons recursos, apoios contratuais e uma cultura de acordo e suporte por todo programa como os elementos fundamentais.

O sucesso do programa também foi ajudado pela aprendizagem e transferência de conhecimento, que foi definida em três áreas principais:

• Aprendizado de fora do programa – eventos e experiências, como outros projetos, consultores e indústrias;
• Aprendizado de dentro do programa – experiências e inovação gerada dentro do mega programa;
• Capturar e transferir aprendizagem – aprender, registrar e transferir o conhecimento adquirido para mega programas posteriores.

Sabemos que nenhum projeto é igual, e isso também se aplica aos mega programas. No entanto, o Learning Legacy estabeleceu quatro lições fundamentais para mega programas:

• Investir em processo de gestão de programas e projetos;
• Encontrar uma maneira de criar inteligência e capacidade ampla;
• Financiamento seguro e integral, baseado em um programa realista;
• Investir em recursos humanos e desenvolvimento organizacional, a fim de desenvolver habilidades, relacionamentos e uma cultura de apoio.

FONTE:

APGM International –

http://blog.apmg-international.com/index.php/2012/12/21/olympic-success-in-ppm/#.UR6ZzR3WiHU

Realmente um exemplo muito bom. Há que se destacar:

Processos bem definidos e seguidos; monitoramento e controle; capacitação e um dos princípios do PRINCE2® – Aprendizado. Mas não aquele aprendizado para se deixar para depois (somente os próximos projetos) e sim um aprendizado para ser acolhido e já aplicado dentro do próprio programa e do próprio projeto.

Para saber mais sobre mais PRINCE2, acesse o SIG-PadrõesGP.

Sobre o Colunista: 

Ernani Marques, MBA, PRINCE2, PgMP/PMP, CBAP, mais de 25 anos de experiência em TI, dos quais 10 foram dedicados no Gerenciamento de Projetos de TI para área de Cash Management Internacional. Profissional em Instituições Financeiras para corporativos e de varejo. É graduado em Economia pela USP, MBA Empresarial Fundação Dom Cabral, pós-graduado em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pela FGV/ Ohio University. Atualmente é consultor e instrutor de projetos, programas, portfólios e analise de negócios.

E-mail de contato: contatosp@mpplaza.com.br

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