Gerenciamento de Projetos funciona?

Certa vez, durante uma conversa com um colega de faculdade, começamos a discutir nossos temas de monografia. Comentei, que já havia me decido por tratar a questão do Gerenciamento de Projetos na construção civil e ouvi algo extremamente infundado, porém comum: “Eu acho essa história de Gerenciamento de Projetos algo muito teórico. Por mais que você tente seguir todas as etapas, quando chega à prática nada funciona”.

Essa visão fechada a respeito do assunto é muito comum entre profissionais que não se acostumaram a trabalhar com a metodologia ou que viram projetos, onde ela supostamente era aplicada, fracassarem. Não se pode ignorar o fato de que muitas vezes as coisas não saem como o esperado, porém, será que realmente o problema está no Gerenciamento de Projetos?

Os desafios do Gerenciamento de Projetos no cenário nacional

Não é raro encontrar projetos mal sucedidos no Brasil. Seja no setor público ou no privado, é notável o número de ocorrências de estouro nas restrições estabelecidas. Entregas atrasadas, custos astronomicamente superiores aos de orçamento, qualidade inferior à esperada e falhas no cumprimento do escopo são apenas alguns exemplos de questões muito comuns.

Olhando tudo isso de fora e considerando que grande parte das organizações já iniciou um trabalho focado no Gerenciamento de Projetos, é natural que pareça que a falha está na metodologia. Afirmar isso, no entanto, seria extremamente falacioso, pois existem alguns fatores em nossa cultura que criam verdadeiras barreiras na eficácia da execução das etapas do projeto.

As fases de iniciação e planejamento, muitas vezes, são caracterizadas pela falta de informação. Orçamentos, por exemplo, são feitos sem que projetos estejam finalizados e os custos acabam sendo um tiro no escuro. Além disso, aspectos comerciais, como prazos curtos prometidos para ganhar licitações, levam à produção de cronogramas que não refletem a realidade.

Quando chega a fase de execução, além dos problemas acarretados pelas falhas durante a iniciação e o planejamento, o fator humano começa a pesar. Se a equipe de campo não está engajada com a visão do Gerenciamento de Projetos (o que é extremamente comum), os documentos gerados, como o orçamento e o cronograma, vão parar no fundo de gavetas e as coisas passam a ser feitas “no sentimento”.

O trabalho de monitoramento e controle, na maior parte dos casos, deixa de ser uma ferramenta para propiciar o cumprimento do projeto conforme o esperado e se torna um verdadeiro fardo para todos. O conflito de interesses leva a tensões entre setores, pois a equipe de execução, concentrada na finalização das atividades, geralmente acha perda de tempo atender às cobranças referentes ao cumprimento de normas de qualidade, de escopo e ao andamento físico e de custo do projeto.

O resultado, em grande parte dos casos, é que as restrições e requisitos não são cumpridos e a fase de finalização, sequer existe. A famosa cultura do “obra não se entrega, obra se abandona”. Clientes acabam insatisfeitos, pleitos judiciais são iniciados e as questões se arrastam por tempos, prejudicando todas as partes interessadas do projeto.

Indo direto ao ponto

O Sucesso do Projeto depende de etapas bem executadas e muito trabalho

Depois da apresentação desses aspectos fica claro que o Gerenciamento de Projetos não é o problema, mas sim a forma como ele é aplicado. Não adianta dizer que se utiliza determinada metodologia se a organização não é capaz de garantir a eficácia em sua aplicação.

Sendo assim, alguns pontos precisam ser tratados para que as coisas andem nos eixos. Primeiramente, é impossível buscar o sucesso de determinado empreendimento sem lidar com informações completas e confiáveis. Iniciar as atividades de planejamento sem conhecer o que será executado a fundo e sem estudar as circunstâncias e peculiaridades, só atrai problemas, levando a perdas de tempo e gastos excessivos no futuro.

Outro ponto importante é administrar as tensões entre setores. Quase todas as atividades executadas em um projeto têm impactos sobre o trabalho em outras áreas. Sendo assim, é preciso identificar as relações e garantir que os resultados intermediários estão sendo entregues de maneira a possibilitar um andamento fluido dos processos. Isso é importante para evitar o famoso “empurra empurra” de responsabilidades, para identificar onde estão as falhas e gargalos e para garantir que um único setor jamais seja penalizado por falhas anteriores.

Por fim, é essencial o tratamento dos conflitos de interesses. Cada setor em um projeto possui funções direcionadas para um determinado aspecto. Não se pode permitir que as atividades de um influenciem de forma negativa nos demais. Cobrar, por exemplo, da equipe de execução tarefas de monitoramento e controle poderia sobrecarrega-la de funções e ainda gerar resultados falseados, visto que é do interesse da mesma que todas as restrições andem conforme o planejado.

Sim, Gerenciamento de Projetos funciona!

Os aspectos apresentados são apenas alguns exemplos de barreira para a atuação do Gerenciamento de Projetos no Brasil. Diversos outros pontos devem ser analisados e é impossível fazer uma análise de todos, sendo necessário estudar caso a caso.

A certeza que temos, porém, é que é impossível cobrar o sucesso de uma metodologia se essa não for utilizada corretamente. Não existe uma fórmula mágica que garanta um desfecho positivo para qualquer empreitada. Realizar um projeto exige muito empenho de todos os envolvidos e aplicação de ferramentas que concedam consistência ao desenvolvimento das atividades.

Analisando o nível de maturidade alcançado em outros países e as questões apresentadas, podemos concluir que o Gerenciamento de Projetos depende da junção de uma gerência eficaz, no sentido de promover seus benefícios, desenvolver uma cultura organizacional que valorize o planejamento e delegar as tarefas de forma coerente com as funções de cada um, com pessoas motivadas e dispostas a prezar pela excelência do trabalho realizado em todos os níveis que compõem a cadeia produtiva.

Por mais que isso pareça difícil de conseguir, o dinamismo do mercado e as demandas de cada setor vêm exigindo mudanças drásticas, de forma que esses fatores estão deixando de ser diferencias para tornarem-se requisitos.

Referências:

• PMI – A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK© Guide) – Fifth edition, 2012.

Sobre o Colunista:

Bruno Augusto, estudante do Curso de Engenharia de Produção Civil no CEFET MG. Trabalha há 3 anos como Assistente de Engenharia em Planejamento e Controle de obras de galpões industriais, na empresa SGO construções. Na área de construção, também já atuou com controle tecnológico de concreto e execução de obras prediais. Técnico em Química formado pelo CEFET MG, trabalhou por 1 ano e meio como Inspetor de qualidade em uma indústria da Coca Cola Company. Criador e idealizador do blog A Engenharia em Foco:  http://aengenhariaemfoco.blogspot.com.br.

E-mail de contato: brunosilva.civil@gmail.com

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