Ferramentas organizacionais para otimizar o seu projeto

Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (meio eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica de Monte Carlo).

A maioria das metodologias de planejamento de projetos faz uso da combinação de ferramentas como software de gerência de projetos, e outras como reuniões facilitadoras de início de projeto.

Diferentes técnicas de planejamento

• Work Breakdown Structure – WBS (EAP)

Em português, Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O WBS pode ser representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificação inteligente das atividades.

 A decomposição do trabalho constitui uma forma de estruturar o projeto em elementos de trabalho (ou pacotes de trabalho).

A Estrutura Analítica do Projeto, ou Work Breakdown Structure (WBS), é a representação da estrutura do projeto, usualmente empregada na gráfica. Os diferentes níveis da WBS podem ser estruturados segundo lógicas diversas, tais como o produto/objeto, a função, a responsabilidade, a distribuição geográfica, ou segundo outras lógicas (ou uma combinação destas).

A WBS se aplica, por ordem decrescente de agregação, a:

• áreas de trabalho ou fases;

• pacotes de trabalho (work packages);

• atividades;

• tarefas.

A WBS é um instrumento central da organização e da comunicação no projeto. Ela deve descrever todos os componentes do trabalho a ser realizado, de forma que seja possível controlar a execução do projeto.

A WBS constitui a estrutura conceitual em que se baseia todo o planejamento e controle do projeto.

Os pacotes de trabalho definem e descrevem os conteúdos do trabalho a ser realizado, seus objetivos, os resultados esperados, as pessoas responsáveis pela execução, as datas de início e término, suas respectivas durações, os recursos necessários, os pressupostos e os custos de execução.

A organização e atribuição das responsabilidades é feita através da Matriz de Responsabilidades.

 Figura 1: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Apostila “Gerenciamento do Escopo – PITÁGORAS 2013” Autor: Prof. Luiz Claudio Pimenta

• Organograma Linear

No organograma linear (linear chart), as relações entre uma atividade/decisão e uma área/função/cargo estão muito explícitas. Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto é determinar a participação e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. É muito indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante.

Figura 02: Exemplo de Organograma
Fonte: cemig.infoinvest.com.br

• Modelos de Estimativa

As estimativas de esforço e duração do projeto estão diretamente associadas ao custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas é utilizar o tamanho do software como variável condicionante da duração e do esforço (custo) do projeto. Seus críticos argumentam que esse método é uma ponderação quase que arbitrária de várias características do software e não o caracteriza como um todo.

• Gráfico de Gantt

É um cronograma, onde cada barra representa o período de execução de uma atividade. Seu grande apelo é a facilidade de leitura e interpretação. Contudo, ele não considera formalmente as relações de precedência entre as atividades e nem a limitação de recursos. Por isso, a habilidade do gerente é essencial para o resultado. É recomendado para projetos de baixa complexidade.

Figura 03: Exemplo de Gráfico de Gantt
Fonte: Apostila “Gerenciamento de Tempo- PITÁGORAS 2013- Autor: Prof. Roberto Diniz – Consultor Associado Saletto.

• Programação por Marcos – Milestones

Em situações de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, é recomendada a programação do projeto com base em marcos (milestones). Eles determinam o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em resumo, conduzem a uma programação baseada em resultados.

• Critical Path Method – CPM

É relativamente simples e quase sempre apresenta resultados satisfatórios. Sua estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos são representados através de um grafo (ou rede) e a análise deste grafo permite programar o projeto com maior facilidade.

Através do CPM, podemos determinar: folgas de cada atividade, atividades críticas, isto é, aquelas que qualquer tipo de folga implica atraso do projeto. Essas atividades estão sempre sob um esforço de supervisão maior porque sua duração afeta diretamente a duração do projeto.

Figura 04: Qual o caminho Crítico?
Fonte: Slides “Gerenciamento do Tempo” Autor: Prof. Roberto Diniz – Consultor Associado Saletto.

• Probabilistic Evaluation Review Technique – PERT

A diferença básica entre o PERT e o CPM é que a duração das atividades no PERT é probabilística, e no CPM é determinística. No PERT, a duração das atividades é uma variável aleatória com distribuição beta.

Para cada atividade deve-se estimar três durações: duração otimista (A); duração pessimista (B) e duração mais provável (M). Utilizando-se a média da duração das atividades, pode-se calcular o caminho crítico. Como as atividades críticas determinam a duração do projeto, esta será uma variável aleatória normal, cuja média é a soma das variâncias das durações das atividades críticas.

Figura 05: Exemplo de PERT
Fonte: Apostila “Gerenciamento de Tempo- PITÁGORAS 2013- Autor: Prof. Roberto Diniz- Consultor Associado Saletto.

• Graphical Evolution and Review Technique – GERT

O Graphical Evolution and Review Technique – GERT surgiu como uma técnica de análise de redes estocásticas onde: cada atividade possui uma duração aleatória, representada por uma função densidade de probabilidade; relações de precedência entre as atividades também é aleatória. Pelas suas características, o GERT é indicado para situações de média e alta complexidade e de média incerteza.

• Percentual Concluído e Duração Remanescente

Esta é uma das técnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para cada uma das atividades já iniciadas e não concluídas um percentual de realização. Assim, 50% significa que a metade da tarefa já foi realizada. A quantificação do percentual concluído de uma atividade supõe a existência de um critério de medição para a atividade, o que nem sempre é fácil.

Desta forma, o mais cauteloso seria, ao invés de medir o percentual concluído de uma atividade, trabalhar com a duração remanescente. A duração remanescente, ao se referir como parcela da atividade ainda não executada, acaba sendo mais útil para a reprogramação do projeto que o percentual concluído.

• Status Report

O Status Report é um procedimento que permite a formalização do estágio de desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo. Este tipo de relatório deve ter logo no início, uma identificação do projeto: seu nome/código, objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo, nome do gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave.

Pode conter também um breve histórico do projeto até o momento. Tomadas estas providências, deve descrever a performance do projeto em custo, prazo e desempenho técnico desde a última edição do relatório: a evolução do projeto no período, os problemas encontrados, uma expectativa de performance futura e pode também conter (não necessariamente) recomendações.

• Curva S e Análise de Tendência

É um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no tempo. O projeto começa a ser executado de forma lenta, o ritmo vai aumentando durante a execução e até se aproximar do término, quando volta a cair. A data de término do projeto não é afetada pelo fato das atividades serem iniciadas o mais rápido possível ou o mais tarde possível.

A curva S mostra a região na qual o projeto não está atrasado e nem adiantado em relação à data de término. Ao fazer o apontamento da execução neste gráfico, pode-se perceber quando existe uma tendência de atraso antes que ela ocorra. Isso permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento ao ritmo esperado.

Figura 06: Curva “S” forma mais comum
Fonte: http://ely.blog.br/2013/10/31/analise-de-valor-agregado-o-desafio-de-indicadores-consistentes-para-seu-projeto/#!

• Matriz de Responsabilidades

Projetos com alguma dimensão envolvem normalmente diversos participantes, com responsabilidade pela criação e aprovação das entregas. Existem entregas cuja atribuição de responsabilidade pelo desenvolvimento se revela relativamente simples; por exemplo, quando se define que alguém é responsável pela elaboração de um documento e outro indivíduo é quem o aprova. Contudo, se a produção do documento envolver esforços de várias pessoas, surge à necessidade de se definirem múltiplos níveis de aprovação.

A ferramenta que o ajuda neste tipo de situações denomina-se matriz de responsabilidades. O objetivo da matriz de responsabilidades é proporcionar clareza e chegar a acordo sobre quem faz o quê.

Na matriz, as diferentes pessoas (ou funções), aparecem como colunas, com os entregas listadas nas linhas. Os pontos de interseção descrevem as responsabilidades de cada indivíduo em cada uma das entregas. Nas linhas, poderá ser utilizado também fases, elementos da WBS, atividades ou qualquer outro aspeto do projeto.

Figura 07: Matriz de Responsabilidades
Fonte: patriciainez.blogspot.com

• Plano de Gerenciamento de Riscos e Matriz de Riscos

Uma proposta do conteúdo de um Plano de Gerenciamento de Riscos é apresentada a seguir:

Figura 08: MATRIZ FATORES DE RISCOS ESTRATÉGICOS
Fonte: RELATÓRIO ANUAL E DE SUSTENTABILIDADE 2012 CEMIG 2012

• Plano de Gerenciamento da Qualidade

O Plano de Gerenciamento da Qualidade descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. É um componente ou plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento da Qualidade pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou estruturado. Deve ser revisado na fase inicial do projeto para garantir que as decisões sejam baseadas em informações precisas, tais como:

Objetivo:

O objetivo do plano é documentar os padrões de qualidade relevantes do projeto, tais como:

•          Subprodutos, atividades, prazos e responsáveis pela Garantia de Qualidade;

•          Padrões e Políticas da Qualidade;

•          Identificar e relacionar os padrões de qualidade que deverão ser utilizados na construção do projeto.

•          Requisitos da Qualidade (Lista de Verificação): Relaciona os produtos e serviços e seus respectivos requisitos de qualidade. “O Projeto deve ser aderente aos padrões previamente estabelecidos: Exemplo: Seis Sigma; Padrão do Cliente; ISO; os artefatos (documentos) gerados devem obedecer às normas da ABNT.”

Figura 09: Modelo de Formulário de formalização de Plano. (PMBOK – 2008)

• Planilha de Custos ou Orçamento

Exemplo de planilha de custos de um projeto:

Acompanhamento e controle de projeto

Terminado o planejamento, inicia-se: implementação. O acompanhamento e controle do andamento do projeto tornam-se cruciais para seu sucesso. Neste ponto, ressalta-se que nem tudo no projeto vai ocorrer da forma como planejado. Um acompanhamento cuidadoso permite que se possa ter uma fotografia adequada do que foi feito até o momento, para onde se está indo e se os serviços estão nos prazos estabelecidos.

O planejamento mostra o pretendido, enquanto o acompanhamento mostra o que foi feito. Se colocados lado a lado, evidenciam situações em que o desejado e o realizado apresentam variações, ou desvios, permitindo identificar situações em que a execução saiu do caminho originalmente traçado e, portanto, onde ações de controle devem ser implementadas para deixar o trabalho de volta no rumo originalmente previsto.

Na administração por projeto, existem quatro grandes etapas ou fases que precisam ser cumpridas para se garantir que seus objetivos serão alcançados do sucesso:

• Fase 1 – planejamento da execução;

• Fase 2 – execução periódica, com adequado registro do ocorrido;

• Fase 3 – cálculo dos desvios e análise de suas consequências;

• Fase 4 – reprogramação dos serviços para eliminar desajustes (desvios), ou replanejamento, quando a reprogramação não tiver mais condições de garantir o cumprimento do plano original.

O ciclo PDCA constitui-se, na prática, um método de gestão. É caminho para atingir metas que venham a ser estabelecidas para o gerente. O ciclo de planejamento e controle de projetos, na prática, trabalha com idênticos conceitos do ciclo PDCA, que são adaptados conforme a seguir:

• A fase do planejado equivale à fase PLAN (planejar);

• A fase do executado, com seus devidos registros, equivale à fase DO (executar);

• A fase do cálculo dos desvios e análise de consequências equivale à fase CHECK (verificar);

• A fase do reprogramado ou replanejado equivale à fase ACTION (agir).

Para se garantir que o projeto será executado conforme planejado, o gerente de projeto deverá aplicar grande esforço no controle do projeto, fazendo rodar o “ciclo PDCA” de gestão do projeto.

Figura 10: Ciclo PDCA
Fonte: rumoaqualidade.wordpress.com

Referências Bibliográficas:

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• http://noticias.universia.pt/destaque/noticia/2013/03/04/1007188/os-6-segredos-ter-mais-disciplina.html

Sobre o Colunista: 

Luiz Cláudio de Faria Pimenta, especialista em Gestão de Projetos de Engenharia pelo IEC-PUC-MG, Engenheiro Eletricista com ênfase em Sistemas Eletrônicos pela PUC-MG, Proficiência em Língua Inglesa – Universidade de Michigan – USA, Técnico em Eletrônica pelo COLTEC-UFMG. Professor de Pós Graduação em Gestão de Projetos na Faculdade Pitágoras BH, Betim, e Contagem. Grande experiência na implantação, manutenção e melhoria contínua da norma ISO 9001, desde as definições preliminares, elaboração de todos os procedimentos da qualidade, manual da qualidade, comitê de gestão, comprometimento da alta direção e todos os processos e técnicas eficazes na implantação e melhoria contínua. Atuação  em consultoria, gestão, coordenação, implantação de projetos e obras de telecomunicações, bilhetagem eletrônica, e empreendimentos técnicos.

E-mail de contato: pimenta-luiz@ig.com.br.

Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.

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