Efeitos prejudiciais do método “Keep Pushing” na gestão de projetos

Eu tenho uma ideia clara e faço sempre questão de expô-la a todos que me interpelam sobre o que acredito que seja o gerenciamento de projetos. Pra mim é muito simples, todo projeto, por si só, tende a dar errado! Crie e o deixe solto por aí para você ver o que acontece. É da natureza de qualquer projeto ser o agente transformador de um mero desejo em um resultado concreto e factível em meio a um oceano conturbado e incerto. O que faz o projeto dar certo não é o “quando” ou o “quem” e sim o “como”. Em muitas organizações é bastante comum o uso do “método PDCA” entre os gerentes de projetos na condução diária das atividades.

PDCA = Promete… Depois Corre Atrás

Esse “método” criou um jeitinho todo especial de trabalhar com as equipes de projeto ao qual foi, e é até hoje, chamado de Comando e Controle – o famoso “CoCo” (atenção às “meras coincidências”). Dentro desse contexto vários e vários profissionais expuseram toda beleza e ternura da sua arrogância, acreditando que a imposição garantida pela sua condição hierarquia dentro da organização faria as pessoas trabalharem mais e mais para conseguir chegar a um resultado que, aqui pra nós, poderia vir de outras formas (bem menos traumáticas).

Em tempos de redes sociais, onde as pessoas têm se isolado cada vez mais em um universo hiper individualista, a palavra chave para manter a produtividade e satisfação das pessoas é a empatia. Já descorri insights sobre empatia em outros artigos publicados aqui, porém é fato que ainda estamos muito distantes do seu pleno entendimento e aplicação. Para se contrapor a essa forma de abordagem muitos gestores aderem ao princípio do “keep pushing” ou “tocar o terror” (no bom e velho pernambuquês). Os praticantes deste princípio acreditam que, mantendo a equipe sobre constante pressão por resultados, eles irão automaticamente aparecer pela força de coação.

Travis Bradberry, coautor do “Emotional Intelligence 2.0”, publicou em um artigo para o site de carreiras Business Insider que os gestores procuram atribuir o grande número de funcionários que pedem demissão a problemas pontuais (esporádicos) e fogem do real motivo: as pessoas não deixam seus postos de trabalho, elas deixam seus chefes.

Uma matéria no portal G1, de Agosto/2015, revelou que há 9 atitudes dos gestores que fazem bons funcionários pedirem demissão.

• Quando os gerentes sobrecarregam as pessoas;

• Quando não reconhecem contribuições e nem recompensam o bom trabalho;

• Quando não ligam para os seus funcionários;

• Quando não honram seus compromissos;

• Quando os gerentes contratam e promovem as pessoas erradas;

• Quando não conseguem desenvolver as habilidades das pessoas;

• Quando não deixam as pessoas seguirem suas paixões;

• Quando não conseguem englobar a criatividade;

• Quando não desafiam a pessoa intelectuamente.

E faz todo sentido quando você se olha no espelho e vê que tudo isso é uma dor que você compartilha com todos esses itens.

Não é incomum encontrar nas organizações gerentes de projetos e gestores em geral que se vêem no direito de simplesmente ignorar qualquer tipo boa prática em gestão de pessoas sem sequer ser notificado por qualquer um de seus superiores. Há relatos de pessoas que adoecem por coerção excessiva de seus superiores e, ao contrário do que muitos tendem a chamar “frescura”, isso é algo que pode trazer consequências desastrosas na produtividade dos times. Quem nunca teve um gestor que não assumia suas responsabilidades e jogava para seus comandados o ônus de vestir a culpa quando algo dava errado? Quem nunca teve um “gestor Horácio” (braço-curto)? Isso é tão comum que eu tenho certeza absoluta que você deve estar agora dando aquele sorrizinho meio que “de lado” e pensando: “é, eu conheço um assim”.

Mas aí vem a boa notícia: muitas empresas já estão em alerta e de olhos bem abertos nesse tipo de profissional antiquado e desagregador. As organizações têm investido em treinamentos, benefícios e ambiente de trabalho inspirador para conseguir reter talentos. Porém essa é uma tarefa que vem se tornando cada dia mais difícil, principalmente para empresas com um brench de atuação em setores onde a maioria da força de trabalho é composta por jovens, como empresas de tecnologia (por exemplo). Os Millennials (jovens aproximadamente até 25 anos) têm uma visão de empresa e encarreiramento muito diferente do que a maioria das organizações têm para o eferecer. Imagina um colaborador com essa idade e com ideias super inovadoras sendo constatemente colocado contra a parede no “keep pushing” e sem reconhecimento do seu trabalho.

Aproveita agora e imagina também um projeto super complicado, onde várias mudanças ocorreram e a capacidade dos recursos planejados não atende a demanda atual. O cliente não concordou em ajustar o prazo final de entrega. Tem gerente de projeto que nesses casos coloca o time para trabalhar de domingo à domingo durante várias semanas, sem se preocupar com o bem físico e mental de cada integrante do time. Os efeitos são tão nocivos que toda essa cobrança é refletida, não só na produtividade do colaborador, mas também no convívio com amigos e familiares.

Uma nova pesquisa da Universidade de Stanford mostrou que a produtividade por hora diminui drasticamente quando a semana de trabalho é superior a 50 horas e que ela cai ainda mais quando a jornada passa de 55 horas de trabalho. Como dá pra notar não é mágica, é realidade.

Portanto, menos “keep pushing” e mais empatia! Esse é o segredo para gerenciar times sinérgicos, produtivos e inovadores.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Gerente de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação na CitrusCX. Graduado em Tecnologia da Informação pela UniFG, Pós-Graduado em Eng. de Software e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Detém as certificações Project Management Professional (PMP®)  pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance e ITIL® Foundation pela OGC-UK. Possui dez anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia  do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes hospitalares, grupos educacionais, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo  (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método VaHP! para construção de times responsáveis orientados a Valores, Habilidades e Propósito, também mantém o podcast “Mindset: Líder” nas principais plataformas de streaming. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre  gerenciamento de projetos.

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