A Jornada do Consumidor do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

O Brasil passa por uma crise econômica, financeira, social e política. A maioria das Organizações está aguardando o desenrolar dos próximos capítulos, dessa novela que estamos vivenciando, para tomar decisões estratégicas, principalmente as que envolvem o dispêndio de capital. É o momento de melhorar seus procedimentos, aproveitando para estabelecer ou redesenhar a sistemática de gerenciamento de projetos, programas e portfólio da Organização. Ter maturidade no gerenciamento aumenta a chance de sucesso, segundo o PMI´s Pulse of the Profession 2015.

Porém, temos de ter o cuidado para que a jornada do consumidor do gerenciamento de projetos, programas e portfólio na Organização não seja como acontece com algumas pessoas quando decidem entrar para uma academia de ginástica: conscientização, iniciativa, engajamento, reavaliação e desistência. Veja a figura a seguir, extraída do livro “Design Thinking Brasil – Tennyson Pinheiro, Luis”.

Qualquer sistemática de gestão é formada por processos, pessoas e tecnologia, com a governança sendo responsável pelo funcionamento integrado dessas dimensões.

Pessoas – quem irá trabalhar no gerenciamento de projetos, programas e portfólio, devendo ter conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de cada indivíduo), habilidade (é o saber fazer, que depende da experiência prática de cada um), e atitude (é o querer fazer).

Processos – é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Uma metodologia estabelece os processos a serem utilizados. Hoje precisamos de métodos híbridos para o gerenciamento, que misturem metodologias tradicionais (EAP, cronograma, riscos etc.) com modelos Canvas, SCRUM e Kanban.

Tecnologia – é o ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio. O software a ser utilizado depende da complexidade dos projetos e da maturidade da Organização em seu gerenciamento, devendo ter como princípios básicos a colaboração e a comunicação entre os envolvidos.

Governança – A palavra governança tem sido aplicada em vários contextos. Neste caso definiremos como o “conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como projetos, programas e portfólio devem ser gerenciados em uma Organização”. Dois pontos são fundamentais:

• Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio – é um documento corporativo que estabelece, para a Organização, a estrutura e metodologia a serem adotadas no gerenciamento.
• Escritório de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio (PMO) – é uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas à governança e apoio ao gerenciamento coordenado dos projetos, programas e portfólio.

É necessário tratar como projeto a iniciativa de aumento da maturidade da gestão de projetos, programas e portfólio. É muito importante a priorização da gestão de stakeholders e da comunicação nesse projeto, de forma a que as etapas dessa jornada sejam: conscientização, iniciativa, engajamento e encantamento.

É necessário o convencimento da importância do desenvolvimento de melhores práticas em gerenciamento de projetos. O sucesso de qualquer nova implementação é extremamente dependente dos stakeholders que vão promover, facilitar e torná-la possível. Consequentemente, é necessário realizar uma análise e gerenciamento dos stakeholders, cujos princípios incluem:

• Gerenciamento dos stakeholders: identificar as pessoas-chave envolvidas no processo de assegurar o necessário patrocínio e suporte para a implementação ser bem-sucedida e assegurar que os stakeholders compartilhem um entendimento comum do impacto da implementação e de suas próprias responsabilidades para ajudá-la a ser bem-sucedida.
• Comunicação: minimizar as incertezas e suportar uma transição suave para um novo modo de operação através do atendimento de todas as necessidades de informação para os diferentes grupos-alvo. Criar também um programa de comunicação que identifique as necessidades, os objetivos, o público-alvo, os cronogramas e as responsabilidades. Criar também o material de comunicação adequado para várias mídias, incluindo web, e-mail e apresentações alinhado com o plano de comunicação.

Alguns itens acerca de como fazer as mudanças funcionarem:

• Especificar a natureza da mudança. Slogans, temas e frases não definem o que se espera que a mudança alcance. Em vez disso, comunique informações específicas sobre como a mudança afetará a satisfação do cliente, a qualidade do produto, a participação de mercado, as vendas ou a produtividade.
• Explicar o porquê. Os funcionários são geralmente deixados no escuro quanto aos motivos empresariais que estão por trás de mudanças corporativas. Além de discutir o que está motivando a mudança, os gerentes devem partilhar com os funcionários as várias opções consideradas e rejeitadas antes que possam chegar a uma decisão final.
• Divulgar o escopo. Fazer com que os funcionários conheçam o escopo da mudança claramente.
• Consolidar e fortalecer a finalidade da mudança e as ações planejadas. Se o anúncio inicial não gerar perguntas, não suponha que aceitaram a necessidade de mudança. Isso pode apenas significar que o anúncio veio como surpresa e esse é o momento em que o processo de comunicação tem de ser acelerado. Após a primeira etapa de comunicação, promova uma segunda, e esta segunda com uma terceira, e assim por diante, para que se mantenha uma integração contínua com os funcionários.
• Gerentes operacionais. Voltar a atenção para os gerentes operacionais que desempenham um papel-chave na implementação da metodologia.
• Apoiar as mudanças. Apoiar as mudanças com nova aprendizagem, o que inclui o reforço da consciência daquilo que se quer mudar, aceitação do fato, comprometimento com a necessidade de mudança e, o elemento mais importante, ensinar as habilidades apropriadas para alcançar o resultado correto.
• Chamar atenção para o progresso feito.

Sobre o Colunista:

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP), Diretor do Grupo Beware – Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É autor/coautor de 14 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras. E-mail de contato: magno@beware.com.br – Site: http://beware.com.br

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