Desafio ao gerente de projetos: controle dos prazos e os impactos ao orçamento

Resumo

Um dos maiores desafios na gerência de projetos é planejar e controlar prazos, pois muitas variáveis impactam o planejamento e a execução. Constatou-se em pesquisa realizada em nível nacional (PMI, 2009), com 300 empresas, que 79% delas têm problemas com cumprimento de prazos. O Artigo tem como objetivos, compreender o processo de monitoramento e controle de Cronogramas, identificar boas práticas para o controle de Cronograma e apresentar dicas para o correto Controle de Cronograma de Projetos.

Introdução

O gerenciamento de tempo em projetos torna-se uma das práticas mais importantes e complexas para um gerente de projetos, em função da elevada quantidade de variáveis que podem impactar negativamente não só o planejamento dos prazos no projeto, mas, sobretudo, as consequências no cronograma resultantes de situações e ocorrências que se dão no transcorrer da execução do projeto.

Gerir cronogramas é tarefa complexa, uma vez que as estimativas de duração das atividades são em geral imprecisas, há dependências entre as atividades, limitações de recursos para a execução das tarefas, além de riscos potenciais que podem comprometer o andamento dos cronogramas. Existem diferentes metodologias, ferramentas e técnicas que contribuem na melhor gestão de prazos.

Justificativa

Uma vez abordado o tema de Gerenciamento de Tempo dentro do Projeto, temos como o nosso objetivo geral identificar práticas para o controle efetivo de Cronogramas no Gerenciamento de Projeto. Através deste, justificamos nossas proposições, buscando auxiliar o leitor no direcionamento das melhores práticas para esse recurso estratégico. Elencamos pilares que serão temáticas do estudo, tais como:

• Compreender o processo de monitoramento e controle de Cronogramas;
• Identificar boas práticas para o controle de Cronograma;
• Apresentar dicas para o correto Controle de Cronograma de Projetos.

Dentro das explanações abordas, buscaremos responder a dois questionamentos fundamentais: Qual a importância da Gestão de Tempo para o projeto? Qual contribuição que este estudo traz sobre o tema Controle de Cronogramas? A partir deste estudo temos como proposta de trabalho reforçar a importância deste do recurso Tempo para o Gerenciamento do Projeto e apresentar as ferramentas para o melhor desenvolvimento e acompanhamento do Cronograma e assim, mitigar os agravos à qualidade e custos do projeto.

Desenvolvimento

Para desenvolver de melhor forma o Artigo, abordamos algumas temáticas mais importantes quando o assunto é Gerenciamento de Tempo e Cronograma dentro de um projeto:

1. Softwares Computacionais

Há atualmente diversas ferramentas, como os Softwares Computacionais, que auxiliam o profissional na elaboração e gestão de cronogramas, como Gantt Project, MS-Project, Planner, Serena Openproj, entre outras; entretanto, estas são ferramentas que necessitam sempre da vivência e do conhecimento da equipe de projetos para sua efetiva e completa utilização.

Figura 1- Gráfico de Gantt

Fonte: Openproj

Muitos erros em cronogramas ocorrem no planejamento e são decorrentes de falhas nas estimativas, que, em geral, são subdimensionadas na previsão de prazo para execução. Estas falhas decorrem da ausência tanto de documentação efetiva, quanto de fácil acesso de lições aprendidas de outros projetos já realizados na organização, e, por vezes, as falhas são causadas pela intenção em subavaliar a complexidade das atividades, o que permite viabilizar (vender) um projeto.

2. Reuniões e Controle de Mudanças

Na execução do projeto, a revisão e o acompanhamento constante do cronograma é tarefa primordial do gerente de projetos, pois com base nesta gestão deve tomar decisões com o patrocinador e a equipe do projeto. Nesse contexto, faz-se necessário a definição do calendário de Reuniões para registrar a evolução das atividades e as necessidades de Mudanças no cronograma (controle de mudanças), caso seja preciso. Desta forma, a boa comunicação entre os membros da equipe do projeto e das partes interessadas, é fundamental para controlar o andamento do Projeto.

Figura 2- Influência das partes interessadas ao longo do tempo.

Fonte: PMI (2004; p.21).

A Reunião de Acompanhamento (follow-up meeting) é muito usada em projetos para acompanhar e verificar o andamento do mesmo. Não são tomadas grandes decisões que possam alterar substancialmente o projeto, mas anotadas sugestões de não-conformidades do projeto para informação e providências dos responsáveis.

Durante todo o projeto, as Reuniões de Acompanhamento ocorrem periodicamente com a frequência combinada, acontecendo também reuniões de emergência, sempre que um fato ou acontecimento assim o justificar.

A Reunião de Acompanhamento deve ser rápida o suficiente para cumprir sua finalidade, e é importante não deixar que a mesma se transforme numa reunião mais ampla que trate de assuntos extra-projeto.

A duração recomendada é de 1 a 2 horas, e para o sucesso dessas reuniões recomenda-se:

• relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto.
• apresentação de fatos e informações relevantes que permitam análise e acompanhamento do desenrolar do projeto
• apresentação de propostas de solução para problemas levantados, ao invés de apenas descrição dos mesmos.
• avaliação das possíveis sanções que poderão ser aplicadas caso ocorram atrasos ou imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem qualidade do trabalho, cronograma e custos.
• alocação de tarefas, responsáveis e prazos para todas as medidas e decisões surgidas na reunião.
• preparação de uma ata das decisões tomadas a ser distribuída para todos os envolvidos nas decisões tomadas, para o cliente e stakeholders.

Figura 3- Acompanhamento do Projeto: Linha de Base

Fonte: Arruda Consult (2014).

3. Riscos

Conhecer o Caminho Crítico (conjunto de atividades que não podem atrasar, ou seja, atividades sem margem de atraso e que determinam a duração do projeto) e os prováveis impactos no cronograma que os riscos podem causar no projeto são requisitos elementares para a gestão dos prazos. Tais elementos podem impactar negativamente o andamento do Projeto e ter o controle dos riscos dentro do caminho crítico pode ser fundamental para evita-los e mitiga-los.

Figura 4-Riscos

Fonte: Web.

4. Fiscalização

As mesmas ferramentas mencionadas no planejamento podem contribuir durante a execução do projeto, mas a intervenção humana é, nesta etapa, ainda mais importante.

Há também metodologias, ferramentas e técnicas nesta complexa área, como crashing (adicionar recursos para a execução da atividade) e fast tracking (paralelizar atividades que são sequenciais) para compressão de cronogramas; resource levelling (técnica de análise de cronograma com base em restrição de recursos); simulação Monte Carlo (distribuição probabilística de desempenho do projeto em termos de custos e prazos); análise what-if, Cronograma Probabilístico, entre outros. É difícil medir-se “quanto foi realizado do projeto” e “quando será concluído”, pois existem três tipos de atividades: as iniciadas e não concluídas, as não iniciadas e as já concluídas. Quanto às atividades iniciadas e não concluídas, nem sempre é fácil efetuar uma medição de “quanto” foi realizado da atividade, pois há muita subjetividade nesta avaliação. Para as atividades não iniciadas, poder-se-ia afirmar que “nada foi realizado no projeto”; porém, se é uma atividade que estava planejada para ser realizada em período anterior ao momento atual, deve-se avaliar qual o impacto para as atividades dependentes dela que ainda estão para ser iniciadas. Para as atividades concluídas, é necessário saber se a conclusão ocorreu antes ou após a previsão, para conhecer o impacto positivo ou negativo no cronograma do projeto.

5. Bom entendimento do Escopo, gerenciamento dos Fornecedores e suas entregas

O sucesso do projeto se baseia no encadeamento de entradas e saídas (entregas) por parte dos membros da equipe, divididos de acordo com as suas especialidades. No que tange ao Escopo, a devida delimitação do mesmo e a completa especificação do produto, darão subsídios para que, em sequencia, a equipe de Aquisições possa desenvolver suas atividades junto aos fornecedores. Dois documentos determinantes são o pano de fundo para essa condução, quais sejam, Plano de Gerenciamento de Escopo e Plano de Gerenciamento de Aquisições.

No momento das negociações com os fornecedores, a equipe de Aquisições terá que lançar mão de ferramentas de negociação que garantam a entrega, o que prevejam ajustes necessários para não comprometer o cronograma. Nessa linha, temos como exemplos os contratos, termos de compromisso de entrega, comodatos de equipamentos, que minimizam o risco de atrasos e prezam pelo cumprimento dos prazos.

Por fim, a equipe de tempo (cronograma), recebe esses registros e mensura o prazo necessário para a realização da atividade. Faz-se necessário, uma interação plena entre a equipe e os fornecedores, para que tudo o progresso corra como o esperado.

6. Comprometimento dos Membros da Equipe

Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. Embora os papeis e responsabilidades específicas para os membros da equipe de projetos sejam designadas, o envolvimento de todos os membros no planejamento e nas tomadas de decisões pode ser benéfico, agregando o conhecimento deles e fortalecendo o compromisso com o projeto.

O gerente de projetos deve prezar pela integração da equipe e se dedicar pela manutenção do comprometimento dos mesmos. Em suma deve se balizar pelos seguintes pontos:

• Mobilizar a equipe do projeto: O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. Destacam-se o organograma e descrição de cargos, a Matriz de Responsabilidades e o Organograma.
• Mobilizar a equipe do projeto: é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto: é o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e conflitos, e gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

Como líder da equipe, o gerente deve prezar pela agregação da equipe e pelo comprometimento da mesma, usando de ferramentas apresentadas pela literatura de projetos, que buscam subsidiá-lo de instrumentos de manutenção do objetivo e resultado esperado.

Figura 5-Comprometimento

Fonte: Web.

7.    Dicas

Controlar o orçamento do seu projeto pode ser um desafio. Há muitos obstáculos que podem diminuir a saúde do seu orçamento, mas há muitas táticas que você pode usar para mantê-lo saudável. Aqui estão algumas dicas para ajudar:

• Termine no prazo

Essa é a primeira regra de ouro da gerência de projeto e também a mais difícil de cumprir. Afinal, por mais que haja um planejamento muito bem elaborado para o desenvolvimento do projeto, sempre há mudanças de cenário que exigem uma reorganização rápida. Um bom gerente planeja bem todos os seus passos, mas também é capaz de mudá-los rapidamente se necessário. O ideal é que sempre exista uma estratégia de mudança rápida, como por exemplo, o desenvolvimento de um controle de alteração. Você pode designar uma equipe que esteja preparada para agir rapidamente caso o projeto precise de mudanças. Assim você diminui os riscos de extrapolar o prazo de entrega do objetivo.

• Esteja sempre preparado para mudar

Como já foi dito anteriormente, é preciso estar sempre preparado para reorganizar um projeto. Então calcule riscos, planeje bem e tenha sempre uma solução rápida para reformular o cronograma e terminar o projeto a tempo e dentro da verba.

• Tenha uma agenda clara

Antes de designar funções e iniciar um projeto tenha um escopo muito claro das deadlines, dos objetivos e das estratégias. Faça um cronograma, apresente-o à sua equipe e deixe-o disponível para consulta. Faça uma pesquisa de ferramentas que ajudam no gerenciamento deste tempo e coloque-as em prática com sua equipe. O KanBan e a Técnica Pomodoro, por exemplo, são duas ferramentas muito úteis para administrar o tempo e aumentar a produtividade da sua equipe.

•  Faça reuniões semanais em pé

É preciso sempre acompanhar o desenvolvimento da sua equipe, mas também não se pode consumir muito tempo deles com reuniões que nunca acabam. Uma solução é fazer reuniões semanais rápidas em pé. É um técnica onde as pessoas dizem rapidamente o que elas já realizaram e o que pretendem realizar durante a semana, e a reunião é mais rápida justamente porque estão todos de pé. Se estão todos sentados o encontro fica mais confortável e pode se alongar. Em pé todos querem terminá-la logo. É mais agilidade para seu planejamento e mais produtividade para sua equipe.

• Organização é sucesso para seu projeto

Na gerência de projetos, quanto mais organizado você for, maiores são as chances do seu projeto ter sucesso. Então faça sempre um planejamento minucioso, tenha um cronograma claro, faça um acompanhamento próximo de sua equipe e esteja sempre preparado para mudar de estratégia quando for preciso. Assim você garante um projeto muito bem executado, dentro do prazo e da verba, e clientes muito mais satisfeitos.

• Reduzir o escopo

Por mais simples que possa parecer, nós podemos ficar tão focados nos pedidos do cliente que considerar a possibilidade de reduzir o escopo escapa de nossa mente. No entanto, muitas vezes o escopo inclui muitas coisas “desejáveis”, mas não essenciais, o que significa que seu projeto poderia igualmente bem sucedido mesmo sem alguns dos recursos solicitados.

Ao identificar e remover os “desejáveis”, você pode reduzir os custos e se concentrar no que é realmente necessário.

• Alavancar o trabalho passado

Aproveitar o trabalho de outros projetos pode economizar muito tempo em um novo projeto. Esta estratégia é muitas vezes esquecida por 2 motivos principais:

1. a. Falta de visibilidade do que foi feito:Nós podemos não estar cientes de todos os recursos disponíveis dentro de uma empresa. Portanto, poderia haver algumas partes de projetos anteriores que poderiam ser reutilizadas, e que você não está ciente. Para ajudar com isso, comunique-se com seus colegas, ou busque através das bases de conhecimento da organização.
2. Falta de materiais reaproveitáveis:Nem tudo o que é criado é feito com flexibilidade em mente. Isto significa que as chances de você poder reutilizar a maioria dos elementos podem ser muito baixas. Criar algo que pode ser reutilizável geralmente leva mais tempo inicialmente, e as pessoas, muitas vezes, usam o caminho mais rápido devido aos prazos apertados ou simples falta de tempo. Esta abordagem é boa para o curto prazo, mas no longo prazo você pode entregar mais resultados com menos trabalho.

• Usar recursos experientes

Recursos com mais experiência custam mais, no entanto, eles vão executar o trabalho em menos tempo. Além disso, eles vão exigir menos esforço de gerenciamento. Tudo isso vai economizar dinheiro. Esteja consciente de que, dependendo do trabalho, recursos experientes podem não se sentir motivados, um problema que os torna menos rentáveis. Certifique-se de que o trabalho seja interessante ou desafiador o suficiente para as pessoas que serão responsáveis.

• Reduzir reuniões

Este pode ser difícil já que as pessoas gostam de marcar reuniões. Elas dão a ilusão de produtividade, quando na realidade são conhecidas por exatamente o oposto: são pouco produtivas, e muitas vezes inúteis. Se você tem reuniões regulares de status com sua equipe, considere reduzir a quantidade e preencher a lacuna com alguns e-mails rápidos ou talvez apenas certificar-se que a ferramenta de gerenciamento de projetos que você usa está atualizada corretamente e você pode simplesmente dar uma olhada.

Se você fizer algumas contas rápidas, imagine uma reunião semanal de 1h com sua equipe composta por 10 membros. Isto continua durante todo o seu projeto de 6 meses. São 260 horas gastas em reuniões. As opiniões variam, mas as reuniões são muitas vezes até 80-90% ineficientes, isto significa que cerca de 200h são potencialmente desperdiçadas em seu projeto.

• Use uma equipe menor

Equipes menores custam menos e são mais fáceis de gerenciar. Além disso, se duas pessoas não compartilham o mesmo papel, não há necessidade de gastar tempo adicional para garantir que membros da equipe não sobreponham o papel uns dos outros.

A fim de conseguir ter uma equipe pequena, você vai precisar de um cronograma realista que permite que a equipe trabalhe com uma velocidade menor.

Conclusão

As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e sponsors, mas necessariamente também dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem aos projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio constante.

Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro mosaico de perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário associar toda a expertise adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma.

Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência “previsões”, elas estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos.

Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas correções. Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações de seus projetos.

Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas, nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações visando ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação constante nas empresas.

Referências bibliográficas:

• CARVALHO, M. M. de; RABECHINI Jr., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2006.
• MATTOS, J. R. L. de; GUIMARÃES, L. dos S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem prática. São Paulo: Saraiva, 2005.
• PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK)-Quarta Edição, 2008.
• PMI – Project Management Institute. Seção Rio de Janeiro. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004.
• SITE: http://www.arrudaconsult.com.br/2014/09/curva-s-aprenda-usar-ferramenta-baixe.html

Sobre os Autores:

Walber do Amarante Vizeu Netto, Formado em Tecnologia em Processamento de Dados. Pós-Graduando em Gerenciamento de Projetos pela PUC Minas. E-mail do contato: walber.netto@grupomil.com.br

Marcelo Rosa Feital, Formado em Engenharia Civil. Pós-Graduando em Gerenciamento de Projetos pela PUC Minas. E-mail do contato: marcelorfeital@yahoo.com.br

Fábio Correia Pompeu de Campos. Formado em Ciências Econômicas. Pós-Graduando em Gerenciamento de Projetos pela PUC Minas. E-mail do contato: fabio_correiacampos@yahoo.com.br

Contexto: Artigo apresentado como trabalho na Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos ministrada pelo Prof. Ms. Ítalo Coutinho da Pontifica Universidade Católica de Minas Gerais – PUC-MG, Juiz de Fora/MG.

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.