O uso do diagrama de árvore em projetos: Problemas, soluções, objetivos e estratégias

Resumo: O diagrama de árvore é uma ferramenta muito útil para modelagem de projetos. Usualmente é utilizado para, a partir de um problema central, identificar causas e efeitos. Também vem sendo cada vez mais utilizado para possibilitar a solução de problemas e a modificação dos objetivos do projeto. A proposta desse artigo é apresentar as estratégias e técnicas mais utilizadas e adequadas a cada contexto, para utilização dessa ferramenta, especialmente no processo de gestão de mudanças em projetos.

1. Introdução

O uso do diagrama de árvore descrito nesse artigo além das utilizações propostas pelo PMI, também apresenta a utilização dessa ferramenta segundo a metodologia ZOPP (Ziel-Orientierte Projekt Planung) ou Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos. Segundo Tarapanoff (1995), são três os elementos básicos do ZOPP: (i) o método, que serve de fio condutor ao trabalho no grupo de planejamento; (ii) o enfoque do trabalho em equipe, que serve de quadro para o estudo de problemas multisetoriais; e (iii) a visualização, que ajuda a reter por escrito as contribuições dos participantes e a fixar os resultados da discussão.

Oribe (2004) ressalta o potencial do diagrama de árvore como ferramenta para solução de problemas. O Diagrama de Causa-e-Efeito, Gráfico de Pareto e 5W2H podem ser substituídos pelo Diagrama de Árvore. Isso é justificável se consideramos que: a) o Diagrama de Árvore também organiza a relação de causa-e-efeito entre os fenômenos; b) o Diagrama de Árvore não visualiza tão claramente as prioridades como o Gráfico de Pareto, mas em compensação, ele visualiza com muito mais clareza a propagação do problema a partir de cada ocorrência das diferentes causas, até o efeito que se deseja eliminar; c) o planejamento não é tão detalhado como o 5W2H, mas será que precisamos sempre de sete itens para planejar uma tarefa?; e d) a estratificação já é naturalmente feita quando se prepara um Diagrama de Árvore, portanto, está implícita.

O artigo apresenta além da definição e exemplificação dos usos do diagrama de árvore, três possíveis utilizações do diagrama: a árvore de problemas, a árvore de objetivos e a árvore de estratégias.

2. Diagrama de árvore

O PMBOK do PMI (2013), lista o diagrama de árvore entre as ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos e o define como um diagrama sintético que pode ser utilizado para representar hierarquias de decomposição. Entre os exemplos de uso temos a EAP (estrutura analítica do projeto), a EAR (estrutura analítica de riscos) e a EAP (estrutura analítica organizacional). Os diagramas de árvore facilitam a visualização de relacionamentos do tipo “pai-filho” em hierarquias de decomposição e podem ser representados horizontal ou verticalmente. Além disso, podem ser utilizados como árvores de decisão e ferramentas para estabelecer um valor ou resultado esperado para um determinado número de relacionamentos dependentes que foram mapeados.

Já Buarque (1999) define o diagrama de árvore, ou “Árvore de Encadeamento Lógico”, como uma forma simples de expressão gráfica da hierarquia dos problemas, potencialidades ou ações, que resultam das relações de causa e efeito. A hierarquia de relevância se manifesta na forma de uma árvore, que estabelece a ordem de influencia entre os problemas – raiz, tronco e galhos – destacando as bases da problemática geral, ressaltando os fatores mais relevantes e determinantes do futuro.

De acordo com Tarapanoff (1995) a análise de problemas é a base para que seja elaborada uma hierarquia de objetivos. Pressupondo uma boa base de informações, o passo seguinte é levantar os principais problemas e hierarquizá-los de tal forma que seja identificado o problema central, suas causas e consequências. São considerados apenas os problemas existentes e não problemas supostos ou futuros. Por meio de técnicas como o brainstorming ou Delfos, por exemplo, coletam-se os problemas, registrando-os em fichas – um problema por ficha. Busca-se o consenso da equipe na identificação do problema central, descobrindo suas causas e consequências. Depois, arma-se uma árvore de problemas, hierarquizando as fichas de forma que cada linha horizontal da árvore seja a causa dos efeitos registrados na linha superior. Obtém-se, com isso, um modelo simplificado da situação problemática.

2.1. Árvore de Problemas

Um problema é uma situação negativa ou um déficit que se quer resolver. Segundo Araújo e Maia (2011) se busca construir a “Imagem da Realidade” ou “Imagem do Presente”. Para isto, inicialmente, define-se um tema a ser analisada e identificam-se os problemas relacionados com aquela temática.

De acordo com Dib-Ferreira (2007), a partir da escolha de um problema considerado importante e possível de ser solucionado no âmbito do projeto, parte-se para a construção da árvore de problemas:

• No centro do diagrama em um quadro fica o problema central (tronco da árvore);
• Acima do problema central, são listados os problemas derivados, que são os efeitos ou consequências (copa da árvore);
• Abaixo do problema central são colocados quadros que representam as causas, razões ou fatores geradores do problema central (raízes da árvore). Esse deve ser o foco da atuação da equipe de projeto para resolver o problema central.

Para Araújo e Maia (2011), na hierarquização dos problemas, procura-se estabelecer relações de causa e efeito entre os problemas identificados e deve-se ser o mais preciso possível na descrição dos problemas, evitando expressões vagas, soluções inexistentes e interpretações.

Figura 1 – Estrutura da árvore de problemas

Fonte: Souza (2010) – adaptação de Coral, Ogliari a Abreu (2009).

Souza (2010) propõe outra forma de utilização da árvore de problemas, trata-se de uma abordagem voltada ao impacto do processo de mudança no âmbito da atuação do gestor. Nessa situação, não interessam tanto as causas do processo de mudança, mas sim suas consequências para o departamento ou para a empresa. Essas consequências irão se concretizar na forma de impactos em diversas áreas, rotinas ou atividades, com reflexos profissionais e pessoais para os colaboradores. Se o gestor conseguir antecipar esses impactos, poderá criar estratégias para minimizá-los, quando for o caso, ou maximizar seus efeitos, caso positivos.

2.2. Árvore de Objetivos

A árvore de objetivos, além de possibilitar a solução de problemas e modificação das situações não desejadas, serve também para definir as alternativas de intervenção do projeto. Segundo Araújo e Maia (2011) essa etapa pode ser definida como a “Visão de Futuro” que consiste da transformação das situações-problemas, apresentadas na Árvore de Problemas, em situações desejadas, ou seja, cenários otimistas que serão tomados como objetivos a serem perseguidos. Todas as situações negativas serão convertidas em positivas, ou seja, cada problema (negativo) será substituído por um objetivo (positivo). Teremos então:

Causas -> Meios e Efeitos -> Fins

– Transformar o problema central da árvore de problemas em um objetivo; o Objetivo Geral do projeto;
– Transformar as causas em meios para alcançar o objetivo geral. A partir destes surgirão os Objetivos Específicos
– Transformar os efeitos ou consequências em fins, ou seja, os objetivos que serão alcançados em um prazo maior (Dib-Ferreira, 2007).
Para Araújo e Maia (2011), os objetivos concebidos devem ser possíveis de serem atingidos, portanto, eliminando-se aqueles improváveis de serem alcançados.

2.3. Árvore de Estratégias

Araújo e Maia (2011) citam ainda uma última etapa, a análise da árvore de estratégias, que consiste da seleção das possíveis intervenções a serem efetivadas para se alcançar a situação desejada. Para isto, primeiramente, identificam-se os diferentes grupos de objetivos possíveis de contribuir para um objetivo maior (agrupamento); e, em seguida, escolhe-se uma estratégia de intervenção que irá definir o escopo da ação. Esta etapa é concretizada neste estudo mediante a definição de propostas de ação a serem aplicadas aos agrupamentos de metas.

3. Considerações finais

A proposta deste artigo foi apresentar a ferramenta do Diagrama de Árvore, listando seus usos usuais em gerência de projetos, de acordo com o PMI, identificando possíveis ferramentas que podem ser substituídas ou complementadas, como o Diagrama de Causa-e-Efeito, o Gráfico de Pareto e o 5W2H. Além disso, são apresentadas novas formas de aplicação, além da tradicional árvore de problemas, a partir das visões de diversos autores, entre as quais podemos destacar a árvore de objetivos e árvore de estratégias.

Em resumo, essa é uma ferramenta versátil e que pode ser muito útil para o gerente de projetos e sua equipe trabalharem diversas questões de forma conjugada com o Brainstorming e técnica Delfos. O importante é o gerente de projeto e sua equipe entenderem seu conceito para identificar a melhor forma de uso no contexto de sua organização e/ou projeto.

Referências

• ARAÚJO, R. C. P; MAIA, L. P. Análise dos problemas e objetivos das atividades econômicas tradicionais e emergentes na zona costeira do estado do Ceará. Arq. Ciên. Mar, 44(3): 20 – 39, Fortaleza, 2011.
• BUARQUE, S. C. Metodologia de planejamento do desenvolvimento local e municipal sustentável. Brasília: INCRA/IICA, 1999.
• CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de (orgs.). Gestão integrada da inovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• DIB-FERREIRA, D. R. A Montagem De Um Projeto – Árvore de problemas / Árvore de objetivos. 2007. Disponível em <http://www.diariodoprofessor.com/wp-content/uploads/2007/11/sobre-projetos-curso-nea.pdf> Acesso em 11/09/2015.
• LUCIO, V. Modelagem de Projetos – A Árvore de Problemas e Árvore de Objetivos. 2013. Disponível em <http://valberlucio.com/modelagem-de-projetos-o-que-e-um-projeto/modelagem-de-projetos-a-arvore-de-problemas-e-arvore-de-objetivos/> Acesso em 14/09/2015.
• ORIBE, C. Y. Diagrama de Árvore: a ferramenta para os tempos atuais. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XIII, n. 142, março 2004, p. 78-82.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• SOUZA, B. C. C. gestão da mudança e da inovação: árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança. Revista de Ciências Gerenciais, Vol. 14, Nº. 19, 2010.
• TARAPANOFF, Kira. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação. 2ed. Brasilia: Thesaurus, 1995. 163 p.

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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