Identificar e engajar stakeholders não é trivial especialmente na inovação

No mundo atual, a questão não é ser ou não ser inovador, mas em que grau ou estágio. As Estruturas organizacionais e/ou os arranjos de indivíduos para condução dos processos de inovação são uma forma de comunicação da empresa a respeito do nível de prioridade e importância estratégica que tais elementos ocupam. Os stakeholders dos projetos de inovação podem incluir as  instituições de ensino, ICT’s, infra-estrutura industrial básica, clusters de empresas tecnológicas , fornecedores, usuários, sistemas de inovação, governo, mercado financeiro, sistemas jurídicos, agências de fomento, sistemas empresariais, dentre outros. Acrescenta-se a isso o exemplo da a revolução industrial em que o ambiente político e econômico foram fatores decisivos para o incentivo de inovações.

Em geral, as metodologias de gerenciamento de projetos tratam do gerenciamento das partes interessadas. O PMBOK 5ed. apresenta um conjunto de processos de identificação, planejamento, gerenciamento e controle do nível de engajamento dos stakeholders. O SCRUM reforça a importância do relacionamento entre os stakeholders com as reuniões frequentes. O Prince2 ressalta a importância do seu engajamento. Especialmente no campo da inovação, a participação e engajamento das partes interessadas (completamente identificadas) é fundamental para o sucesso dos projetos.

A inovação depende da capacidade tecnológica da organização. A capacidade tecnológica relaciona-se a um conjunto ou estoque de recursos à base de conhecimento tecnológico. Frequentemente as empresas derivam mecanismos de aprendizagem tecnológica. A forma e a velocidade com que empresas constroem e acumulam a capacidade tecnológica impacta diretamente na sua competitividade. Alguns questionamentos são relevantes na avaliação da capacidade tecnológica e na inovação:

• Onde estamos em termos de capacidade tecnológica?
• Quanto tempo levamos para chegar até aqui?
• Por quanto tempo estamos “estacionados” em um determinado nível de capacidade para uma função tecnológica específica?
• Quão distante estamos da fronteira tecnológica?
• Onde queremos estar até o ano x?
• Quais são os recursos e como geri-los para alcançar um nível de capacidade tecnológica em x anos?

A capacidade tecnológica e a tecnologia são desenvolvidas dentro de contextos organizacionais específicos. Quanto mais complexas mais difícil é imitá-la e copiá-la – fonte de vantagem competitiva. No contexto de países em desenvolvimento, o capital humano e o capital organizacional têm importância relativa maior que os sistemas técnicos. Segundo o Temaguide,  “Technology consists of knowledge and experience as well as equipment and facilities. It is software as well as hardware and it is services and systems as well as products and processes. Technology uses ideas, creativity, ingenuity, intuition, intelligence and foresight.”

A Gestão tecnológica relaciona-se ao Processo de integração da ciência, engenharia e estratégia com pesquisa, desenvolvimento e produção, buscando atingir os objetivos de negócio da empresa de forma eficaz, eficiente e econômica.

A gestão tecnológica e a inovação estão intrinsecamente relacionadas.  Brockhoff (1997) sugere que a interface entre gestão tecnológica e de inovação é a gestão de P&D. Para uma inovação se concretizar, não é necessário que novas descobertas científicas e construções conceituais ocorram a todo momento.  Basta que ocorram rearranjos sobre as bases existentes que podem originar inovações. Por outro lado, novas plataformas e produtos, podem nascer de tecnologias disponíveis e conceitos novos (ex. minivans) ou novos usos e aplicações podem ser dados a produtos existentes (ex. aviões agrícolas, instrumento musical como elemento de decoração). Adicionalmente novas tecnologias podem ser geradas a partir dos mesmos conhecimentos científicos (ou sem uso de ciência). Em sentido amplo, a inovação não é necessariamente tecnológica.  Inovação é a exploração com sucesso de novas idéias.

As inovações nas organizações podem ser analisadas em três dimensões: macro, meso e micro. A dimensão macro refere-se aos Indicadores conjunturais, Políticas de C&T&I, Infraestrutura nacional/regional de inovação, Sistemas de inovação, Redes de cooperação, Regimes tecnológicos e sistemas setoriais, Financiamento da inovação (público e privado) e o   Contexto sociocultural. A dimensão Meso relaciona-se a Estratégia de inovação, Diretrizes institucionais de ICTs para inovação, Modelos de negócio inovadores, Portfólio de projetos de inovação e a Estruturação organizacional para a inovação. A micro trata os Projetos de inovação, a Construção de competências – indivíduos e grupo, a Aprendizagem tecnológica, o Comportamento empreendedor, a Gestão financeira da inovação.

As organizações estão imersas em contextos que atuam como condicionantes da atividade inovadora. Para isso, as empresas devem levar em consideração o mercado, as soluções, os relacionamentos comerciais, a experiência do consumidor, dentre outros aspectos.  A Inovação também difere entre setores industriais (Tidd et al. 2008).  Um padrão de competição setorial apresenta características estruturais próprias:

• Intensidade de competição;
• Grau de concentração da produção;
• Barreiras de entrada;
• Exposição à competição internacional;
• Especificidades do regime de regulação.

As empresas demandam financiamento para seus projetos de inovação devido ao risco inerente destas atividades. Investir em desenvolvimento e testes de mercado ainda é necessário para mitigar riscos. Muitos projetos devem demonstrar os impactos que poderão trazer para o desenvolvimento do negócio.

Os padrões de investimento e influência do capital diferem entre setores. O fator chave pode relacionar-se a compreensão dos processos internos e o modelo de inovação (Stage-gates (Cooper, 1993), Clark & Wheelright, Pentatlo (Goffin e Mitchell, 2010), Hansen e Birkinshaw (2007), Docherty (2006))

O modelo de inovação também pode determinar a inclusão de novos stakeholders.  Os modelos de inovação contemplam o desenvolvimento conjunto com parceiros externos, a utilização de redes formais ou consórcios, as joint-ventures, a inovação aberta e o opensource. Dependendo do nível de influência dos parceiros, estes terão maior ou menor força em relação aos rumos do projeto.

Nos processos de inovação, buscar idéias brutas diretamente amplia o leque de alternativas, mas estas podem estar muito longe de serem finais. Externamente, o quanto se abre a estratégia da empresa ao se publicar demandas e desafios tecnológicos é um ponto de atenção. Os pontos fortes se tornam fracos se não forem complementados por forças equivalentes em outras áreas.  Financeiramente, como remunerar/premiar adequadamente as idéias é um ajuste importante que deve ser feito ao longo das experiências da empresa.

Outros aspectos que podem ser considerados na identificação e no engajamento das partes interessadas relacionam-se com a implantação de canais de idéias, utilização de experimentos e protótipos e controle das entregas. Adicionalmente sugere-se evitar acreditar que todas as idéias estão dentro da empresa, deixar o “dono” da idéia fazer a gestão do projeto do começo ao fim. Isso trará impacto da identificação e gerenciamento dos stakeholders.

Referências

CORAL, E.; OGLIARI, A., ABREU A. F. (orgs.) Gestão Integrada da Inovação: Estratégia, Organização e Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Atlas, 2008.

DOCHERTY, M. Primer on ‘‘Open Innovation’’: Principles and Practice. Visions, v. 30(2), p. 13-15, Abril 2006

FIGUEIREDO, P. N. Acumulação tecnológica e Inovação industrial: conceitos, mensuração e evidências no Brasil. São paulo em perspectiva, v. 19, n. 1 Jan./Mar. 2005.

HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. A Cadeia de Valor da Inovação. Harvard Business Review. Jun. 2007.

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JENSEN, M. B.; JOHNSON, B.; LORENZ, E. LUNDVALL, B. A. Forms of Knowledge and Modes of Innovation. Research Policy. v.36, 2007. p.680-693.

SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for companies to innovate. Mit Sloan Management Review, v. 47, n. 3, 2006.

SILVA, E. C.; GIL, A.C. Inovação e Gestão de Projetos: Os “Fins” Justificam os “Meios”.

SUTHERLAND, JEFF.  Scrum – A Arte de Fazer o Dobro de Trabalho na Metade do Tempo. LEYA CASA DA PALAVRA, 2014.

TEMAGUIDE. A guide to technology management and innovation for companies. European Communities: Fundación COTEC para la innovación tecnológica, 1998.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PMBOK- Project Management Institute. “Um Guia Do Conjunto De Conhecimentos em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK): A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Official Portuguese Translation”, 5th Edition, PMI, 2014.

Sobre o Colunista:

Leonardo Grandinetti Chaves, Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais no convênio com a Universidade Federal de Viçosa, na área de Bancos de Dados. Pós-graduado em Gerência da Tecnologia da Informação pela Universidade Fumec, na área de Integração de Aplicações. Graduado em informática pela Universidade Fumec. Gerente de Projetos – PMP, Analista, auditor e consultor de sistemas de informação, tendo atuado e desenvolvido trabalhos em diversas empresas. Articulista de revistas e publicações eletrônicas com trabalhos publicados em congressos internacionais e revisor de artigos. Professor de pós-graduação em MBA Gestão de Projetos em diversas instituições. Instrutor voluntário do curso preparatório para certificação PMI-PMP. E-mail de contato: leonardo.grandinetti@gmail.com

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