Competências e habilidades relevantes na gestão de pessoas e equipes

Os ambientes de projetos nas organizações caracterizam-se predominante por equipes temporárias. A equipe de um Projeto pode contemplar o pessoal de gerenciamento, especialistas de suporte, representantes de usuários ou de clientes, vendedores, parceiros de negócios e os recursos humanos do projeto.

Cabe ao Gerente de Projetos selecionar, trabalhar as pessoas-chave da equipe, além de coordenar o planejamento geral do projeto, conhecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, identificar os responsáveis pelas partes do projeto, ter ciência do cronograma de referência, elaborar e coordenar os planos de gestão do projeto, dentre eles o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

Fonte: http://compfight.com

Planejamento

Algumas metodologias de gerenciamento de projetos possuem planos específicos para pessoas. O PMBOK apresenta o plano de gerenciamento de recursos humanos que contempla desde o planejamento até a finalização do projeto (PMI, 2013). Assim como no planejamento formal, as metodologias ágeis também reforçam as interações entre as equipes. O Manifesto ágil, por exemplo, preconiza os indivíduos e as interações mais que processos e ferramentas (AGILE MANIFEST, 2015).

O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir como e quando os membros da equipe serão contratados ou mobilizados, as necessidades de treinamento, o reconhecimento e premiação, os problemas de segurança e o impacto do plano de recursos humanos na organização (PMI, 2013). Com a crescente competitividade, o reconhecimento e premiação podem ficar em segundo plano. Como solução, o gerente funcional e o gerente de projetos podem optar por permutar por alguma forma de compensação (folgas de trabalho, por exemplo).

O PMBOK sugere algumas ferramentas para a sua elaboração do planejamento: organogramas e descrições de cargos, a opinião especializada e as reuniões realizadas pela equipe do projeto (PMI, 2013). Outro aspecto diz respeito às redes de relacionamentos que envolvem a interação informal entre as pessoas em uma organização enquanto a Teoria Organizacional trata do comportamento das pessoas e equipes (CHIAVENATO, 2003).

Treinamento e Desenvolvimento

As fases de desenvolvimento de equipes envolvem reunir as pessoas em times, a definição do comportamento, o estabelecimento de procedimentos, a delegação e desenvolvimento individual (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning) (TUCKMAN, 65). Observa-se que estes elementos também podem ser aplicados a times virtuais (S.D. JOHNSON et al, 2002).

Na metodologia SCRUM existe o papel do líder da equipe que é responsável por garantir que o time esteja de acordo com os valores, as práticas e regras. O líder ajuda o time, educa, treina, levando a equipe a ser mais produtiva e a desenvolver produtos de maior qualidade (SCHWABER, K., 2009).

O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências. As atividades podem variar desde um item de pauta de cinco minutos, em uma reunião de avaliação do andamento, até uma experiência externa para aprimorar as relações interpessoais.

Para o gerenciamento da equipe do projeto, o gestor pode aplicar o seu conhecimento das teorias comportamentais e motivacionais. Uma delas, de Herzberg, discute o enriquecimento de tarefas e apresenta a Teoria X e Y (MICHEL, 2015) Adicionalmente, discute que os fatores de higiene no projeto (HERZBERG, 1997; ROBBINS, 2002). Já Maslow trata da hierarquia de necessidades (CHIAVENATO, 2003).

O projeto como principal componente os recursos humanos, representados pelo gerente e a equipe, exige dos envolvidos as habilidades, postura, técnicas e conhecimentos diversificados; com isso, podem ocorrer choques de opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão benéficos.  Neste sentido existem diversas técnicas de resolução de conflitos.

Habilidades

Fischer e Ury (FISCHER E URY, 2005) defendem que negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.

A administração de conflitos, negociação e liderança são também importantes características do ambiente dos projetos. Cabe ao gestor lidar com a complexidade inerente ao projeto agregando os conhecimentos de gestão, pessoas, processos e projetos.

A liderança é outro atributo das pessoas importante. Ressaltam-se as motivações da equipe do projeto, a missão do projeto, as habilidades de liderança e a conjuntura dentro da qual o processo de liderança é exercido. A liderança pode ser analisada para as tarefas ou para as pessoas. No caso da liderança para um conjunto de tarefas permite-se eleger o líder técnico que tem o papel de auxiliar na orientação da equipe e do projeto (AGILE MANIFEST, 2015). O primeiro compromisso da liderança é com a clareza e a comunicação é muito importante neste aspecto (ENDERSBE et al, 2012).

O envolvimento da equipe é peça fundamental no atendimento dos requisitos do projeto. E o planejamento de consenso tende a ser fortemente implementado. Adicionalmente, os relacionamentos com as aquisições, a comunicação, os prazos, a qualidade, os custos; desde o seu planejamento até a execução tendem a ser fortemente acoplados porque são invariavelmente realizados e compreendidos por pessoas.

A negociação pode separar as pessoas do problema voltando os esforços dos negociadores para o foco do problema ajudando a reduzir o número de decisões necessárias. Adicionalmente, um mediador pode ter diferentes perspectivas de autoridade, liderança e poder.

Outro desafio constitui o entendimento da cultura organizacional, do ambiente do projeto, das teorias comportamentais e motivacionais. Neste aspecto, o gerente de projetos nem sempre tem o tempo suficiente para tratar toda a complexidade dos processos organizacionais. É preciso apoio do patrocinador do projeto para o suporte a execução mesmo que todos os aspectos do planejamento não tenham sido tratados a tempo.

Referências

• AGILE MANIFEST. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Disponível em: <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html>. Acesso em: 07/2015.
• CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
• CHIAVENATO, Adalberto. TGA, vol 2, 6ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
• ENDERSBE, Tom; THERRIEN, Jay; WORTMANN, Jon. Os Três Compromissos da Liderança. São Paulo: Clio Editora, 2012.
• FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2ed., Imago: Rio de Janeiro, 2005.
• HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In: VROOM, Victor. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
• McGREGOR, D. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1980.
• MICHEL, Murilo. As Teorias X E Y e suas potencialidades de aplicação a sistemas Administrativos de Recursos Humanos em Organizações nos dias atuais. Revista eletrônica de administração, 8ed. – ISSN 1676-6822. Disponível em: http://faef.revista.inf.br/. Acesso em: 05/2015.
• PMI – Project Management Institute – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 5. ed. New Square: Project Management Institure, 2013. ISBN 9781935589679.
• SCHWABER, K., GUIA DO SCRUM. 2009. (Tradução)
• S.D. JOHNSON et al, Team development and group processes of virtual learning teams. Computers & Education 39 (2002) 379–393. Computer and education, 2002.
• ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

Sobre o Colunista: Leonardo Grandinetti Chaves, Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais no convênio com a Universidade Federal de Viçosa, na área de Bancos de Dados. Pós-graduado em Gerência da Tecnologia da Informação pela Universidade Fumec, na área de Integração de Aplicações. Graduado em informática pela Universidade Fumec. Gerente de Projetos – PMP, Analista, auditor e consultor de sistemas de informação, tendo atuado e desenvolvido trabalhos em diversas empresas. Articulista de revistas e publicações eletrônicas com trabalhos publicados em congressos internacionais e revisor de artigos. Professor de pós-graduação em MBA Gestão de Projetos em diversas instituições. Instrutor voluntário do curso preparatório para certificação PMI-PMP.

E-mail de contato: leonardo.grandinetti@gmail.com

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