Gestão de mudanças na definição do escopo em projetos industriais

Resumo

A complexidade dos empreendimentos faz com que aja uma busca do entendimento do escopo no desenvolvimento dos projetos industriais a fim de que o seu sucesso seja inquestionável. É na fase de projetos, por exemplo, que os requisitos do cliente são identificados, bem como são definidos os aspectos construtivos e padrões de qualidade através de procedimentos, desenhos e especificações. Os projetos industriais em função de sua dimensão, complexidade e interdisciplinaridade estão sujeitos a analise do escopo do projeto fazendo intervenções deste dentro da engenharia básica até a fase de implantação, sendo assim a gestão do escopo torna-se uma atividade fundamental e passível de estudos que colaborem para sua eficácia para que o projeto atinja suas metas. A fim de gerenciar essas atividades, verificamos a existência de algumas ferramentas importantes que podem ser de suma importância como por exemplo a engenharia simultânea, gerenciamento do escopo, controle da EAP  e controle de custos.

1 Introdução

O significado e características de um projeto estão relacionados ao um único trabalho com início, meio e fim claramente definidos, possui ainda um escopo de trabalho, um orçamento e metas a serem atingidas (PMI, 2000).

Segundo Gido e Clements (2007, p. 1), “[…] projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz dos recursos”.

Diante destas definições, Lewis (2000), considera que um projeto deve possuir mais de uma tarefa associada, ou seja, se uma única tarefa desenvolve vários trabalhos, estes não poderão ser considerados projetos. Portanto, um projeto é constituído de um conjunto de tarefas interligadas, planejadas e desenvolvidas buscando produzir um resultado específico.

Quanto às definições supracitadas, verifica-se ainda, que o projeto tem como propósito resolver o objetivo, através de procedimentos, estratégias e desenvolvimentos de atividades definidas. Diante desta observação, é notório a relevância do projeto alcançar o seu objetivo.

Diante deste contexto, verificam-se algumas características de um projeto:

• Temporário (início, meio e fim);
• Singularidade do produto (objetivo bem definido);
• Desenvolvimento em etapas (forma progressiva);
• Disponibilidade de recursos (humanos, materiais e financeiros);
• Equipe do projeto (sob coordenação do gerente do projeto) (GIDO, CLEMENTS, 2007, p. 4).
• Temporários, possuem um início e um fim definidos;
• Planejados, executado e controlado;
• São produtos, serviços ou resultados exclusivos;
• Desenvolvido em etapas e continuam por incremento com uma ação progressiva;
• Realizado por pessoas;
• Recursos limitados (PMI, 2009, p. 11).

E, neste estudo o escopo de projeto é o objeto de estudos. A premissa do gerenciamento do escopo é a proposição de processos e boas práticas que devem resultar na maximização do aproveitamento dos recursos dispendidos em cada escopo de projeto. Os elementos de complexidade, de incerteza e de velocidade, tendo em vista o crescente número de empreendimentos, pois gerenciar de forma eficaz esses elementos pode vir a elevar a eficácia dos escopos de projetos. É notório que cada vez mais, as empresas buscam atender às necessidades e as expectativas dos seus clientes, sem diminuir a qualidade do produto final e dos serviços oferecidos, entretanto, também, sem onerar demais os projetos de forma a inviabilizá-lo.

A ausência de organização dos itens necessários para composição de cada projeto e como os mesmos devem está associados as outras disciplinas pode vir a elevar, assim como o aperfeiçoamento na coordenação de projetos pode vir a diminuir as incertezas por meio da redução das interferências e reduzir as perdas no processo de gestão. Esta elevação de dificuldade está também associada ao tempo preciso para o desenvolvimento do projeto, produção e a indefinição das equipes que vão interagir e tomar decisões nas diversas fases do projeto.

Assim, questiona-se: de que forma a gestão eficiente do escopo de projetos pode minimizar as falhas na elaboração de um  escopo de um projeto?

E, o objetivo do estudo é avaliar a gestão de mudanças na definição do escopo de um projeto.

Este estudo justifica-se na medida em que sabe-se que é na fase de requisitos de projeto que se defini os aspectos construtivos e os padrões de qualidade aos quais estão definidos, trata-se de uma fase importante que deve ser conduzida com mais interação entre os responsáveis pelos projetos e pela produção, a fim de evitar problemas, como: projetos incompletos, constantes alterações, retrabalho, atrasos na produção, entre outros. Desta forma, fica claro que investir no desenvolvimento de produto com ênfase na fase de projetos pode ser uma alternativa minimizadora dos custos e facilitadora de um melhor desempenho de empreendimentos.

2 Metodologia

Nesse estudo, o tipo de pesquisa seguirá dois critérios de classificação básicos propostos por Vergara (2010), que qualificam quanto a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva e exploratória. Descritiva, porque busca a resolução de problemas melhorando as práticas por meio da observação e retrata uma realidade dos envolvidos em todo processo, além de estabelecer correlações entre variáveis e definindo sua natureza. Exploratória, é aquela pesquisa realizada em áreas que existem pouco conhecimento cientifico acumulado ou sistematizado.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e investigação ex post facto. Campo, porque foram coletados dados no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Bibliográfica, porque foram utilizados materiais disponíveis ao público em geral, como livros e revistas científicas para embasar o conhecimento que será aplicado. Investigação ex post facto, por que se referiu a um fato já ocorrido.

3 Referencia Teórico

Na versão atual da obra PMBOK publicada pelo PMI (2010) a restrição tempo, custo, escopo foi substituída por: Escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. Estes fatores permitem a construção de uma definição mais abrangente.

Escopo do projeto informa quais são as atividades que fazem parte do projeto (quais atividades devem ser executadas para que os requisitos sejam entregues. A qualidade refere-se ao planejamento da qualidade; realização da garantia da qualidade e a realização do controle de qualidade. Cronograma consiste no processo de análise das sequências de atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma com a finalidade de criar  um calendário realista para as atividades do projeto. Orçamento consiste nos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Recursos consiste em descrever os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Risco é a área de conhecimento que tem como objetivo determinar como  serão identificados, analisados e quais as respostas serão planejadas para tratar o risco, criando uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscando priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitindo atribuir probabilidade numérica aos riscos, definir estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitorar os risco com novos risco, sendo identificado, fazendo uma revisão das análises de riscos

O escopo do projeto deve conter uma estrutura que apresente o produto final a ser oferecido, mas de forma detalhada, é exatamente como o projeto deve ser realizado e entregue, conforme a solicitação do cliente. Assim, “o escopo do projeto é o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve entregar – a um cliente, patrocinador ou usuário” (MAXIMIANO, 2010, p. 44).

Para Maximiano (2010), o processo de construção do escopo pode ser dividido em dois níveis: planejamento e definição. Quanto ao planejamento do escopo ele descreve que é uma declaração sucinta dos produtos que serão fornecidos pelo projeto. Já o nível de definição do escopo ele afirma que é uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos.

Quanto ao escopo do produto, conforme Maximiano (2010, p. 45), “é uma das bases para administração da qualidade no projeto”. O escopo do produto faz parte do escopo do projeto. Este especifica exclusivamente as pertinências do produto (funcionais e técnicas), entregue pelo seu projeto – deverá conter, como significados, especificações, medidas e etc. É indicado que construa juntamente com o escopo do produto, seu critério de aceitação, pois este será relevante para mensurar o resultado e a validação da entrega do produto ou entrega parcial.

A realização de um projeto inicia com o planejamento do produto, sendo necessário definir as atividades para realização do projeto, é neste momento que o gestor do projeto se apropria da principal ferramenta de planejamento, a Estrutura Analítica de Projetos (EAP) do Inglês, Work breakdown structure (WBS). Assim, “a estrutura analítica permite fazer a ligação entre o produto e o planejamento das atividades” (MAXIMIANO, 2010, p. 88).

De acordo com Maximiano (2010), a EAP visa à identificação de produtos, serviços e resultados de um projeto. Para que isso ocorra a EAP busca facilitar o gerencimanto do projeto, subdivindo o produto e atividades do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.  A EAP é estruturada em árvore hierárquica. Deste modo, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto, podendo ser utilizada por toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas, tais como clientes e fornecedores.

Segundo Portilho 2010, mudanças no escopo são esperadas durante o ciclo de vida da maioria dos projetos. Mudanças no escopo, implementadas depois do inicio do projeto terão um maior impacto no custo e cronograma do projeto se comparado à mudanças implementadas durante a fase de Iniciação ou de planejamento, consequentemente, é imprescindível que o escopo do projeto seja bem definido antes do trabalho começar. Caso a mudança no escopo seja necessária uma vez iniciado o trabalho, as partes interessadas (principalmente o patrocinador, cliente e equipe) precisam entender exatamente como o escopo adicional irá impactar nas datas das entregas do projeto, (cronograma) bem como os recursos (custos).

Durante a iniciação do projeto, quando o escopo está sendo desenvolvido, qualquer acréscimo no escopo do projeto terá um impacto menor no cronograma ou nos custos do projeto, uma vez que tanto o cronograma quanto a estimativa de custos não foram finalizados e nenhum trabalho terá que ser descartado. Durante a fase de planejamento, mudanças no escopo terão um impacto maior sobre o cronograma e o custo porque provavelmente vão exigir um planejamento adicional. Esse planejamento adicional exigirá pessoas, recursos e tempo extra para ajustar o plano.

Um projeto deve sempre estar preparado para tratar mudanças, pois elas sempre ocorrerão. Todas as solicitações de mudanças deveriam ser apresentadas formalmente e gerenciadas através de processo de controle de mudanças. Podemos listar as origens de mudanças abaixo:

• Solicitação dos envolvidos no projeto.
• Recomendação dos membros da equipe.
• Atrasos em atividades do cronograma.
• Necessidade de retrabalho.
• Mudanças legais.
• Necessidade de medidas corretivas/preventivas no projeto.
• Evento externo, tal como evento legal ou concorrência.
• Erro ou omissão da definição original do escopo do produto.
• Erro ou omissão da definição do projeto.
• Dificuldade com fornecedores.
• Prazos, orçamentos, re-planejamentos, equipe.

De acordo com Ribeiro(2012), as mudanças podem se originar de um problema,  sendo a mudança a resposta a este problema, ou de uma demanda direta de alguma parte interessada. A mudança é tida como o processo natural ao  longo da existência de uma organização, e é decorrente da reação destas á ação de forças exercidas pelo meio onde estão inseridas. Seja qual for a mudança e o seu nível dentro da organização é preciso:

• Conhecer as razões da mudança;
• Gerenciar o processo da mudança;
• Realizar um diagnostico organizacional;
• Definir a direção da mudança;
• Estabelecer um plano estratégico de mudança;
• Monitorar e avaliar o processo de mudança.

As solicitações de mudanças do projeto podem ocorrer por meio da equipe, clientes patrocinadores, até mesmo o gerente de projeto. Ou da própria organização, vendedores e etc. Entretanto, nem todas as solicitações resultam em mudanças,  pois fica a cargo da gestão verificar a real necessidade de determinada solicitação de mudança. Em caso de fatos isolados as mudanças devem ser efetuadas e os custos apresentados. Esta mudança tem um custo que deve ser apresentado juntamente ou logo após a apresentação da notificação.

É necessário que aja durante todo o progresso do projeto um controle rigoroso do escopo do projeto, ou seja, é essencial acompanhar as mudanças que podem ocorrer durante a execução do projeto, é notório que os processo de um escopo podem se sobrepor e interagir de maneira não detalhada (PMI, 2009).  É válido mencionar que toda e qualquer mudança precisa ser avaliada pela equipe, com a intenção de visar a abrangência da mudança e até mesmo seu impacto, dimensionando os recursos necessários, prazo e custo.

A gestão de mudanças podem ser natureza elaboral progressiva, entendimentos do que se deseja durante seu desenvolvimento, estes fatores podem gerar mudanças nos escopo de projetos. Assim, se espera que os gestores tenham maturidade de lidar com as mudanças, de forma que essas mudanças sejam realizadas sem afetar o sucesso do Projeto. As mudanças precisam ser vista como oportunidade de inovar, de fazer algo melhor, mais estruturado, produtivo e lucrativo. Pois sabe-se que as mudanças são inevitáveis e não planejadas independentemente da fase do projeto, o que pode vir afetar todo projeto. Assim, é necessário que seja feita a gestão da mudança do escopo.

Segundo Hodgetts (2000), as empresas tem que ser capazes de atuar em um ambiente no qual independentemente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente. Para ele a mudança além de desejável, é necessária. É desejável que a equipe de mudança tenha a capacidade de:

• Usar frequentemente seu conhecimento é suas informações;
• Ser criativo;
• Projetar o futuro dentro e fora das organizações;
• Trabalhar em equipe;
• Ser flexível e se adaptar facilmente aos novos processos;
• Motivar os demais integrantes;
• Ter ótima comunicação (interna e externa as organizações)
• Assumir riscos e resolver conflitos.

Torna-se imprescindível que se discutam as lições aprendidas sobre a utilização de Programas de Gestão de Mudança como suporte de ferramenta de processo, focando o inter-relacionamento formado pela trilogia  pessoas  –  instalações  –  tecnologias, onde o indivíduo seja capacitado para entender como suas ações irão gerar reações que podem ser de risco à sua segurança, de seus colegas, de toda a organização e ao meio que o cerca.

Segundo o capítulo 4, seção 6 do PMBOK  – Terceira Edição, o controle integrado de mudanças se preocupa em influenciar os motivos geradores das mudanças para garantir que elas sejam acordadas; determinar a ocorrência de uma mudança e gerenciar as mudanças no momento em que elas ocorrem.  Este processo deve ser realizado desde o início do projeto até o seu término.

Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:

• Solicitação de mudança;
• Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
• Aprovação;
• Replanejamento contemplando a mudança;
• Execução, controle e monitoramento da mudança;
• Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.

As entradas deste processo são o plano de gerenciamento do projeto, as mudanças solicitadas, as informações sobre o desempenho do trabalho,  as ações preventivas recomendadas, o reparo de defeito recomendados e as entregas.

As suas ferramentas e técnicas são a metodologia de gerenciamento do projeto, o sistema de informações do gerenciamento de projetos e a opinião especializada.

E as saídas são as solicitações de mudanças aprovadas, as solicitações de mudanças rejeitadas, o plano de gerenciamento do projeto (atualizações), a declaração do escopo do projeto (atualizações), as  ações corretivas aprovadas, as ações preventivas aprovadas, o reparo de defeito aprovado e as entregas.

4 Apresentação e Discussão de um Caso

A construção da refinaria de Abreu e Lima situada em Pernambuco foi alvo de críticas devido ao elevado custo e inúmeras falhas na gestão de diversas etapas do projeto, é terreno fértil para demonstrar a importância da gestão de mudanças na gestão do escopo. A planta se encontra situada em Pernambuco no município de Ipojuca a 53,2km de Recife.

Figura 1 – Obras de construção da refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco

Fonte: Agência O Globo, 2011.

Mediante exposto, este estudo pretende apresentar as falhas ocorridas nesta construção, por meio do artigo publicado no Jornal O Globo, de forma a fazer menção a alguns pontos relevantes, destacados pelo Tribunal de Contas da União (TCU), onde observa-se erros grudes, como deficiência no Projeto básico, fragilidade no estudo de viabilidade técnica e econômica além do não cumprimento dos contratos nos quais tiveram que fazer aditivos demonstrando falta de definição do escopo, além de constantes mudanças no projeto. Salienta-se, que ao não acompanhar as mudanças adotadas corresesse o risco; cabe mencionar o não acompanhamento destas mudanças para que se adequassem aos novos prazos tornando o custo elevado.

De forma, a exemplificar os custos envolvidos nesta construção decorrentes da falta de gerenciamento no que diz respeito a custos e prazos, segue abaixo gráfico que mostra de forma cronológica o investimento feito neste empreendimento.

Figura 2 – gráfico cronológico de investimento do empreendimento Abreu e Lima.

Fonte: O Globo, 2011.

No que diz respeito ao processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento o gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos, a atualização do orçamento envolvem o registro dos custos reais gastos até a data, ou seja, qualquer aumento do orçamento só pode ser autorizado através do processo de Controle integrado de mudanças.

O contrato apresenta 26 aditivos contratuais em três unidades, a de hidrotamento, a de geração de hidrogênio e a da destilação atmosférica, observa-se que trata-se de mudanças que possuem custos elevados, além de ocorerrem em menos de três meses, cada.

Desta forma, nota-se que foi depreendidos muito do esforço no controle de custos, que envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos.  E, a chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma.

Na integra as medidas de escopo, custos e cronograma são ferramentas destinadas no auxílio da equipe de gerenciamento para avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto.

Sabe-se, que o gerenciamento de projetos requer informações em uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido durante toda a execução do projeto.

Conforme o Jornal o Globo, como a empresa “[…] não avaliou corretamente ao contratar a terraplanagem”, as “estradas” que foram abertas para  implantação dos tubos que interligam as unidades de Abreu e Lima ficaram vulneráveis a variações climáticas, além dessas tubovias possuírem 12 linhas de dutos sobrepostas, cada uma com sete quilômetros de extensão. Assim, quando vieram as chuvas, não havia sistema de drenagem no terreno e o leito escavado para abrigar os dutos acabou se transformando num grande canal de escoamento de água. Inundadas, as fundações das tubovias foram erodidas, onde teve-se um custo de correção de US$ 78 milhões.

A redução do tempo na abordagem da engenharia simultânea, pela adoção do paralelismo entre as fases do projeto, quando comparado com a engenharia sequencial, embora esse modelo parece expressar pouco os elementos envolvidos nessa filosofia, pois na verdade esse modelo captura os elementos da engenharia simultânea, ou seja, tempo de desenvolvimento do produto, além dos elementos como qualidade, redução de custo, prazo do projeto e gerenciamento do escopo entre outros.

Analisar as premissas do gerenciamento do escopo buscando alternativas para eventualidades, não se atentando aos efeitos climáticos, sendo que a drenagem do local deveria ter sido feita em paralelo com os serviços já em execução utilizando as boas práticas da engenharia de projetos, no que diz respeito ao risco ao executar determinada tarefa os recursos dispendidos, além da complexidade e incertezas, além disso, não fizeram um estudo que permitissem uma definição mais abrangente do escopo no que se refere ao risco deste evento.

Assim, pode-se dizer que as compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornarem disponíveis. A precisão da estimativa de um projeto aumentara conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.

Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto, Isso inclui, mas não se limita a mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para inflação ou custos de contingências.  Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade.

Ainda de acordo com o Jornal o Globo outro ponto que deve ser destacado é a dimensão do custo da mudança tecnológica. Inicialmente, trata-se de um empreendimento para refino de 200 mil barris de petróleo por dia, com foco na produção de óleo diesel. Previa-se que metade de sua capacidade seria ocupada com o petróleo pesado extraído pela PDSVA. O canteiro de obras foi aberto, e contrataram-se equipamentos, mesmo sem um projeto básico. Neste ponto vale destacar que a aquisição de equipamentos antes de compreender o escopo, ou ate mesmo de fazer o projeto detalhado pode ocasionar compra de equipamentos mal dimensionados, erros neste sentido ocasionara aumento no custo e ate mesmo tornando o projeto inviável.

O custo da uma obra ou serviço, de forma a compreender de maneira cuidadosa e minuciosa a elaboração de orçamentos, porém não somente isto, mas como autêntica ciência do custeio, faz mais que isso: atua na concepção do empreendimento, verificando, conjuntamente com os demais ramos de engenharia intervenientes no caso em consideração, a viabilidade técnico-econômica, realizando análise, diagnóstico, prognóstico, enfim, a necessária síntese quanto ao que há de ser consumado no empreendimento, com referência ao aspecto de inversão financeira requerida.

Pode afirmar que a engenharia de custos é uma arte, ciência e técnica de gestão de custos, para converter apropriadamente orçamentos bem feitos em gastos bem realizados, que maximizem a viabilidade a ser consumada no empreendimento. De fato, como engenharia, norteia-se pela conjugação da viabilidade econômico-técnica do empreendimento, assegurando-lhe a exequibilidade.

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

5 Conclusão

O objetivo de todo projeto é terminar no prazo estimado, dentro do custo orçado e com a entrega do produto com todos os itens e qualidade especificados, tais metas só serão atingidas com uma eficaz gestão das mudanças na definição do escopo.

A definição do escopo deve ser clara e abrangente e o monitoramento eficaz de forma a evitar que alterações causem impacto negativo ao projeto, todavia o escopo continua suscetível a mudanças devido a alterações econômicas, climáticas, tecnológicas, entre outras. Devido a diversidades das decisões, a gestão das mudanças deve ser dinâmica garantindo o correto fluxo de informações entre todas as partes envolvidas.

Sendo assim a necessidade de gestão de mudanças tende a continuar crescendo devido à complexidade dos projetos atuais e a maximização das exigências dos clientes em relação a custos e prazos.

6 Referências Bibliográficas

• GRAVEL MS. A engenharia simultânea como fator crítico de sucesso em mercados competitivos. Juiz de Fora: UFJF, 2011
• LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficácia. Tradução Gilberto de Araújo Brandão Couto. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
• MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Escola Científica à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 1997._________. Administração de Projetos: Como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas S.A, 2002.
• _________. Administração de Projetos: Como transformar ideias em resultados. 4a edição. São Paulo: Atlas 2010.
• PMBOK – Guia de Gerenciamento de Projetos. Campus Boulevard: Global Standard, 2009.
• PMI, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. (2009). Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, Brasil 2009. Disponível em: <http://api.ning.com/files/Benchmarking_em_GP_2009__Relatorio_Principal__Perspectiva_Geral.PDF>. Acesso em: 03/Jun. 2014.
• PMI – Project Management Institute. http://www.pmi.org, 2000. Acesso em: 02-Jul 2014. VERGARA, Sylvia Costant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2010.
• PMI – Project Management institute: http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/
• Articles/~/media/C0A2F2C90BC642368425263603EE4F17.ashx,Acesso em 29.Out.14.
• https://pmkb.com.br/?s=artigos++gest%C3%A3o+de+mudan%C3%A7as+em+projetos+industriais&limit=6&bpaged=660. Acesso em 03.11.14

Autores: 

Enio Massaru, é Pós-Graduando em Engenharia de Projetos Industriais pela Faculdade Brasileira – MULTIVIX

Wesley Barbosa Rodrigues, é Pós-Graduando em Engenharia de Projetos Industriais pela Faculdade Brasileira – MULTIVIX

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.