Por que é importante a integração nos projetos? Como é feita?

Resumo

O gerenciamento da integração do projeto envolve a coordenação de todas as interfaces e os processos das outras áreas do conhecimento através do ciclo do projeto. A integração deve estar presente em todos os tipos de projetos para que se haja uma harmonia e comunicação entre todas as áreas envolvidas, portanto, as organizações precisam incorporar o conceito de integração se quiserem alcançar seus objetivos. O presente artigo irá discutir a importância da integração nos projetos de maneira geral.

 Introdução 

Gerenciamento de projetos

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos pode ser detalhado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos – iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Segundo Valeriano (2001) o gerenciamento de projetos é uma disciplina que vem sendo formada, há muito tempo, por pessoas de diversas áreas de conhecimento e especializações, em vários países e ambientes, e praticamente em todos os tipos de organizações. Além disso, passou por um período de grande evolução, em consequência da enorme extensão das aplicações dos recursos do gerenciamento de projetos nos mais diversos campos, exatamente devido ao alto potencial que proporciona para obter soluções de problemas complexos, em organizações e ambientes dinâmicos, com o emprego de equipes multidisciplinares. Kerzner (2003) define gerenciamento de projetos como sendo o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para os envolvidos no projeto. Kerzner (2003) descreve três fases históricas da gestão de projetos: a primeira começando pela gestão de projetos tradicional, passando pela gestão de projetos moderna e chegando à recente gestão corporativa de projetos. Na gestão de projetos tradicional, os aspectos considerados nos projetos eram prazos, custos e qualidade. Na gestão moderna, que é a segunda fase, concluiu-se que a satisfação do cliente deveria ser o principal fator de sucesso no projeto. Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfação dos integrantes da equipe do projeto. Agora, não só os prazos, custos e qualidade são importantes, mas outros fatores como escopo, recursos, comunicações, riscos, suprimento e integração dos projetos. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis sejam alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos administradores e Gerentes planejarem de maneira mais segura, o futuro das organizações.

Diferenças entre projetos processos

Projetos têm natureza temporária, enquanto que os processos são permanentes e repetitivos. Projeto é um esforço que envolve a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros organizados de forma inovadora, para empreender um escopo único, com características definidas, dentro de restrições de custo e tempo, seguindo um ciclo de vida padrão, visando alcançar mudanças previamente determinadas por objetivos quantitativos e qualitativos (ICB, 1999). O objetivo do projeto consiste em organizar um conjunto de ações, que devem estar voltadas para uma única resultante que é o produto do projeto. O produto de um projeto é aquilo que será entregue ao cliente. Produtos podem ser materiais, equipamentos, materiais processados, informações, bens e serviços. Valeriano (2000) define 4 projeto como um empreendimento temporário com um objetivo definido, que necessita de recursos e atua sob condições de prazo, custo e qualidade. Pode-se definir para cada projeto, objetivos, produto final, uma estrutura de processos ou atividades e uma forma de funcionamento A missão de todo projeto é, no mínimo, satisfazer as expectativas das partes interessadas. O projeto deve ser organizado com o objetivo de executar ações que tenham como resultado um produto final. (Valeriano 2000) Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos stakeroders. Segundo o Guia PMBOK, um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Gonçalves (2000 a, p.7) “define processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”. Já Valeriano (2001, p.115) tem outra concepção sobre processo “um conjunto de recursos e atividades que transformam entradas e saídas”. As entradas e saídas são também denominadas insumos e produtos respectivamente.

Gerente de Projetos

O Gerente de Projetos é um profissional capacitado para executar atividades inerentes ao gerenciamento de projetos, que exige um profissional que tenha perfil para coordenar vários eventos simultaneamente. O conhecimento das técnicas de planejamento e controle de projetos faz parte do conjunto de conhecimentos que todo Gerente de Projetos deve ter. Para que o conhecimento possa ser aplicado de forma eficaz, é necessário ter capacidade e habilidades individuais ampla para poder exercer todas as atividades relacionadas à condução do projeto. Além de habilidades para comandar e coordenar uma equipe. A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos no projeto, que geralmente são: balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; satisfação de diferentes stakeholders com diferentes necessidades e expectativas; alcance dos requisitos estabelecidos.

Metodologias de gerenciamento de projetos

Existem várias metodologias para contribuir no gerenciamento de projetos como: ZielOrientierte ProjekPlanung – ZOOP (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) GTZ/Alemanha RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com Base nos Resultados) – CIDA/Canadá, PES – Planejamento Estratégico Situacional – Fundação Altadir/Clhile. MAPP- Método Altadir de Panificación Popular,Quadro Lógico (QL) – Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional/United States Agency for International Develoment (USAID). Também conhecido como Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) ou Marco Lógico. Fonte: Oliveira (2009). Existe uma instituição denominada Project Manangement Institute – PMI é organização de referência mundial em Gerenciamento de Projetos. Criado nos EUA Pensilvânia em 1969 é uma instituição sem fins lucrativos e dedicados ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos. Tem como principal compromisso promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. Atualmente o PMI está representado no Brasil por seções regionais (chapters), formada por brasileiros voluntários, em vários Estados. Reconhecido internacionalmente pelo seu esforço em definir melhores práticas e ser referência mundial aos profissionais de gerência de projetos, o (PMI) publicou um guia geral de gerência de projetos, o PMBOK Guide, que reúne as melhores práticas aplicáveis à maioria dos projetos (PMI, 2004). Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas 5 práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado “Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”. Publicado pela primeira vez em 1987 e se encontra na 4ª edição, possuindo tradução para vários idiomas, inclusive o português, sob o título “Um guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”. Dentre seus objetivos o PMI visa: a organização e disseminação do conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos para todos os setores da sociedade; a busca pelo aprendizado e desenvolvimento do profissionalismo no gerenciamento de projetos.

PMBOK

O PMBOK foi criado nos EUA, mais conhecido como “PMBOK Guide”, ele é de autoria do Standards Committee – Comitê de padronização (Bruno 2008) do Project Management Institute – PMI e procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um projeto de maneira geral. Ele foi reconhecido como referência em de gerenciamento de projetos pelo ANSI- American National Standards Institute. O PMBOK é um guia que pretende reunir o conhecimento geral sobre as melhores práticas em gerenciamento de projetos. O PMBOK está estruturado em nove áreas de conhecimentos: Gerenciamento da Integração do Projeto, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos custos do projeto, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento da comunicação do projeto, gerenciamento dos riscos do projeto e gerenciamento de aquisições do projeto, conforme demonstrado na (figura 1).

O PMBOK não é uma metodologia e por isso não faz distinção entre os diferentes tipos de projetos, certamente Gerenciar projetos administrativos, industriais ou projetos de Tecnologia da Informação – TI, é totalmente diferente de gerenciar projetos construção de um prédio, de uma plataforma de petróleo, de uma mina, de uma rodovia ou de construção pesada. O PMBOK não utiliza peculiaridades de linguagem além de não seguir a cultura de diferentes tipos de empresas. O PMBOK é tão universal, que através dele as organizações podem criar a sua própria metodologia para gerenciamento de projetos. Portanto empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, serviços criação de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos.

Gerenciamento da Integração do Projeto

No gerenciamento da integração do projeto todos os processos devem ser detalhadamente e constantemente coordenados buscando sua integração de modo a garantir o melhor desempenho do projeto, com o menor custo e maior qualidade dos resultados, desta forma, alcançando também os objetivos e sucesso do projeto. A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente ligada aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. Visando assegurar essa harmonia entre os processos o gerenciamento da integração do projeto descreve os métodos necessários para uma visão geral dos processos do gerenciamento da integração do projeto. Esta área de conhecimento inclui os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de gerenciamento de projetos. De acordo com Valeriano (2000) a gestão da integração consiste em processos que visam assegurar a coordenação de todas as áreas conhecimentos do gerenciamento do projeto Para isso a gestão da integração incorpora e harmoniza, em um plano do projeto, os dados relevantes dos demais planos, orienta a execução desse plano e exerce o controle das ações previstas. Já para Vargas (2000) A gestão da integração do projeto inclui os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, e todos os processos de gerência de projetos devem ser integrados. No gerenciamento de integração do projeto temos o desenvolvimento do termo de abertura, da declaração preliminar do escopo e do plano de gerenciamento do projeto. Além disso, a execução do plano de projetos, monitoração e controle do projeto, controle integrado de mudanças e por fim o encerramento de projetos.

Produtos da Integração:

– Temo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente o projeto. E permite ao Gerente de Projetos aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. A elaboração do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organização. Em algumas organizações, o termo de abertura e a iniciação do projeto não são formalmente realizados antes do término de uma avaliação de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.

– Declaração preliminar do Escopo do Projeto

A declaração do escopo do projeto é o documento que complementa o termo de abertura do projeto, é a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo.

– Plano de gerenciamento do projeto e controle integrado de mudanças

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do controle integrado de mudanças. O controle integrado de mudanças é realizado desde o início do projeto até o seu término. Este controle é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças.

– Orientar e gerenciar a execução do projeto – Monitorar e controlar o projeto

O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto exige que o Gerente de Projetos e a equipe do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto é realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução encerramento. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

– Encerrar o projeto

O processo de encerramento deve ser devidamente planejado e pode ser executado ao longo de todo o projeto, por exemplo, com o registro das lições aprendidas durante os eventos de controle, ou com o fechamento formal de fases e mobilização das equipes para outros projetos tão logo sua participação no atual tenha se encerrado. A avaliação de desempenho da equipe e dos fornecedores também ocorrerá nessa fase. Em projetos com várias fases, o processo encerrar o projeto encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado. O processo encerrar também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto.

Os processos de gerenciamento da integração do projeto interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Os processos, ferramentas, e técnicas usadas para integrar os processos de gerência de 13 projetos são o foco do capítulo 4(quatro) do PMBOK. De acordo com Heldman (2005), a área de conhecimento integração do projeto trata da coordenação de todos os aspectos do plano de projeto, e envolve um elevado nível de interação. O planejamento e a execução do projeto e o controle de mudanças ocorrem ao longo de todo o projeto e se repetem continuamente durante a execução do projeto. O controle de mudanças afeta o plano do projeto, que, por sua vez, interfere na execução – de modo que os três processos são intimamente interligados.

Figura: Visão geral do gerenciamento de integração do projeto
Fonte: Adaptação do PMBOK (2004)

Desenvolvimento

A integração é o núcleo de gerenciamento. Sua composição é feita de processos diários onde o Gerente de Projeto faz acompanhamento para garantir que tudo funcione corretamente. A integração estará presente em todas as fases de criação do projeto de sucesso. Seja a de preparação, elaboração, execução ou finalização.

O gerenciamento da integração é o ponto crítico e o elemento fundamental para o sucesso do projeto.

O gerenciamento da integração consiste em ter certeza de que todas as áreas e elementos do projeto estão integrados, assegurando que as necessidades do projeto serão atingidas ou superadas. É necessário conhecer os processos que nela estão envolvidos.

A fase da integração possui características essenciais para a finalização de um projeto que podem ser consideradas únicas, consolidadas e articuladas. Essas características tendem a atender com sucesso algumas necessidades dos clientes e partes interessadas no gerenciamento, administrando expectativas.

Essa fase consiste ainda em algumas escolhas realizadas no processo, referentes à concentração de recursos e esforços, tendo como base a especificação de datas e a identificação de possíveis falhas e riscos a tempo de serem tratados, antes que se tornem problemas críticos para os resultados finais do projeto.

Nessa etapa, portanto, é importante se ter consciência de que cada projeto é único, o que não significa que existe apenas um método de gerenciamento. Por isso, é fundamental que todos os processos e etapas do gerenciamento sejam seguidos e controlados pelo gestor, de modo que ele possa observar qual o melhor método a ser aplicado por sua equipe.

Logo, no gerenciamento da integração é aonde você vai:

• Criar o projeto desde o início, ou seja, desenvolver o termo de abertura do mesmo. Este primeiro item está dentro da fase de Preparação;
• Desenvolvimento, criação e elaboração de gerenciamento de projeto. Este segundo item está dentro da fase de Elaboração;
• Orientação e gerenciamento da execução do projeto. Este item está dentro da fase de Execução;
• Monitoramento e controle do trabalho. Também faz parte da fase de Implementação;
• Realização do controle integrado das mudanças. Também faz parte da fase de Execução/Implementação;
• Encerramento de projeto/fase. Este sexto item está dentro da fase de Finalização.

O Gerente de Projeto é aquele profissional responsável por coordenar a equipe para que o trabalho seja executado à perfeição. Visando isso, é fundamental que o Gerente de Projeto entenda a importância de integrar a equipe para a uma boa execução do projeto. O Gerente de Projeto age como integrador dos processos e das pessoas.

É papel desse profissional fazer com que as partes interessadas se comuniquem sem que haja ruído. Isso vai além dos profissionais diretamente envolvidos na execução, mas devemos considerar os usuários, o cliente, o patrocinador, e qualquer outra parte que tenha interesse no projeto. Coordenar as diferentes expectativas é o desafio.

Assim, o mercado já sinalizou que 90% do trabalho do Gerente de Projeto é praticar a comunicação, e seria impossível fazer uma boa gestão sem compreender sua importância. Para tanto, o gestor deve ter a capacidade de olhar de fora, por outro ângulo, todas as etapas do projeto para que seja capaz de definir a melhor estratégia de comunicação a cada parte interessada. Porém, de nada adianta as habilidades comunicacionais desse profissional se ele não tiver sossego para gerir.

Em muitas organizações o que se vê é uma série de burocracias, reuniões e outras ferramentas mal utilizadas que acabam apenas tomando tempo e desviando a atenção do Gerente de Projeto. A área executiva da organização precisa compreender as competências e funções de seu Gerente de Projeto para que possa deixá-lo trabalhar.

A solução é conversar. Ser franco com as pessoas da equipe e com o PMO em busca de tranquilidade para executar a gestão é o melhor caminho. A transparência nesses relações podem, inclusive, estreitar o laço entre o gestor e a equipe. Alinhas as funções e o uso das ferramentas de trabalho fará com que o projeto seja executado com a melhor estratégia e no menor tempo.

Dicas

Diante do exposto, destacamos alguns pontos vitais ao sucesso do planejamento estratégico gerencial na integração nos projetos com suas equipes. São eles:

• Use defensores para vender o projeto: encontrar pessoas influentes nos departamentos afetados e capacitá-los para defender o projeto para seus colegas pode reduzir dramaticamente a hostilidade à mudança;
• Evite a cultura da culpa: procure entender porque algo deu errado ao invés de simplesmente atribuir à culpa;
• Concentre-se no processo, não nos dados: projetos de integração não falham somente por causa das pessoas, mas também por causa dos dados, especialmente dados isolados em ilhas que não podem ser acessados e são cuidadosamente guardados;
• Removendo a negatividade: a chave é focar no processo como um desenvolvimento de qualificação. Ninguém gosta de se sentir inseguro e nada traz mais insegurança do que ver a forma que realizam a rotina diária ser mudada;
• Mudança Contínua: o resultado disso é muito parecido com o conceito japonês de “Kaizen” ou mudança contínua: essencialmente, não tente corrigir toda sua empresa de uma vez. Tenha uma estratégia para o que você eventualmente quer que a sua corporação seja, e divida isso em fases, onde cada fase é um projeto individual que pode ser implantado independentemente;
• Lidando com fornecedores: Grandes sistemas de corporações são suportados por seus vendedores, e muitos deles terão seus parceiros de implementação preferidos. É importante que você traga a bordo não somente os vendedores, mas também seus parceiros subcontratados, explique seu ponto de vista e se envolva com eles muito antes dos projetos iniciarem. Dessa forma você pode resolver quaisquer potenciais problemas antes que eles virem obstáculos para seu projeto, e a importância disso afirma ainda a importância do envolvimento da alta gerência.

Conclusões

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

O crescimento da competitividade exige um gerenciamento eficiente dos projetos e a integração é fundamental para que o planejamento estratégico seja colocado em prática.

A integração garante melhor desempenho do menor custo e maior qualidade dos resultados.

É necessário ao Gerente de Projetos estabelecer o perfeito diálogo entre todos os stakeholders para que o projeto tenha sucesso e evite interrupções.

Por fim, projetos de integração falham por causa das pessoas, mas uma gerência eficaz pode ajudar essas mesmas pessoas a verem os pontos positivos e se tornem orientadores da mudança para fazer qualquer projeto ter sucesso, ao ter uma visão estratégica e garantindo que os recursos adequados estão sendo usados. Projetos de integração devem ser entendidos como uma tarefa de gestão e não uma unidade de negócios isoladamente, pois somente com uma clara orientação de gestão, os projetos terão sucesso.

Referências:

• ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO/IEC 12207 – Tecnologia de informação – Processos de ciclo de vida de software. Rio de Janeiro: ABNT, 1998.
• Artigo: O GUIA PMBOK® como referência em gerenciamento de projetos Aline Cristina. Antonelli. Especialista em Tecnologia da Informação pela Universidade Salgado de Oliveira 14 Heldman, Kim, PMP. Gerência de Projetos Guia para o exame oficial do PMI- 2ª edição.
• Oliveira, Augusto, Marcus: Apostila de Elaboração Projetos [PMI 2004] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Site oficial do PMI http://www.pmi.org. Acessado em 27/07/2009. http://www.pmisc.org.br – Acesso 17-8-2009.
• Project Management Institute – PMI. A guide to the project management body of knowledge. Syba: PMI Publishing Division, www.pmi.org, 1996.
• Valeriano, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron Books, 2001 – São Paulo – SP.
• Vargas, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos/Ricardo Viana Vargas. – 5.ed.- Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

Sobre os Autores:

Denise Vasconcelos; Administradora de Empresas graduada pela Universidade da Amazônia – UNAMA/PA. Pós-graduada em Administração de Compras pelo IETEC. Atua como Compradora da Anglo American Níquel Brasil Ltda., com experiência na área de Compras e na área de Gestão de Contratos em empresas no segmento de Mineração. E-mail de contato: bvasconcelos@yahoo.com.br

Euclides Vieira; Engenheiro Mecânico graduado pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais – CEFET/MG. Pós-graduado em Administração de Compras pelo IETEC. Atuação nas áreas de Construção, Mineração e Automotiva em níveis técnicos e gerenciais, destacando-se as atuações como Engenheiro de Obras no continente Africano, responsável por equipamentos de construção pesada e Gerenciamento de Central Industrial. Comprador Sênior na CNH Industrial. E-mail de contato: euclidesvieirajr@yahoo.com.br

Rafael Brasil; Graduado em Ciência da Computação pela Universidade FUMEC/MG. Pós-graduado em Engenharia de Processos Industriais pelo IETEC. Atuo na área de Desenvolvimento de Produto, com experiência no desenvolvimento de processos de produção de peças estampadas e conjuntos soldados para o setor automotivo. Analista de Desenvolvimento de Produtos na Stola do Brasil Ltda. E-mail de contato: brasilrafael.rb@gmail.com

Patrícia Durso; Administradora de Sistemas de Informação pelo Centro Universitário UNA/MG, tendo participado diretamente do acompanhamento dos indicadores em projeto de infraestrutura de saneamento e recursos hídricos na Cidade de Sete Lagoas/MG pela empresa de Consultoria Ecotrade. E-mail de contato: patricia.durso@ecotrade.adm.br

Contexto: Artigo apresentado como trabalho da matéria de Gestão de Projetos ministrada pelo Prof. Ms. Ítalo Coutinho da turma GPPP (Pós em Gestão de Projetos) T155 do IETEC.

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