Definindo um Plano de Capacitação para os Gerentes de Projetos Jrs

Eu comecei a trabalhar como Gerente de Projetos em uma época onde a demanda por esse tipo de profissional era muito maior do que a procura. As necessidades das organizações não eram supridas pela oferta de profissionais no mercado, o que forçava muitas empresas a promover pessoas de outras áreas para trabalharem com gestão de projetos. Não havia tempo suficiente para sermos treinados, tive que começar na área atuando em um projeto “casca grossa” e por isso eu sempre falo que o meu primeiro certificado foi de “GP na cara-dura”. Não tive ninguém que sentasse ao meu lado e me dissesse “Olha, essas são as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Você precisa aprender tudo isso”.

Ninguém nasce sabendo tudo, obviamente. Todo mundo que hoje trabalha como Gerente de Projetos um dia teve que conduzir seu primeiro projeto, aquele que você não tinha o apoio de ninguém, era cobrado diariamente por coisas que não estavam ao seu alcance e  os recursos estavam disponíveis em um dia e no outro dia “sumiam”.

Sim, esse mesmo! Muitos dirão que isso acontece até hoje.

Aí faço uma pergunta a você, que trabalha na área: Quando você era um Gerente de Projetos Jr (ou Analista de Projetos), a organização pela qual você atuava ou atua desenvolveu algum tipo de Plano de Capacitação para ajudar você a se tornar um GP mais preparado? Sou capaz de apostar que a maioria esmagadora vai responder “Não”. Muita gente tem dúvidas de quem seria realmente o responsável por criar e acompanhar o GP nesse plano de capacitação. Alguns especialistas recomendam que seja o RH da empresa, outros acreditam que o responsável pelo plano seja o PMO (Escritório de Projetos). Eu penso da seguinte forma: Vai depender da cultura da empresa, o ideal seria criar uma parceria entre RH e PMO (ou com um líder da equipe de projetos, caso não haja um PMO na empresa). E por que não só o PMO? Porque ninguém conhece melhor a cultura de uma organização do que os profissionais em Recursos Humanos, e se tem algo que um Gerente de Projetos precisa entender e se adaptar é à cultura empresarial. Como já é conhecido de todos, a cultura pode ajudar ou atrapalhar sensivelmente o trabalho de um GP.

Então como desenvolver um Plano de Capacitação para Gerentes de Projetos com pouca experiência? É isso que irei propôr na continuação deste artigo. Vamos lá, o que um profissional em gerenciamento de projetos precisa ter para fazer o seu trabalho da melhor forma?

Bem, vou contar aqui a minha experiência durante o tempo que trabalhei no PMO, ok? O que escreverei no decorrer do artigo não é uma regra. Um Plano de Capacitação para Gerentes de Projetos Jr deve conter ações direcionadas que se enquadrem em 3 pilares fundamentais: Conhecimento Técnico, Habilidades Humanas e Adaptação Cultural. A elaboração desse plano deve ser desenhada como um processo que se repete como um ciclo em quatro fases sequenciais:

A. Determinar necessidades de capacitação;
B. Programar a capacitação;
C. Executar a capacitação;
D. Avaliar os resultados da capacitação.

Enxergando como o Plano deve ser estruturado, vamos entender quais os pilares sustentam o trabalho de um Gerente de Projetos.

1. CONHECIMENTO TÉCNICO

É preciso termos cuidado quando falamos em Conhecimento Técnico, principalmente em gestão de projetos. O conhecimento técnico não está necessariamente associado ao core business da organização. Uma importante lição que aprendemos quando iniciamos os estudos em Gerenciamento de Projetos é que existem 2 tipos de escopo: o escopo do produto (ou serviço) e o escopo do projeto. Para não me alongar muito aqui nos conceitos, trocando em miúdos, o Escopo do Produto é o que se quer ter como resultado  final de um projeto. O Escopo do Projeto é o que deve ser feito para que o resultado final seja alcançado. Um Gerente de Projetos precisa ter conhecimento técnico mandatório para gerenciar o escopo do projeto. Se o mesmo tiver conhecimento técnico a respeito do escopo do produto, ótimo! Porém não é mandatório e sim desejável. Os melhores resultados dos projetos são alcançados quando as organizações conseguem separar a gestão do lado técnico. Na maioria das vezes o melhor técnico não é o melhor gestor.

Portanto os treinamentos devem ser focados em metodologias de gestão (como PRINCE2 e SCRUM), padrões (como a ISO 21500) e melhores práticas (como o PMBOK). Também é essencial o treinamento em ferramentas como MS Project, Primavera, JIRA, etc. Em muitas organizações o Gerente de Projetos precisa ter notório saber em algumas línguas estrangeiras. A mais requisitada é o inglês e como esse idioma é uma importante ferramenta de trabalho do GP, entra no plano para atender o pilar de Conhecimento Técnico.

2. HABILIDADES HUMANAS

Talvez uma das maiores deficiências encontradas em Gerente de Projetos Jrs. seja a falta de “traquejo” para lidar com pessoas, conflitos, tomada de decisões e situações extremas de stress. Há quem diga, por exemplo, que habilidades como “liderança” vêm de berço, citando exemplos de grandes lideres políticos e empresários, que eram líderes estudantis na adolescência. Outros acreditam que a liderança pode ser desenvolvida com treinamentos. O que é certo é que essas habilidades humanas são essenciais na composição das competências pessoais de um Gerente de Projetos.

O PMI (Project Management Institute), por exemplo, lançou uma nova edição do seu framework PMCD® (Project Manager Competence Developement), um modelo proposto que sugere 6 competências pessoais para um gerente de projetos:

• Liderança
• Comunicação
• Gestão
• Habilidade Cognitiva
• Efetividade
• Profissionalismo

Existem métodos muito utilizados para trabalhar essas competências, como por exemplo o coaching (desenvolvimento das capacidades e habilidades, com planejamento, metas e prazos) e o mentoring (suporte fornecido por um profissional mais experiente, que fornece instruções para o desenvolvimento dos mais jovens em uma determinada área).

OBS: Se me permitem um “pitaco”, por experiência própria, seria muito interessante incluir nesses treinamentos cursos de Oratória e Programação Neurolinguística (PNL).

3. ADAPTAÇÃO CULTURAL

Eu sempre falo que, nos processos contidos no guia PMBOK, uma das “entradas” mais citadas é chamada de “Fatores Ambientais da Empresa“, que nada mais é do que a cultura organizacional e seus dilemas. Essa entrada não é citada à toa, é que o gerenciamento de projetos depende fortemente de como funciona a cultura organizacional para que seus processos sejam adequados a ela. Por conta disso o Gerente de Projetos precisa conhecer como os processos (ou a falta deles) estão estruturados na organização e como impactam no dia-a-dia dos projetos. Muitas empresas, principalmente as mais antigas, não foram criadas dentro de uma cultura de gestão de projetos, sendo esta inserida recentemente na maioria das organizações.

Portanto existem questões processuais, hierárquicas e até mesmo de ego que podem afetar o trabalho de um GP. E é aí que a orientação da equipe de RH é importante para trazer ao GP Jr um panorama do funcionamento holístico da empresa. É a partir desse conhecimento que o Gerente de Projetos vai estruturar o seu modelo de gestão, mapeando quais são as áreas e as pessoas que podem contribuir ou prejudicar o seu trabalho e aí montar uma estratégia para trazer essas pessoas para o seu lado.

O trabalho de um Gerente de Projetos necessita de muita paciência, resiliência, bom relacionamento interpessoal e inteligência emocional aguçada, tudo isso deve ser exercitado diariamente e posso garantir a vocês que no começo não é fácil. Mas como tudo que é constantemente melhorado, com o tempo você consegue dar uma de ThunderCat e ter a visão além do alcance. Porém é extremamente importante o desenvolvimento e a execução de um Plano de Capacitação com prazos e metas a serem atingidas. Assim o PMO ou Líder da equipe de projetos pode trabalhar, inclusive, nas deficiências encontradas durante o desenrolar do plano.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com