Estabelecendo um Painel de Controle: Parte I – Indicadores de Desempenho

No longínquo século XIX, William Thomson sentenciou que “aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar”. Peter Drucker, considerado o pai da Administração Moderna, foi categórico ao afirmar que “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Obviamente, controle, melhoria contínua e gerenciamento estão intimamente ligados.

No artigo anterior, fomos apresentados à base da Análise de Valor Agregado, e como os indicadores de custo e prazo – IDC e IDP – podem auxiliar ao gestor a mensurar a saúde de seu projeto. Hoje, vamos expandir esta análise e obter, a partir destes indicadores, tendências de custo final do projeto.

Particularmente, penso que a análise da tendência de custos de um projeto não é uma tarefa de “duas mãos”. Os Gestores de Obra, que tem contato direto com as equipes de produção e as dificuldades de logística da obra, são parte fundamental desta análise. Em um dos projetos que trabalhei, esta análise era tratada com muita seriedade – Diretoria de Custos, Obras e o time de Obra, contando com o apoio de Planejamento e Orçamento, revisavam os Custos Realizados e faziam uma análise minuciosa do Custo a Realizar, definindo assim o Custo Total do Projeto.

Não foi por coincidência que, após adotar esta prática, as projeções de resultado tornaram-se muito mais assertivas, e os acionistas, muito mais satisfeitos.

A tendência de custo final do projeto, ou Estimativa no Término (ENT), deve considerar o desempenho do projeto até a data de análise. Não se trata de um método objetivo, uma vez que existem várias metodologias reconhecidas. No geral, as estimativas mais usuais são:

a.      Baseadas no Orçamento Inicial (ONT)

Nesta metodologia, os gestores pressupõem que todos os riscos – positivos e negativos – para o projeto já ocorreram, e que o Custo a Realizar será aderente às premissas originais de projeto, ou seja, o projeto será executado no ritmo orçado. A fórmula que sintetiza esta consideração é a seguinte:

 Relembrando que: ENT: Estimativa no Término

                                        CR: Custo Real

                                        ONT: Orçamento no Término (ou Orçamento Inicial)

                                        VA: Valor Agregado

b.      Baseadas no Índice de Desempenho de Custo (IDC)

Aqui, os gestores assumem que o tem acontecido até a data de análise – economias e sobrecustos – serão a tendência de desempenho de custo até a conclusão do projeto. A estimativa é fornecida através da seguinte fórmula:

Onde: ENT: Estimativa no Término

             CR: Custo Real

             ONT: Orçamento no Término (ou Orçamento Inicial)

             VA: Valor Agregado

        IDC: Índice de Desempenho de Custo

c.      Baseadas no Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Prazo (IDP)

Neste método, o cronograma do projeto é uma restrição rígida, e portanto, não poderá sofrer alterações. Assim, caso o desempenho de prazo esteja abaixo do esperado, recursos adicionais serão necessários para recuperar este atraso, e esta performance deve refletir na Estimativa de Custo.

A fórmula para calcular a estimativa de custo, considerando-se as tendências de desempenho de custo e prazo é:

Onde: ENT: Estimativa no Término

             CR: Custo Real

             ONT: Orçamento no Término (ou Orçamento Inicial)

             VA: Valor Agregado

             IDC: Índice de Desempenho de Custo

             IDP: Índice de Desempenho de Prazo

d.      Nova Estimativa

Finalmente, existe a alternativa de se elaborar um novo orçamento – o famoso “reorçar” – para o trabalho que ainda tem de ser realizado. Nesta alternativa, não existe qualquer vínculo com as estimativas feitas anteriormente, e os gestores podem refletir nos custos a incorrer as observações diretas do canteiro de obras, como produtividades mais realistas ou ajustes na composição das equipes, por exemplo.

Assim, a Estimativa no Término será definida pela soma entre o Custo Realizado e a Nova Estimativa:

A seguir, apresento uma sugestão de painel de indicadores, com a consolidação das atividades construtivas em etapas. Em cada coluna, foram calculados os indicadores de desempenho do projeto, como segue:

1.      Avanço físico Realizado: de acordo com a medição da obra;

2.      Avanço físico Planejado: de acordo com o cronograma vigente;

3.      Custo Real: custo total incorrido no trabalho realizado – lembre-se da importância de mensurar neste item apenas o custo do que efetivamente foi aplicado em produção, excluindo os custos dos itens em estoque;

4.      Custo Planejado: custo total planejado para o trabalho realizado até o momento;

5.      Valor Agregado: quanto deveria ter custado o que foi realizado até o momento;

6.      Índice de Desempenho de Custo: comparação entre o custo do trabalho executado com o custo real do projeto, até a data de análise;

7.      Índice de Desempenho de Prazo: medida do progresso alcançado comparado ao progresso planejado para o projeto, até a data de análise;

8.      Orçamento no Término: custo total planejado para o projeto, ou Orçamento Inicial;

9.      Estimativa no Término “O.I”: estimativa do custo total do projeto, com base no Orçamento Inicial – metodologia “a”;

10.  Estimativa no Término – “Custo”: estimativa do custo total do projeto, considerando o desempenho de custo – metodologia “b”;

11.  Estimativa no Término – “Custo x Prazo”: estimativa do custo total do projeto, considerando o desempenho de custo e prazo – metodologia “c”.

Observem que, caso a etapa construtiva esteja concluída – Avanço Físico Realizado igual a 100% – a estimativa de orçamento será igual ao Custo Real.

Como dito anteriormente, a estimativa adotada como Tendência de Orçamento, ou ainda a decisão de orçar os serviços a serem realizados e obter uma nova estimativa, é uma decisão que transcende o Gerente de Projetos, e deve incluir a equipe envolvida diretamente na produção e Diretoria. Ressalto esta importância, pois as três tendências apresentadas neste exemplo implicam em um Custo Total do projeto superior ao Orçamento Inicial, o que invariavelmente resultará no aporte de recursos ao projeto, e em explicações das premissas adotadas que conduziram ao novo orçamento.

Na coluna 13 estão registrados os valores de contingência para o projeto. Caso a revisão de Orçamento seja aprovada, este será o limite de recursos adicionais previstos, por etapa construtiva. Através de uma curva ABC de criticidade, é possível definir quais etapas deverão ter um monitoramento mais acurado, pois trarão um impacto maior ao Orçamento. Neste exemplo, “Revestimento Argamassado” e “Superestrutura” terão alto impacto, seguidos pelos itens da curva B, como “Alvenaria e Divisórias” e “Instalações Hidrossanitárias”.

Um último ponto a ser observado são os itens destacados na coluna 12 – “Máquinas e Ferramentas”, “Impermeabilização”, “Instalações de Ar Condicionado”, “Instalações de Combate à Incêndio” e “Elevadores”. Na data de análise, e considerando as estimativas no término, estes itens podem apresentar economia em relação ao Orçamento Inicial. Como estas economias são refletidas na Tendência de Orçamento, é importante monitorar estas atividades, para que a tendência realmente se confirme e não ocorram novos desvios.

Observem que, a partir de conceitos simples de Custo Real, Valor Planejado e Valor Agregado, é possível expandir a análise e obter um cenário de monitoramento, que embasa planos de ação e acompanhamento frequente do desempenho do projeto. Este acompanhamento pode ser replicado aos demais níveis da EAP, principalmente nas etapas construtivas críticas ao Orçamento.

Sobre a Autora: 

Giseli Barbosa Anversa, PMP, é Engenheira Civil formada pela Universidade Estadual de Maringá, e atua há mais de dez anos em projetos de Engenharia de Custos de obras de Infraestrutura e Construção Civil. O foco de sua atuação profissional está na análise tática, estratégica e operacional de projetos, estabelecendo ferramentas de gestão de Custo e Prazo, direcionando as ações aos resultados acordados entre Clientes e Partes Interessadas. E-mail de contato: giseli.anversa@gmail.com