Tendências e Boas Práticas em Gestão de Projetos de Engenharia

Introdução

Projetos de capital são por natureza demandas temporárias, de complexidade variável, que tem por finalidade a mudança do status quo de uma rotina preestabelecida, independente da motivação que se tenha para tal. De forma geral demanda grande esforço e dedicação dos seus envolvidos e difere muito de outras estruturas organizacionais, onde, por ventura, os profissionais envolvidos têm maior conforto com a gestão de suas responsabilidades, prazos e recursos necessários para alcançar suas entregas, já devidamente maturados pelo tempo de exposição e conhecimento profundo que a repetição vos proporciona. 

Segundo Ferreira (2007), a colaboração na fase de projeto é essencial para que todos os outros passos possam ser bem coordenados. De fato, os riscos e desafios encontrados durante o ciclo de vida de um projeto são os mais variados possíveis, que precisam ser gerenciados de forma clara e objetiva para que as expectativas de todos os envolvidos estejam alinhadas com as entregas que de fato serão feitas pela equipe gestora. Sem dúvida esse é um dos grandes desafios da gestão de projetos de capital: Gestão da Expectativa! 

No atual cenário mundial, onde a gestão de projetos foi particularmente atingida pelas condições externas impostas pela pandemia, desafios com restrições sanitárias, logística e disponibilidade de recursos impactaram fortemente este nicho de mercado. Apesar de se observar ainda em 2021 o início de uma recuperação, com expectativa de continuidade ao longo de 2022, a disponibilidade de mão de obra continua sendo uma grande preocupação no meio. Segundo Deloitte (2022), 6 em cada 10 empresas de engenharia esperam atrasos em seus projetos devido a falta de mão de obra especializada, o que mostra grande preocupação com este recurso em específico. Aliada a outros fatores como falta de materiais e escalada de preços, onde 75% das empresas de engenharia e construção reportam atrasos em seus projetos por prazos na entrega e falta de materiais para fornecimento e 57% reportam atrasos nas entregas acordadas, temos um cenário desafiador, onde se faz necessário uma maior proximidade da equipe de gestão, em todos os seus níveis, para maior agilidade na tomada de decisão, baseada em informações confiáveis e transparentes.

Por isso a proposta desse paper passa pela apresentação prática dos desafios encontrados na gestão de projetos de capital, não se limitando apenas a questões técnicas, mas também a aspectos culturais e comportamentais, ainda pouco explorados no ambiente de gestão. O sucesso de um projeto sem dúvida passa pelo sucesso de sua gestão, que é consequência direta da instrução, orientação e comprometimento da equipe que o integra.

Desenvolvimento

Uma das frases mais conhecidas no mundo corporativo é de autoria de Peter Schutz, que diz: contrate caráter, treine habilidades. A famosa frase é dita em um contexto bastante distinto da discussão proposta por esse paper, mas indiretamente nos leva a questionar como podemos manter o nível adequado de entregas com os desafios impostos hoje em um cenário adverso para gestão de projetos? De acordo com KOENEKE (2021), times híbridos são aqueles que trabalham de diferentes localizações e com diferentes metodologias, e de acordo com o relatório Project Management Trends 2022, 58% das pessoas trabalham remotamente com gestão de projetos, número este com tendência de crescimento. Isso traz um grande desafio para a manutenção da eficiência e confiabilidade das entregas de projetos, exigindo a transição da forma de gestão tradicional para uma nova forma de trabalho, onde se tem profissionais com diferentes níveis de experiência, que se familiarizam com diferentes ferramentas de gestão que precisam convergir seus esforços para um objetivo comum. Por outro lado, trata-se de uma grande oportunidade de integração e crescimento, proporcionando uma riqueza de experiências sem as amarras físicas que a gestão tradicional vinculada a presença física impõe.

Figura 1: Aderência dos profissionais de gestão com o tipo de metodologia utilizada no mesmo projeto segundo KOENEKE (2021).

De fato, podemos creditar as pessoas o papel de principal recurso transformador de processos, independentemente de sua finalidade, e para o projeto de capital não é diferente. Veja que neste contexto temos duas vertentes distintas de análise que precisam ser consideradas: habilidades técnicas e habilidades comportamentais. 

As hard skills, habilidades técnicas que podem ser maximizadas com o uso de ferramentas de boas práticas de gestão, são basicamente entendidas como aquelas que independem de quem as aplica. Isto é, basta que a pessoa seja capacitada para a utilização de algum tipo de ferramenta ou treinada para alguma rotina específica e nenhuma outra variável poderá impactar no resultado da utilização desta. Por exemplo, elaborar um cronograma para controle de avanço físico e financeiro de um projeto em software Microsoft Project com aplicação de recursos definidos. 

Por outro lado, as soft skills, habilidades comportamentais que gerem as relações interpessoais em qualquer tipo de ambiente, tem ganhado cada vez mais visibilidade como peças-chave dentro da equipe gestora para a criação de um ambiente transparente e confiável. São habilidades mais difíceis de serem desenvolvidas, que por muito tempo foram tidas como características individuais impossíveis de serem ensinadas. No cenário atual, tais habilidades têm sido cada vez mais valorizadas no ambiente corporativo na medida que se entende a importância das relações humanas no ambiente de trabalho e o impacto que estas têm no sucesso de um projeto. Neste contexto, a expectativa entre as partes é gerida através de ferramentas e habilidades técnicas envolto em um contexto em que as habilidades comportamentais têm impacto determinante na efetividade das soluções a serem buscadas.

Isso nos mostra que as hard skills e soft skills são habilidades interdependentes, complementares, agregando valor à gestão. Afinal, de servem ferramentas de gestão se não há conhecimento estabelecido para aplicação? Ou de que servem características comportamentais alinhadas à gestão de projetos e aos valores da companhia se não há ferramentas para organização desta gestão? 

Análise e Discussão: Gestão de Expectativa e Ferramentas de Comunicação

Embora entendemos até agora a importância da pessoa como força motriz de todo processo e, aliada a técnicas e ferramentas de gestão, neste caso entendidas como boas práticas de gestão projetos, formando um alicerce sólido que permite o desenvolvimento de um sistema de gestão robusto, temos um terceiro elemento balizador de referência que guiará as ações e seus desdobramentos: a cultura da empresa. 

Figura 2: corelação dos critérios de restrição de projetos com o proposto triângulo de gestão.

Dificilmente encontramos uma condição tal onde se tem disponível uma equipe altamente capacitada, motivada, engajada e em um ambiente que estimule irrestritamente a utilização de todas as boas práticas conhecidas de gestão de projetos, até porque tal aplicação não é sequer viável. A realidade encontrada no mercado é bastante diferente desse cenário ideal, está muito mais alinhada com as necessidades de adaptação a cenários impróprios à gestão, falta de recursos adequados, prazos inexequíveis e imediatismo.

Isso nos faz voltar ao caput desse paper, para uma discussão prática das ferramentas mínimas que devemos utilizar para na nossa rotina, que nos trará o básico de informação para tomada de decisão. 

• Contrato

Trata-se da formalização do acordo firmado entre as partes. Nele devemos ter no maior nível de detalhes possível da negociação técnica e comercial feita até a assinatura do vínculo, pois será baseado neste documento que a gestão tanto do contratante quanto da contratada será realizada. Infelizmente os diferentes níveis de maturidade encontrados nas empresas refletem em diferentes níveis de maturação dos contratos firmado, que vão desde ao um simples pedido de compra emitido a até documentos robustos desenvolvidos a partir de uma metodologia que garanta compra assertiva.

De forma geral, deve ser baseado em uma Especificação Técnica de Compra elaborada pelo cliente em conjunto com a equipe gestora do projeto, pela Proposta Técnica e Comercial elaborada pela contratada ainda na fase de equalização técnica, anexos de políticas institucionais da contratante e lista de documentos técnicos que o Cliente possua no momento da contratação, se possível incluindo planilhas de quantidades e preços, cronograma, histograma e demais documentos para referência.

Como boa prática vários escritórios de projetos exigem para a administração do contrato o acompanhamento das obrigações legais do contratante para com seus colaboradores e fornecedores, incluindo estes como premissas para pagamentos de suas medições. Isso mitiga possíveis corresponsabilidades em caso de não cumprimento destas obrigações como exigido por lei.

• Cronograma

O cronograma nasce quando a baseline é fixada no momento da assinatura do contrato e certamente é a referência de maior relevância do ciclo de vida do projeto. É um espelho poderoso que mostra com clareza a evolução das atividades e auxilia a equipe gestora na tomada de decisão para que o projeto se mantenha no trilho, considerando sempre o Prazo, Custo, Escopo e Qualidade requeridos. 

Essa ferramenta não pode de forma alguma ser negligenciada, mesmo que por vários motivos a equipe gestora seja pressionada para tal. O cronograma físico financeiro que reflete a realidade antecipa ações de correção, necessidade de melhoria visando a recuperação de prazo e ajuste de recursos, tem grande valor para controle de custos por viabilizar a previsibilidade adequada das atividades e suportar a gestão na tomada de decisão antecipando futuros desafios. É tentador a manutenção do avanço da curva S em aderência a baseline, independente dos fatores que possam impactar o avanço de suas atividades, mas a equipe gestora tem a responsabilidade de garantir que o cronograma seja estritamente o reflexo do que se passou em campo. 

• Matriz de Responsabilidade

Assim como o contrato define as responsabilidades entre contratante e contratada, a Matriz de Responsabilidade tem por objetivo a definição clara da responsabilidade de cada envolvido para o escopo a ser executado. É um documento amplo, que pode ser aplicado de maneira macro para a gestão em nível gerencial e desdobrado para as diversas fases do projeto, como aquisição, montagem, comissionamento e encerramento por exemplo. Este documento tem grande relevância pois determina o que se espera de cada envolvido de forma direta e garante à equipe gestora que todos estão devidamente alinhados com as demandas do projeto. 

Tão importante quanto o planejamento e controle do projeto é fazer com que cada informação seja transmitida de maneira clara e eficiente, com o mínimo de ruido de comunicação possível, evitando subjeções e equívocos. Por isso, a Matriz de Responsabilidade permite grande agilidade no fluxo de informações e tratativa das demandas de projeto, garantindo que as entregas necessárias sejam cumpridas adequadamente e os desvios tratados de maneira adequada.

• Planejamento e Controle: Aquisições e Execução

Um contrato bem definido e o acompanhamento das atividades do projeto feito de forma eficiente tem como premissa uma equipe de planejamento e controle experiente e atuante. Várias são as responsabilidades deste time, geralmente formado por profissionais multidisciplinares, de diferentes departamentos, que somam esforços para garantir que o projeto tenha sempre uma evolução consistente. 

Neste contexto o Controle de Aquisições e o Acompanhamento da Execução são dois faróis de extrema importância na fase mais aguda da gestão de projetos, pois tem como papel fundamental a garantia de que o projeto não suspenda suas atividades por falta de recursos, equipamentos e/ou insumos e garante que a utilização destes recursos está sendo feita da forma planejada para o alcance do objetivo principal do escopo. 

Para tal, ambas os controles só podem ser efetivos se os três tópicos citados anteriormente forem aplicados e mantidos de maneira eficiente, uma vez que estes irão determinar o escopo, recursos necessários dentro dos prazos definidos e os envolvidos com seus diferentes níveis de atuação para cada atividade seja executada adequadamente.

• Comunicação

Por cultura, temos a ânsia de executar, não entendendo muitas das vezes que, em gestão de projetos, o planejamento das ações é mais importante daquilo que se executa de fato. O planejamento nos traz confiança, clareza no que deve ser feito e como deve ser feito, e suporta a execução para que o resultado seja o sucesso. Não existe receita, podemos ter várias formas de executar determinada tarefa conseguindo o mesmo resultado, mas sem dúvida o caminho de um planejamento curto/inexistente é sempre muito mais traumático em todos os sentidos. 

Vejam que todas as ferramentas acima são na verdade instrumentos de comunicação, aplicados em diferentes momentos e formas entre os envolvidos. De fato, o maior desafio da gestão de projetos é estabelecer canais de comunicação confiáveis, claros, que mitiguem interpretação dúbia dos fatos. Além destas citas, existem várias outras ferramentas que podem ser aplicadas com grandes ganhos para o projeto, mas todas elas têm o objetivo principal: garantir a comunicação eficiente na equipe.

Conclusão

A gestão de projetos tem historicamente ganhado corpo e importância nas empresas como área estratégica, que agrega valor ao negócio e que levam suas organizações a patamares superiores no mercado.  Traz confiança e credibilidade, guiam de forma organizada as ações para os objetivos que se propõem, fazendo que sonhos se tornem de fato realidade.

Independente de metodologia e boas práticas, a espinha dorsal da gestão de projetos passa necessariamente pelo alinhamento entre os envolvidos através da comunicação. Esse deve ser sempre o primeiro objetivo para qualquer projeto: comunicação eficiente. Sem isso, nenhum projeto alcança o sucesso que é entregar o que se pede, dentro da qualidade, prazo e custo acordado. 

Tomando a comunicação como base central da gestão, todo o restante caminhará para que as decisões e definições sejam geridos de forma compartilhada, alinhando as expectativas dos envolvidos para o objeto comum de entrega do escopo contratado.

Referências Bibliográficas

1. FERREIRA, Sérgio Leal. Da engenharia simultânea ao modelo de informações de construção (BIM): Contribuição das ferramentas ao processo de projeto e produção e vice-versa. VII Workshop Brasileiro de gestão do processo de projetos na construção de edifícios. Curitiba, 2007
2. 2022 Engineering and Construction Industry Outlook, Deloitte, 2022.
3. KOENEKE, Brenna. 2022 Project Management Trends: A Look Ahead, 2021. 

ítalo Coutinho

Certificado PMP – Project Management Professional. Formado em Engenharia Industrial Mecânica (CEFET-MG), Especialista em Gestão de Projetos e Mestre Administração de Empresas. Atua como Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia de Serviços. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos.

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/italocoutinho/

Rafael Viniccius Borges Emygdio

Engenheiro Mecânico graduado pela UFSJ (Universidade Federal de São João del Rei); – MBA em Gestão Empresarial pela FGV; – MBA em Gestão de Projetos de Engenharia pela PUC-MG (interrompido);

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/rafael-emygdio-projetos/