Como metodologias de projeto podem ajudar o empreendimento

A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos últimos anos, fez surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais conhecidos:

• AIPM’s – Competency Standards for Project Management (Austrália);
• APM’s BoK – Association of Project Managers (Reino Unido);
• IPMA – International Project Management Association (Holanda);
• ISO 21500 – International Standards Organisation (ISO):Guidance on Project Management(Internacional);
• NBR ISO 21500 – Orientações para Gerenciamento de Projetos (Brasileira);
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute – USA) ;
• PMCC – Project Management Professionals Certification Center (Japão);
• PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão desenvolvido pelo governo do Reino Unido. – Método não proprietário genérico;
• ZOPP – GTZ; – GTZ – Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Agência Alemã de Cooperação Técnica).

A seguir vamos apresentar um estudo dos padrões de gerenciamento mais conhecidos no Brasil:

• PRINCE2
• IPMA
• PMBOK
• ZOPP
• NBR 21500

O Padrão PRINCE2

Figura 1: Fases na metodologia PRINCE2
Fonte: www.keycomcorporate.co.uk

Significado da Sigla: PRINCE2®  – PRojects IN Controlled Environments

Livre Tradução: Projetos em Ambientes Controlados

Instituto ou Associação:

APMG – Organização responsável pelo credenciamento de organizações de treinamento e pelos exames

Axelos – Organização proprietária do PRINCE2®

TSO – Editora oficial

Site oficial: http://www.prince-officialsite.com/

Representação no Brasil:N/A

Certificação: PRINCE2® Foundation/ Practitioner

O programa de certificação para o método PRINCE2® é globalmente gerido pela APM Group. Os dois principais certificados são:

PRINCE2® Foundation: o exame é composto por 75 questões de múltipla escolha, sendo que 5 questões não contam pontuação (durante o exame o candidato não sabe quais são essas questões). Para ser aprovado é necessário acertar 50% da prova, isto é, 35 questões. A prova tem duração de uma hora. Essa certificação não expira.

PRINCE2® Practitioner: o exame conta com 9 questões de múltipla escolha complexa, com 12 pontos por questão, totalizando 108 pontos possíveis. Para ser aprovado são requeridos 59 pontos (cerca de 54,63% da prova). O exame de re-certificação pode ser realizado no período entre 3 e 5 anos a contar da data da primeira certificação.

Ambas as provas já podem ser realizadas em português no Brasil.

Mais Informações:

O PRINCE2® é um método estruturado para o efetivo gerenciamento de um projeto, inicialmente proposto pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) no Reino Unido em 1989. Foi originalmente baseado no PROMPTTM, uma metodologia em gerenciamento de projetos criada pela Simpact Systems Ltd em 1975. O Office of Government Commerce (OGC) do Reino Unido continuou a desenvolvê-lo em 1996.

Uma característica única do PRINCE2® é a separação entre o Gerente de Projeto e o papel do Gerente da Equipe, tornando-o mais atraente e adequado para gerentes de projeto que não possuem as habilidades sociais e interpessoais que seriam necessárias para liderar e gerenciar a equipe do projeto diretamente.

Outro ponto importante a demonstrar se refere à estrutura do projeto PRINCE2® que é classificada em Estágios de Gerenciamento (Management Stages) e  Estágios Técnicos (Technical Stage).

Isto ajuda nos casos em que os gerentes de projetos não têm experiência no campo técnico em que o projeto está sendo gerenciado e, com a adoção de Estágios Técnicos podemos envolver pessoal mais experiente tecnicamente (Gerente da Equipe).

O PRINCE2® apresenta em sua metodologia:

Uma definição da estrutura organizacional para a equipe de gerenciamento de projetos;

Abordagem baseada em produto;

Ênfase na divisão do projeto em estágios gerenciáveis e controlados;

Flexibilidade para ser aplicado a um nível apropriado ao projeto.

Estes conceitos são operacionalizados através de uma estrutura de sete processos, cada qual com suas entradas e saídas e inter-relações. Os processos são (cada processo já contém um conjunto de atividades a serem executadas; e todas as atividades com papéis e responsabilidades já definidos):

“Directing a Project” (Direcionamento de um projeto): visa atender ao Comitê Diretor do Projeto, através de relatórios e controles, informações necessárias às tomadas de decisões;

“Starting up a Project” (Estabelecimento do projeto): primeiro processo, pré-projeto, que garante que os pré-requisitos para o início de um projeto estejam disponíveis;

“Initiating a Project” (Início de um projeto): processo de iniciação de um projeto;

Controlling a Stage (Controle de um estágio): processo que fornece informações a respeito do andamento do projeto, alimentando as decisões de realinhamento do projeto;

“Managing a Stage Boundary” (Gerenciamento dos limites dos estágios): processo que garante que o monitoramento e controle do projeto verifiquem o cumprimento do curso pré-estabelecido do projeto, e gera reação aos eventos inesperados;

“Closing a Project” (Encerramento de um projeto): processo que garante o encerramento controlado de um projeto;

“Managing Product Delivery” (Gerenciamento da entrega de um produto): processo que garante a criação e a entrega de produtos conforme critérios pré-estabelecidos;

Há também outro item que no meu entendimento sofremos muito, que é a autoridade do projeto onde não é necessariamente assinalada na totalidade para o gerente de projetos, isto é, o Comitê Diretor do Projeto é responsável por aprovar todos os planos de decisões no projeto e, cabe ao gerente de projetos a responsabilidade pelas atividades diárias do projeto.

O Comitê Diretor do Projeto pode delegar autoridade para o gerente de projeto ou determinado papel no projeto para ele (ex. autoridade de mudança), este comitê possui também vários papéis e responsabilidades assinalados aos membros.

A gestão de projetos utilizando PRINCE2® é fortemente e orientado ao business case, isto é, sem ele o projeto nem é iniciado e, durante o ciclo de vida do projeto o resultado obtido em cada estágio ou estágio é comparado contra o business case, para tomada de decisão do Comitê Diretor de Projetos para avançar para as estágios posteriores.

Ponto importante a ser acrescentado é que o PRINCE2® é facilmente conectado a metodologia de gerenciamento de portfólio de projetos porque o Comitê Diretor do Projeto utiliza-se de estágios para decidir e aprovar a continuidade do projeto, o que é tipicamente a proposta de revisão de portfólio de projetos.

A chave do sucesso da utilização do PRINCE2® é a sua escalabilidade/adaptabilidade. É recomendado que cada processo seja implementado a partir da seguinte questão: “Quão extensivamente este processo deve ser aplicado para este projeto?”. Dessa forma, para um projeto pequeno um processo pode ser menos formal e ser todo desenvolvido em uma reunião, enquanto que para projetos maiores, ou que envolvam maiores impactos para a organização, eles serão extensos e com mais formalidade. Uma boa estratégia é determinar  um padrão mínimo (com a definição de uma política) de documentos obrigatórios e opcionais. Na implantação em um ambiente corporativo, devem ser considerados os padrões já existentes, como por exemplo, padrões de qualidade, ferramentas, etc.

O PRINCE2® apresenta características que o tornam bastante prático para utilização pelas empresas. Enquanto isso, o PMBOK® é mais didático no sentido de oferecer maior detalhamento  de técnicas associadas; por outro lado o PRINCE2® fornece maior detalhamento nas atividades existentes dentro de cada processo.

Segundo o OGC (2009), o método do PRINCE2® pode ajudar principalmente no gerenciamento de riscos e no controle efetivo de qualidade e de mudanças. No entanto, não cobre técnicas de gerenciamento de pessoas, técnicas genéricas de planejamento, criação e gerenciamento da gestão corporativa de qualidade, visto que podem ser encontradas em ótimas literaturas como o guia PMBOK®.

Figura 2: Estrutura da metodologia PRINCE2
Fonte: www.verax-consulting.com

O Padrão IPMA

Significado da Sigla: IPMA Competence Baseline

Livre Tradução: Padrão de Competências IPMA

Instituto ou Associação:

IPMA – http://www.ipma.ch

Representação no Brasil:

IPMA Brasil – http://www.ipmabrasil.org

Certificação:

A certificação da IPMA é obtida por um criterioso processo, que inclui avaliação curricular e prova como itens eliminatórios, além de uma entrevista presencial perante uma banca. Cumprindo uma série de parâmetros e exigências estabelecidos pela IPMA, o gestor tem um percurso estruturado para  o desenvolvimento de uma carreira em gestão de projetos onde as etapas são definidas pelos níveis de certificação. A certificação do IPMA é baseada no ICB (IPMA Competence Baseline):

• Reconhecimento mundial;
• Segue padrão Internacional;
• 4 níveis de certificação (A, B, C e D);
• Múltiplas exigências, é mais do que um exame e requer:
  • Conhecimento técnico;
  • Auto-avaliação;
  • Habilidades pessoais;
  • Entrevista;
  • Experiência comprovada como PM;
  • Adaptação às especificidades do país;
  • Áreas do conhecimento, algumas selecionadas em função do país;
  • Exames no idioma do país;
  • Não há conflito com outras certificações;

Benefícios de um programa de certificação: – Para os profissionais:

• Um certificado internacionalmente reconhecido das suas qualificações e competências.

– Para os prestadores de serviços:

• A demonstração da qualificação e competência profissional dos seus empregados.

– Para os clientes:

• Assegurar que são recebidos serviços de gestão de projetos profissionais e seguindo o mais atual estado da arte.

– Benefícios para as empresas:

• Provê aos executivos uma ferramenta para:
  • Monitoramento e controle;
  • Balanço entre demandas concorrentes e recursos.
• Refinamentos dos recursos requeridos e sua utilização;
• Provê mecanismos de medição de performance;
• Suporte e transparência à governança.

A IPMA optou por definir quatro níveis de competência:

• IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem sucedido dos elementos de competência na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em projetos ou programas; se contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a sua experiência ou novos conceitos.
• IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de competência em situações de projeto complexas. Se o candidato também orientou gestores de (sub) projetos na utilização e implementação da competência.
• IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de competência em situações de projeto com complexidade limitada. Se o candidato necessita orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
• IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um exame escrito).

Mais Informações:

International Project Management Association – IPMA®, no Brasil conhecida como Associação Internacional de Gestão de Projetos, é uma organização sem fins lucrativos com foco na capacitação profissional na área de gerenciamento de projetos. Trata-se de uma rede Internacional de Associações de Gerenciamento de Projetos, onde cada país tem autonomia para atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e necessidades locais, desde que mantenham as diretrizes da IPMA®. Para atender às necessidades dos interessados ​​na aplicação prática do ICB®, o processo de certificação é descrito para cada nível, juntamente com uma taxonomia e uma folha de auto-avaliação. A abordagem da IPMA® para gerenciamento de projetos é dividido em 46 elementos de competência, que abrange a competência técnica para gerenciamento de projetos (20 elementos), o comportamento profissional do pessoal de gerenciamento de projetos (15 elementos) e as relações com o contexto dos projetos, programas e portfólios (11 elementos). O ICB®, na sua versão 3 lançada em 2006, é baseado no “olho da competência” que representa a integração de todos os elementos de gerenciamento de projeto como vistos através dos olhos do gerente quando avaliando uma situação específica. O olho também representa claridade e visão. A competência é definida como uma coleção de conhecimentos, atitude pessoal, habilidades e experiência relevante necessária para o sucesso em uma determinada função.

O IPMA® é um modelo de certificação baseado em competências. É versátil, coerente, sólido e cria desafios ao crescimento profissional do gerente de projetos. O modelo 4LC de Certificação por Competências é a melhor forma de verificar o aproveitamento nas dimensões do conhecimento tácito e explícito, por meio da verificação das Competências Técnica, Contextuais e Comportamentais, estes elementos integrados durante a gestão de projetos proporcionam ao gerente de projetos avaliarem situações específicas e decidir pelas ações apropriadas para o projeto. Ele é baseado em 4 níveis de certificação, iniciando-se no nível D, o mais baixo, até o mais alto que é o nível A. Estes níveis variam de acordo com o conhecimento de gestão de projetos, passando por gerentes sênior, membros da equipe do projeto, subgerentes, gerentes de projeto, gerentes de programa e gestores de portfólio. Pode ser considerado um ponto controverso, este modelo requerer um número mínimo de anos de experiência para certificar o candidato a certo nível (de D a A), enquanto que a combinação de competências pode não ser necessariamente equivalente ao número de anos de experiência, enquanto alguns profissionais podem estar em um nível de alta competência em outra área possuem pouca experiência e vice-versa. A forma como se apresenta os métodos de gerenciamento de projetos é contrário do apresentado em outras estruturas que incidem sobre os processos em fases de gestão de projetos, aqui se centra na pessoa que vai aplicar as atividades desses processos (o gerente de projeto) e que e como ele será executado. O IPMA® não recomenda ou inclui específicas metodologias, métodos e ferramentas porque ambos  podem ser definidos pela organização desta maneira o gerente de projetos deveria escolher o método apropriado para uma situação específica do projeto.

Assim, o uso mais adequado do ICB® é avaliar e adequar o nível do gerente de projetos e recursos para o tamanho do projeto e seu grau de complexidade, como uma garantia do melhor esforço para o sucesso do projeto. Isto é independente da indústria, e aplicável a quase todos os tipos de projeto.

Uma das diferenças do ICB® em relação ao PMBOK® é que o guia elaborado pelo PMI® refere-se basicamente ao conhecimento em Gestão de Projetos, já o guia do IPMA dá ênfase ao conceito de projetos complexos, chegando-se a estudar a teoria da complexidade para ajudar no tratamento de tais projetos.

O Padrão PMBOK(PMI)

Figura 3: O guia PMBOK
Fonte: http://www.pmi.org

Significado da Sigla: PMBOK® – Project Management Body of Knowledge

Livre Tradução: PMBOK® – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Instituto ou Associação:

PMI – Project Management Institute – http://www.pmi.org

Representação no Brasil:

PMI Brasil – http://www.pmi.org.br

Certificação:

Project Management Professional (PMP®) do PMI®

É um rigoroso Programa de Certificação Profissional desenvolvido e mantido pelo PMI – Project Management Institute -, com base em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.

Para obter a certificação PMP, é necessário que o candidato tenha conhecimentos específicos de Gerenciamento de Projetos, e estar apto a seguir um código de conduta profissional. O último passo para se tornar um PMP é obter aprovação em um exame de múltipla escolha, concebido para medir o nível de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Este exame, feito em computador, é aplicado em todo o mundo.

Mais Informações:

O PMBOK© (Project Management Body of Knowledge) é um guia de referência que descreve o conjunto de conhecimento dentro da área de Gestão de Projetos. Esse guia é publicado pelo PMI (Project Management Institute), uma organização sem fins lucrativos, fundada nos Estados Unidos em 1969, cujo objetivo é fomentar a atividade de Gestão de Projetos no mundo.

Este guia apresenta os conceitos e definições mais importantes da área de Gestão de Projetos e que são geralmente aceitos, ou seja, ele descreve o conhecimento e as práticas que são aplicáveis à maioria dos projetos e há um amplo consenso a respeito de seu valor e utilidade. Este guia reúne também as práticas inovadoras e avançadas para todas as áreas de conhecimento que envolve projetos: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e integração. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento.

Dentre os modelos de Gerenciamento de Projetos existentes, o PMBOK© foi o único que se tornou padrão internacional ISO. Esta metodologia constituiu a base para o padrão internacional para a gerência de projetos, publicado através da norma ISO 10006 (Quality Management: Guidelines to Quality in Project Management) em 1997. Em dezembro de 2000 foi incorporada ao acervo de normas brasileiras.

O guia PMBOK©, do inglês Project Manangment Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos) , constitui-se em um conjunto de boas práticas de gestão de projetos agrupadas em um guia baseado em processos que se interagem durante as etapas do ciclo de vida do projeto. Nesse guia destacam-se informações sobre entradas e saídas de dados, ferramentas e técnicas de gestão de projetos que formam a base de conhecimentos do PMI.

O objetivo do guia PMBOK© é fornecer uma visão geral de cada subconjunto do conjunto de conhecimento do gerenciamento de projetos e a interação dessas partes entre si. Esse guia utiliza vocabulário padronizado, comum a todos os profissionais da área e a todas as áreas de conhecimento – construção civil, processos de fabricação industrial, produção de software, etc. – compondo-se como um elemento essencial a qualquer profissão.

O PMBOK© se destina tanto a estudantes e pesquisadores, quanto a profissionais já experientes, abrangendo maior gama de profissionais, sendo que todo conhecimento reunido neste guia não se restringe apenas a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas.

O padrão utilizado pelo guia não pode ser considerado abrangente e nem completo. Na verdade, é possível fazer uso de metodologias e ferramentas para gerenciar projetos, que não aquelas disponíveis no PMBOK©.

O PMBOK© é o corpo de conhecimento em Gerenciamento de Projetos mais difundido e conhecido no Brasil, o que torna sua adoção como guia bastante recomendada, pois facilita os aspectos de treinamento e implementação.

O Gerenciamento de Projetos pode ser considerado como um conjunto de processos integrados. Assim, um projeto deve ser visto como um conjunto de processos e suas interações. O documento PMBOK© é estruturado em treze capítulos divididos em duas partes distintas. A primeira parte é composta pelos capítulos de 1 a 3 e é denominada “Estrutura de Gerência de Projetos”, onde se apresenta a estrutura e os conceitos necessários para a compreensão do assunto gerência de projetos. A segunda parte, denominada “Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos”, é composta pelos capítulos de 4 a 13 e apresenta as fases que compõem um projeto e o ciclo de vida de um projeto.

O Guia PMBOK® – Quinta Edição mantém a tradição da excelência em gerenciamento de projetos. Esse padrão contém as práticas fundamentais que todos os gerentes de projeto precisam para obter sucesso nos seus empreendimentos, além de fornecer aos gerentes de projetos todas as ferramentas necessárias para entregar mais resultado em suas organizações. Ler online ou fazer download gratuitamente: Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Quinta Edição em Inglês.

O Padrão ZOPP (GTZ)

Significado da Sigla: Ziel-Orientierte Projekt Planung (ZOPP)

Livre Tradução: Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos

Instituto ou Associação:

Site Oficial da Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit– http://www.giz.de.

Representação no Brasil:

Desconhecido (N/A)

Certificação:

Não foi identificado certificação para o Framework ZOPP, caso você conheça iremos ficar imensamente satisfeitos em saber, informe pelo e-mail contato@pmkb.com.br.

Mais Informações:

O método ZOPP (Ziel-Orientierte Projekt Planung) é utilizado para o planejamento participativo de projetos nas mais diversas áreas. O nome é uma sigla em alemão que significa Zielorientierte Projektplanung (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos). Foi introduzido em 1981 pela empresa GTZ – Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Agência Alemã de Cooperação Técnica) com bases na metodologia conhecida como LogFRAME (Logical Framework), de origem americana.

Material Informativo sobre ZOPP:

A coletânea metodológica do instrumento ZOPP foi flexibilizada no anos 1990 e ZOPP foi definido – mantendo-se os princípios de comunicação – como conceito de qualidade do planejamento. O conceito baseia-se num processo de planejamento participativo e transparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noção de que um projeto ou programa constitui um processo, cujos elementos principais têm de ser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dos indivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de forma facilmente reproduzível. O ZOPP tem como finalidade:

• Permitir visão clara dos objetivos do projeto com uma perspectiva de longo prazo;
• Melhorar a comunicação e cooperação entre as partes interessadas no projeto através de um planejamento conjunto, utilizando documentos precisos e com definições claras;
• Definir a área de responsabilidade da equipe do projeto;
• Estabelecer indicadores de monitoramento e avaliação do projeto.

A Etapa ZOPP é considerando o ZOPP como um processo contínuo, dentro do ciclo de vida de um projeto, ele é constituído de duas grandes etapas que se sucedem de forma interligada e integradas A primeira etapa, chamada de etapa de análises, é a fase em que são realizados os diagnósticos da situação existente, os prognósticos da situação futura, a identificação do objetivo de desenvolvimento desejado pelo grupo-alvo, a análise dos envolvidos e a seleção da estratégia mais adequada a ser adotada na fase seguinte, A etapa seguinte, direcionada à concepção do plano do projeto se caracteriza por sumarizar numa matriz lógica toda a estratégia do projeto.

Figura: Relacionamento dos Processos ZOPP
Fonte: https://pmkb.com.br

As características básicas:

• É um procedimento gradual através de uma sequência de etapas sucessivas e interligadas de planejamento,
• Procura garantir a permanente visualização e documentação de todas as etapas do planejamento,
• Baseia-se em um enfoque no trabalho em equipe (participativo),
• Pressupõe que planejamento e implementação não se separam, portanto, os potenciais beneficiários dos planos e programas devem ser parte ativa no processo de planejamento, juntamente com a equipe técnica.

O ZOPP é dividido em duas etapas: Análise e Matriz do Plano do Projeto.  A etapa de análises:

a) Análise dos envolvidos: são identificados e descritos os envolvidos no contexto analisado.

b) Análise dos problemas: são identificados os problemas que cercam determinada situação e analisadas as suas causas e efeitos.

c) Análise dos objetivos: os problemas são transformados em uma hierarquia de objetivos, em uma lógica de meios e fins, decorrentes de uma estrutura de causa – efeito.

d) Análise de alternativas: são identificadas as possíveis soluções para o cenário analisado, os caminhos ou estratégias mais favoráveis para se atingir determinado objetivo.

A Matriz de Planejamento do Projeto (MPP):

A segunda etapa do processo de planejamento refere-se à concepção do plano do projeto criando-se um documento chamado MPP (Matriz do Planejamento do Projetos) que representa o documento central do projeto, o qual possui a estratégia do projeto, o objetivo global (também chamado de superior ou estratégico), o objetivo do projeto, os resultados esperados (correspondentes aos objetivos específicos) e as atividades ou ações, que são os meios para atingir os resultados. A identificação do MPP:

• Objetivos, Resultados e Atividades;
• Premissas;
• Indicadores;
• Fontes de Medição.

NBR ISO 21500

Significado da Sigla: ISO 21500 – Guidance on Project Management

Livre Tradução: Padrão ISO para Gerenciamento de Projetos

Instituto ou Associação:

ISO – http://www.iso.org

Catálogo para acesso a Norma

Representação no Brasil:

ABNT – http://www.abnt.org.br

Certificação:

Organizações e empresas muitas vezes querem obter a certificação de normas de sistema de gestão da ISO (por exemplo, ISO 9001 ou ISO 14001), embora a certificação não é um requisito. A melhor razão para querer implementar essas normas é melhorar a eficiência e a eficácia das operações da empresa.

A empresa pode decidir buscar a certificação por muitas razões, como a certificação pode:

• Ser uma exigência contratual ou regulamentar;
• Ser necessários para satisfazer as preferências dos clientes;
• Inserem-se no contexto de um programa de gestão de risco, e
• Ajudar a motivar a equipe, definindo uma meta clara para o desenvolvimento de seu sistema de gestão.

ISO não realiza certificação

ISO desenvolve normas internacionais, incluindo normas de sistema de gestão, tais como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 31000. No entanto, não está envolvida no processo de certificação para qualquer um dos padrões que desenvolve. A certificação é realizada por organismos de certificação externos, que são em grande parte privado. Portanto, uma empresa ou organização não pode ser certificada pela ISO.

Quando uma empresa ou organização é certificada para um padrão ISO receberão um certificado do organismo de certificação. Mesmo que o nome da norma ISO aparece neste certificado, não é ISO que tenha emitido.

Embora a ISO não realize certificação, de sua Comissão de Avaliação da Conformidade (CASCO) produziu uma série de normas que se relacionam com o processo de certificação. Os critérios de voluntários contidos nestas publicações são um consenso internacional sobre boas práticas relativas à certificação. Empresas e organizações funcionam normalmente suas atividades de certificação de acordo com esses padrões internacionais. Mais informações podem ser encontradas acessando a lista completa de CASCO Standards.

A escolha de um organismo de certificação

Ao escolher um organismo de certificação é uma boa ideia:

• Avaliar vários organismos de certificação
• Ter em mente que o mais barato pode ser mais caro, em longo prazo, se a sua auditoria é abaixo do padrão.
• Perguntar se o organismo de implementação de certificação ISO / IEC 17021:2011. Avaliação da Conformidade-Requisitos para organismos de certificação de sistemas de gestão e de auditoria, e
• Perguntar se o corpo é credenciado. Não é uma obrigação e se uma organização não é credenciada, isso não significa necessariamente que ele não é respeitável. No entanto, o credenciamento continua a ser uma confirmação independente de competência. Organismo de certificação acreditado pode ser identificado em contato com o organismo nacional de acreditação de seu país.
• Visite o site do Fórum Internacional de Acreditação. (Clique no IAF Membros e Signatários e busca para o seu país, que irá fornecer os detalhes de contato do seu organismo nacional de acreditação. Contatar este corpo ou visite o website para obter uma lista de organismos de certificação acreditados no seu país).

Mais Informações:

Atualmente já existe um documento chamado ISO 10006: Quality management systems – Guidelines for quality management in projects. A ISO 10006 foi publicada em 1997 e atualizada em 2003, porém não ganhou popularidade equivalente à serie de normas 9000 ou a padrões como como o Guia PMBOK® ou Prince2®. Alguns países têm padrões de GP mais populares, como a BSI 6079. A ANSI adotou o Guia PMBOK® como padrão em gerenciamento de projetos para os Estados Unidos em 1999. Japão, Austrália e Alemanha também têm seus próprios padrões. A International Project Management Association desenvolveu o IPMA Competence Baseline e várias iniciativas para desenvolve um padrão global começaram a pipocar, como o Global Project Management Forum (criado como uma iniciativa de David Pells), Global Working Groups (iniciativa de Lynn Crawford), Operational Level Coordination Initiative (OLCI), Global Alliance for Project Performance Standards, etc… deixando claro a necessidade de um padrão global.

O projeto da ISO 21500 iniciou em 2006 e foi lançado em Outubro de 2007, com representantes de 23 países. Posteriormente o número de países participantes foi estendido de modo a garantir uma cobertura global.

ISO 21500:2012 fornece orientações para a gestão do projeto e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo organizações públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto, independentemente da complexidade, o tamanho ou a duração.

ISO 21500:2012 fornece descrição de alto nível dos conceitos e processos que são considerados para formar boas práticas em gerenciamento de projetos. Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios, no entanto, ISO 21500:2012 não fornece orientação detalhada sobre a gestão de programas e portfólios de projetos. Temas relacionados à gestão geral são abordadas apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Esta norma fornece orientação genérica sobre o conceito e os processos de gerenciamento de projetos que são importantes e têm impacto na realização dos projetos.

A ISO 21500 descreva 40 processos que são agrupados em cinco grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento), correspondentes a 10 áreas de conhecimento (Integração, Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Aquisições, Comunicações).

Para cada processo dá as entradas e saídas principais. Alguns pontos importantes a observar:

Não são todos os resultados/ produtos vindos de um único processo. Às vezes, isso é correto, quando a entrega é proveniente do mundo exterior. Mas isso nem sempre é o caso (por exemplo, entregas, Business Case são usadas apenas como entrada e não criado ou atualizado por um dos processos);

O foco é o gerente de projeto;

Algumas saídas são bastante detalhadas.

Entregas relacionadas a risco: simples de usar o Registro de Riscos como no produto final a ser criado, usado e atualizado pelos processos;

Existem registros e logos.

A ISO 21500, de modo geral, mantém a abordagem original do Guia PMBOK®. A norma é baseada em parte no capítulo 3 e no Glossário de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — terceira edição do PMI®. Isto é visto como uma validação pela comunidade internacional do valor e qualidade do padrão PMI.

O PMI acredita que este será um importante padrão para a profissão de gerenciamento de projetos e que todos os praticantes do projeto devem estar cientes do mesmo. Uma das preocupações da equipe de revisão do Guia PMBOK® 5ª edição foi garantir alinhamento com a norma ISO 21500. Desse modo, todo o capítulo 3 (O Padrão de Gerenciamento de Projetos, com o qual a norma se relaciona), foi reposicionado como um apêndice do Guia PMBOK® 5ª edição.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, após consulta nacional, publicou a norma ABNT NBR ISSO 21500:2012 – Orientações sobre Gerenciamento de Projetos, em 05 de Setembro de 2012. A norma pode ser adquirida através deste website.

Esta Norma fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração.

Esta norma internacional não se destina a:

• Substituir um padrão nacional ou ser usado como tal, ou,
• Ser usado de qualquer maneira para a certificação ou para fins regulatórios.

Isso significa que esse padrão não irá substituir PRINCE2 ou PMBOK® ou outras normas (padrões), mas oferece orientação abrangente para gerenciamento de projetos.

Já temos uma norma ISO de Orientações sobre Gerenciamento de Projetos. Nesse momento a ISO 21500 não tem requisitos, portanto não é certificável. E se isso vier a ocorrer no futuro, será somente para organizações, não para pessoas. Mesmo assim é um grande passo para o crescimento da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações.

Considerações finais

Muitas dúvidas surgem, quando vai definir uma metodologia de projeto, tendo em vista a grande variedade de opções de padrões e bibliografias existentes. Os clientes buscam uma forma de melhorar a sua gestão por intermédio de boas práticas em novos projetos de implementação em metodologias e padrões de gerenciamentos de projetos.

Referências Bibliográficas:

• AGUIAR, Sílvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma – Volume 1. Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
• BULGACOV, Sergio [organizador]. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
• COUTINHO, I A. Estudo da Aderência dos Processos de Gestão de Projetos em Empresas de Engenharia Consultiva de Belo Horizonte. 2009. 135 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade FUMEC.
• CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais; Tecnologia da Informação e a Empresa do Século XXI. 2.ª Edição. São Paulo: Atlas, 2000.
• DINSMORE, Paul Campbell “Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparação para Certificação PMP© – Project Management Professional” / Supervisão: Paul Campbell Dinsmore; coordenação: Adriane Monteiro Cavaliere Barbosa. 2ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
• INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança Corporativa. Disponível no site: http://www.ibgc.org.br
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Sobre o Colunista: 

Luiz Cláudio de Faria Pimenta, especialista em Gestão de Projetos de Engenharia pelo IEC-PUC-MG, Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas Eletrônicos pela PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa – Universidade de Michigan – USA, Técnico em Eletrônica pelo COLTEC-UFMG. Professor de Pós Graduação em Gestão de Projetos na Faculdade Pitágoras BH, Betim, e Contagem. Grande experiência na implantação, manutenção e melhoria contínua da norma ISO 9001, desde as definições preliminares, elaboração de todos os procedimentos da qualidade, manual da qualidade, comitê de gestão, comprometimento da alta direção e todos os processos e técnicas eficazes na implantação e melhoria contínua. Atuação  em consultoria, gestão, coordenação, implantação de projetos e obras de telecomunicações, bilhetagem eletrônica, e empreendimentos técnicos.

E-mail de contato: pimenta-luiz@ig.com.br.

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

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