Por que existe estresse no ambiente de projetos?

Resumo

O estresse no ambiente de projetos ocorre por uma série de hipóteses. Neste artigo foi feito uma pesquisa abrangendo dentre outros fatores os mais encontrados que geram conflitos em todas as fases de um projeto. O objetivo do artigo é abordar as causas e soluções para que o gestor de projetos reduza os impasses durante a execução.

Introdução

Atualmente, o mundo sofre as consequências da globalização, da era da informação e das mudanças de valores. Porém, com esse processo de desenvolvimento, surgiu a doença moderna, denominada estresse.

Em meio a esta “crise” em que nosso país esta passando a maioria das empresas está trabalhando mais, reduzindo seu custo, para que não haja prejuízo em seu produto final. Contudo, encontrar maneiras de gerenciar a empresa para que não haja sobrecarga nos funcionários, insatisfação de clientes dentre outros não é uma tarefa fácil.

O objetivo deste artigo é o de pesquisar os fatores que vêm gerando estresse, falta de qualidade de vida nas empresas e também dar dicas para minimizar o estresse no ambiente de trabalho do projeto.

Desenvolvimento

O termo estresse foi utilizado pela primeira vez na área da saúde em 1926 por Selye para designar um conjunto de reações específicas que ele havia observado em pacientes sofrendo as mais diversas patologias. Em 1936, Hans definiu a reação do estresse como uma síndrome geral de adaptação e, em 1974, ele redefiniu estresse como uma resposta não específica do corpo a qualquer exigência (SEYLE, 1956).

O estresse é uma reação muito forte do organismo quando o indivíduo enfrenta qualquer tipo de evento, seja ele bom ou mau e que altera a vida desse sujeito.

O estresse também pode ser positivo quando caracterizado pelo entusiasmo, pela excitação, quando as pessoas encaram os desafios, as pressões do dia-a-dia, como uma forma de crescimento pessoal e profissional.

A cobrança, pressão e sobrecarga excessiva no ambiente de um projeto são hipóteses que levam aos envolvidos gerarem o estresse.

Carvalhal (2008) ensina que algumas ações podem reduzir o estresse no trabalho, são elas:

 Melhoria na comunicação com os envolvidos do projeto;

 Divisão de tarefas;

 Pressionar a equipe em doses certas;

 Promover a equipe metas realistas;

 Organizar e priorizar as atividades da equipe;

 Consultar funcionários na elaboração de cronogramas e atividades;

 Oferecer gratificações simbólicas e personalizadas aos funcionários.

Entender estas variações da intensidade de cada conflito nas diversas fases dos projetos, é de suma importância para o seu andamento não tenha mais limitações além das definidas no processo que são os prazos, custos e qualidade para melhor atender ao cliente e, consequentemente a empresa, além das pressões na dose certa.

Muitos destes conflitos são previsíveis, sendo uns mais e outros menos, depende do responsável por gerir o projeto, este deve estar preparado para agir no momento adequado, evitando que o estresse se instale de forma prejudicial, ficando mais tenso que o necessário, por isso é importante que o gerente esteja ciente dos problemas que poderão surgir.

O estresse, quando relacionado as diferenças de personalidades – interpessoais – que envolvem pontos de vista diferentes, valores entre mais pessoas ou não, se não observado no primeiro momento, os tipos de conflitos como: o estabelecimento das prioridades, procedimentos administrativos e disponibilizando recursos humanos, para que não se aprofunde ocasionando um estresse. Pode ser possível ter o controle necessário, envolvendo todos em um trabalho de equipe.

Tipos de conflitos

Os tipos de conflitos em que envolvem o estabelecimento das prioridades ocorrem quando as mudanças são necessárias na organização, sendo uma causa interna ou externa ao projeto. Podendo ter relação com os custos, recursos escassos ou alteração no já estabelecido como “metas e focos” em que devem ser estabelecidas por vezes mudanças atendendo prioridades. Com isso, ocorre muita pressão em atividades “não priorizadas” para que possam continuar sendo desenvolvidas da melhor forma possível.

Os conflitos em relação aos procedimentos administrativos são os gerados no curso do projeto, onde a identificação do custo do investimento em que à dedicação da equipe com toda a documentação, e formalização de todos os fluxos de comunicação durante todo o projeto, tem demasiada importância para que o empreendimento não seja prejudicado.

Já os conflitos que envolvem a disponibilidade de recursos humanos e também a qualificação dos mesmos, referem-se ao que foi tratado entre o gerente do projeto e seus gestores funcionais, especialistas para a execução das atividades durante o projeto, em que os seus recursos técnicos são, na maioria das vezes, a causa maior nesse tipo de conflito.

Estes conflitos que envolvem personalidades – interpessoais e intrapessoais – são originados na mudança do projeto ou da equipe, sendo necessária a alteração de liderança, que acaba prejudicando a finalização das etapas do projeto.

Segundo Menezes (2009) “as razões para esses tipos de conflitos são relacionadas as mais variadas causas possíveis, sendo muitas delas relacionadas as pressões normais em um ambiente de projetos. Muitas dessas pressões originam-se:

– Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto;

– Na imposição de datas – externas – à equipe do projeto;

– Na utilização do limitado volume dos recursos;

– No emprego de recursos pouco preparados ou não qualificados no projeto;

– Nas mudanças de “vontade” do cliente – seja ele interno ou externo;

– Nas mudanças do ambiente externo ao projeto que traz exigências distintas àquelas previstas originalmente na   análise de ambiente do projeto;

– Nas limitações de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos, financeiros;

– Na falta de dedicação ao “planejamento”, em vez de ir direto ao “fazer” do projeto;

– Nas indefinições do conteúdo técnico do projeto; e

– Nas indefinições quanto à autoridade e à responsabilidade. ”

Há diversas razões que poderiam ser identificadas em cada projeto, e podem ser consideradas típicas ou mais específicas. As razões identificadas auxiliam como um guia para condução de cada projeto.

A gerencia e seus gestores têm uma importância significativa nas diversas negociações em cada projeto, para um equilíbrio entre as etapas como: escopo, custo, tempo e qualidade para atender as necessidades e expectativas de todos da equipe.

Dentre estas negociações estão as habilidades a serem desenvolvidas pelos gerentes e gestores como: liderança, motivação, comunicação clara e objetiva, negociação, solução dos problemas e gerenciamento dos diversos conflitos. Entre elas se destacam as habilidades e importância dos gerentes em cada projeto, envolvendo todos da equipe, sabendo negociar com seus gestores funcionais.

Intensidade dos conflitos nos projetos

Em cada fase do ciclo de vida, de todo projeto possui: concepção, planejamento, execução e conclusão. Mediante de uma análise global destas fases a intensidade maior está na fase de estruturação e em seguida a fase de execução. É porque nessas fases a quantidade de pessoas envolvidas é muito maior, e nas negociações e implementações são mais intensas.

Na concepção é muito importante estar atentos as definições de prioridades e sua manutenção, tanto de registros e documentações, quanto dos dados históricos.

No planejamento existem as prioridades da concepção que são confrontadas com as prioridades na alocação dos recursos, em que ocorrem alterações de atividades rotineiras ou mudança para outros projetos. Esta fase é quando será necessárias habilidades de negociações.

Na fase de execução fica nítida a importância do conflito sobre a programação. E na conclusão pode ocorrer atrasos e se resolvem, mas ocasionando conflitos.

Quadro: Fases de um projeto e principais conflitos

Fonte: Gestão de Conflitos no Projeto.
Adaptado pelos autores, 2015

Como lidar com conflitos

Reconhecendo a necessidade de se lidar com os conflitos, independentemente de qualquer natureza, também é importante que o gerente de projetos conheça os estilos de se tratar com os conflitos, podendo aplicar um só, ou vários, para lidar com pessoas e equipes diferentes.

Autores como Carvalhal (2006), Dinsmore (2006), Sanner (2004), Martinelli (2006) e Kerzner (2006) acreditam que há cinco formas de se lidar com os conflitos, com nomes diferentes, mas, com significados iguais:

– Colaborativo – “[…] nesse estilo, a pessoa busca atender tanto seus interesses, como os da outra parte. Busca-se garantir resultados e relacionamentos duradouros, o objetivo é que ambas as partes saiam satisfeitas” (CARVALHAL, 2006, p. 126).

–  Prestativo – no estilo prestativo a pessoa abre mão de seus interesses em prol dos da outra parte. Pretende-se, dessa forma, “[…] manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura para o conflito” (DISNMORE, 2005, p. 90).

– Competitivo – “Esse comportamento utiliza todos os meios disponíveis para atingir a meta visada, sejam eles poder de persuasão, vantagem social ou simplesmente superioridade econômica” (SANER, 2004, p. 130).

– Evasivo – Em alguns casos, a evasão é considerada como uma solução temporária para um conflito poder crescer e não ter mais como ser resolvido sem causar transtornos. Essa atitude pode ser vista por algumas pessoas da equipe como covardia ou ainda falta de disposição para responder a uma situação (KERZER, 2006, p. 300).

– Conciliador – nesse estilo, uma das partes abre mão de alguns de seus interesses, na esperança de que a outra também adote a mesma postura. “É um estilo do meio o que equilibra os dois lados” (MARTINELLI, 2006, p. 215). Embora possam ser utilizados diversos estilos e sejam necessárias medidas preventivas e corretivas para lidar com o conflito, o planejamento é a chave para manter o conflito em níveis administráveis (DINSMORE, 2006 p. 93).

Em qualquer projeto, todos os recursos, atividades e acontecimentos devem ser planejados e gerenciados. Isso prevê o surgimento de conflitos, por antecipar possíveis pontos de discordância entre os principais indivíduos envolvidos no projeto, estabelecendo-se um ambiente colaborativo e mais eficaz (MEKELBURG, 2010, p. 2).

Assim, lidar com conflitos é uma das grandes habilidades do gerente de projetos. “Quando o gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório” (PMI, 2008, p.239). O gerente que trata esse conflito de forma adequada traz inúmeros ganhos ao projeto.

 Dicas

Diante de tantos conflitos em um projeto, a estratégia para se resolver um conflito é evitar que ele apareça ou fazer discretamente que ele dissolva por si mesmo, sem deixar marcas.

Os conflitos surgem nas dificuldades e nos problemas de comunicação entre os envolvidos. Por este motivo, a melhor forma de lidar com as situações de conflitos é desenvolvendo habilidades na comunicação eficaz.

Segue algumas dicas para amenizar ou evitar conflitos em um projeto:

– Mantenha sempre a calma. Repense suas respostas antes de reagir;

– Assim que o conflito surgir, não espere, aja imediatamente;

– Não culpe e nem julgue. As pessoas ficam na defensiva;

– As pessoas comentem erros, aceite que alguém errou e que pode ser você;

– Comprometa-se, mas não se limite (SWOT). Pensar criativamente sobre uma solução pode ser a melhor forma. Liste os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de conflitos;

– Mantenha em mente a visão do todo. Ainda tem um objetivo final que é o sucesso do projeto;

– Seja um bom ouvinte, ouça com atenção e apure os fatos. Cabe a você não só agir, mas também ter um bom relacionamento entre todos os envolvidos.

Conclusão

Atualmente no mundo capitalista e globalizado as organizações cobram de seus gestores a demanda por resultados que está diretamente ligado ao prazo, custo e qualidade de um projeto.

O estresse no ambiente de projetos, diante dos argumentos expostos, pode ser minimizado e controlado. Em cada etapa do projeto pode haver diferentes níveis de estresse. É importante que as organizações conheçam todas as possíveis causas e tenham uma política e recursos humanos voltados para auxiliar todos os níveis de gerência.

Conclui-se que em alguns casos o nível de estresse controlado pode ser benéfico, proporcionando ao gestor entusiasmo e excitação, porém em sua maioria, o estresse é gerado por excesso de cobrança e pressão que deve ser analisado e controlado.

 Referências:

• CARVALHAL, Eugênio de. et al. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 126 p.
• CARVALHAL, Célia Regina. Como lidar com o estresse em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008.
• CARVALHAL, Eugênio. et al. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
• DINSMORE, Paul Campbell e NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: Conquistando Resultados Através das Pessoas. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005. 90 p.
• DINSMORE, Paul Campbell. NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de projetos e o fator humano: conquistando resultados através das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 93 p.
• GERZON, Mark. Liderando pelo conflito: como líderes de sucesso transformam diferenças em oportunidades; Tradução Alessandra Mussi Araujo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
• INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA. Biblioteca. Manual para normalização de artigo técnico. Belo Horizonte: IETEC, 2014. 34 p.
• KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 9. ed. Ohio: Division of Business Administration BaldwinWallace College, 2006. 300 p.
• MARTINELLI, Dante P. ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao  ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2006. 215 p.
• MEKELBURG, Diana. From conflict to collaboration: beyond project sucess. In: SEMINARS & SYMPOSIUM ANNUAL OF THE PROJECT MANANGER INSTITUTE, Houston, 2010. 2 p.
• MENEZES, Luiz César de Moura. Gestão de Projetos. 3ᵃ ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. 159-173 p.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 239 p.
• PRADO, Darci Santos do; FERNANDES, Fernando Ladeira. Planejamento e controle de projetos. 8ᵃ ed. Minas Gerais: Editora Falconi, 2014. 276 p.
• SANER, Raymond. O negociador experiente: estratégia, táticas, motivação, comportamento, liderança. 2. ed. São Paulo: SENAC, 2004. 130 p.
• SCORDO, Christopher; PMP; ITIL. 7 dicas gerenciais para resolução de conflitos. Equipe Stakeholder. Disponível em: <http://stakeholdernews.com.br/artigo/projetos-resolucao-de-conflitos/>. Acesso em: 06/10/2015.
• SELYE, Hans. Stress: a tensão da vida. Edição original publicada por McGraw – Hill Book Company, Inc. 1956.
• SELYE, Hans. Stress: a tensão da vida. 2ᵃ ed. São Paulo: Editora Ibrasa, 1965. 351 p.
• SILVA, Jeanne Monique do Prado; LOMBARDI, Mariana Teixeira. O estresse no ambiente de projetos. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1456>. Acesso em: 01/10/2015.
• TATAGIBA, Nathalia Kwirant; BERNABEU, Francisco Guirado. Gestão de Projetos: a negociação como ferramenta para resolução de conflitos. Disponível em:  <file:///C:/Users/Helen/Downloads/2273-11475-2-PB.pdf>. Acesso em: 05/10/2015.

Sobre os Autores:

Amanda de Oliveira Duarte: Possuo experiência na área de Construção Civil, Responsável pelo controle de planejamento, físico e financeiro, leitura e interpretação de projetos, suprimentos e conferencia de serviço e coordenação de equipes. Atualmente com prestação de serviço pela própria Sky engenharia. E-mail de contato: amanda.dod@gmail.com

Helensilva Guimarães Biar: Trabalhei por muitos anos como auxiliar administrativo/financeiro em uma empresa jurídica. Digitadora na DATAPUC. Atualmente trabalho na ANEAS há 5 anos no setor de compras, como compradora, mas na empresa trabalho a 10 anos. Sou responsável cada vez mais a minha visão profissional. Formação: Ciências Contábeis em 2009 – PUC-MINAS. Curso: Pós-graduação em Administração de Compras – agosto/2015 – IETEC.Cursa, dedicada, organizada. Enriquecer meus conhecimentos e aprimorar é meu objetivo, além de contribuir para meu crescimento profissional. Ampliando : MBA Gestão de Projetos. E-mail de contato: helensilvia@gmail.com

Isadora Alves Moreira: Graduada em Engenharia de Energia em 2014 na PUC- MG. Atualmente trabalho na empresa SELV (Serviços Especializados em Linha Viva Ltda), no setor de engenharia, como Analista de Programação e Controle, há 02 anos. Sou responsável, atenciosa, organizada e estou sempre à procura de novos conhecimentos e superar desafios. E-mail de contato: isadoramoreira-04@hotmail.com

Mauro Garcia de Mello, Cursando Mestrado em Administração pela Universidade pela Amazônia UNAMA.

Contexto: Artigo apresentado como trabalho da matéria de Gestão de Projetos ministrada pelo Prof. Ms. Ítalo Coutinho da turma GPPP (Pós em Gestão de Projetos) T155 do IETEC.

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