Tratamento holístico das incertezas em projetos

Resumo

O trabalho discute uma proposta de mudança na cultura de planejamento de um projeto/parada, tomando-se com base o modelo determinístico e reducionista hoje muito utilizado no delineamento de cronogramas, para um modelo probabilístico e holístico, discute algumas doenças que afetam os projetos, o comportamento humano e suas atitudes, com a finalidade da busca da excelência da gestão e da produtividade.
Esta metodologia está alicerçada nos fundamentos da excelência, como pensamentos sistêmicos, aprendizado organizacional, cultura da inovação, liderança, mudanças comportamentais e atitudes das pessoas, entre outros.

Introdução

É muito comum ouvir-se que “Planejar” significa visualizar o futuro. Como poucos têm o dom de pitonisa, este autor entende ser mais adequada a seguinte definição: “Planejar” significa moldar o futuro.

O problema reside na maneira que essa atividade é executada, pois nosso pensamento é linear, cartesiano e determinístico. Usam-se dados determinísticos do passado para inferir o futuro e desta maneira, projeta-se um futuro determinístico. Esse modo de projeção não deixa de ser importante, é um bom ponto de partida. O problema é que o futuro não é determinístico, pois as incertezas existem.

Não se educa para que as pessoas pensem probabilisticamente e assim, cria-se dificuldade de aceitação de que os projetos apresentam enormes incertezas. E ainda tenta-se simplificar nossas ações, quebrar o projeto em partes diminutas e sem nos atentar, somos levados a aplicar técnicas lineares em problemas complexos. Agindo assim, muitas vezes não se enxerga o inter-relacionamento entre as atividades e decisões são tomadas baseando-se apenas na seguinte equação: um problema, uma solução isolada.

Nos projetos ocorrem poucos fatos de natureza determinística, pois na maioria das vezes não se tem absoluta certeza do que ocorrerá no futuro e, nestas condições de incertezas, aplicar técnicas determinísticas e reducionistas para explicar fenômenos complexos tem apresentado resultados decepcionantes.

Algumas metodologias existentes no mercado contribuem para que as análises das incertezas sejam mais abrangentes. Como existe a dificuldade de enxergá-las, podem levar os projetos situações de riscos indesejáveis. Por outro lado, metodologias como o PERT, Simulações de Monte Carlo, adaptação do Front-End/Plannig, do IPA (Independent Project Analysis), com suas fases FEL1, 2 e 3 e a Metodologias do Diagrama de Fases da Petrobras, auxiliam na identificação das incertezas e riscos, em cada etapa do projeto.

Fundamentação teórica

Metodologia para delineamento de Cronograma

Para delineamento de cronogramas é muito usada a metodologia CPM – Método do Caminho Crítico, que consiste em se trabalhar com durações determinísticas e o resultado é uma duração discreta.

Figura 1 – Exemplo de diagrama de rede com durações determinísticas

Essa rigidez contribui para a acomodação da equipe. A busca pela excelência é deixada de lado. O sucesso é cumprir o prazo determinístico e esquece-se das folgas desnecessárias embutidas.

Método para Análise e Gerenciamento de Riscos

Etapas da metodologia de Análise de Riscos.

• Indicação de um facilitador.
• Reunião com especialistas.
• Definição da Matriz de Probabilidade VS Impacto.
• Definição da tabela do impacto do risco, com relação ao prazo, custo e fator operacional, etc.
• Fase de qualificação dos riscos.
• Fase de quantificação dos riscos.
• Plano de Resposta aos Riscos.
• Prevenção, Transferência, Aceitação, Exploração, Mitigação, Compartilhamento, Melhoramento.
• Monitoramento do Plano de Ação.

A grande ênfase no tratamento dos riscos é dada à mitigação, aceitação, transferência e prevenção. E mais uma vez para enfatizar bem o assunto, risco não é apenas algo ruim, danoso ao projeto, seu significado é mais amplo, a abrange também as oportunidades.

O processo de Análise e Gerenciamento de Riscos mostrado acima normalmente é pontual e a boa técnica recomenda que esse processo seja contínuo. Monitoramento do Plano de Respostas não significa que o processo é contínuo. O que normalmente ocorre nos projetos é a escolha de uma das fases do projeto, para a realização da Análise de Riscos.

Figura 2 – Ciclo de vida de um Projeto

A experiência do autor mostra que esta metodologia de Análise de Riscos como aplicada hoje, é necessária, mas não suficiente. Diante desta dificuldade apresentada, surgiu a necessidade de se repensar todo o processo. De um processo em que a ênfase é na Análise de Riscos para um processo em que sejam consideradas as incertezas do projeto e não, na fase seguinte, os riscos.

Figura 3 – Foco na Análise das Incertezas

Desta maneira, o foco na análise será nas incertezas e não mais nos riscos, com ênfase na busca de oportunidades de ganho e de melhorias e para sair da passividade de apenas tratar os riscos danosos.

Em um case de grande sucesso, foi proposto analisar os riscos de uma maneira um pouco mais abrangente. Passou-se a considerar as incertezas associadas ao projeto, no nível de tarefas e distribuídas nos diferentes níveis de execução e gerenciamento.

E foi percebido que as incertezas estão democraticamente distribuídas em todas as áreas do projeto, em todos os processos e em todas as fases. E como parada é um sistema complexo, tratar apenas áreas isoladas podem não produzir os resultados esperados.

Outro fator a ser considerado é a diferença entre ciclo de vida de uma projeto, limitada no tempo e o ciclo de vida do ativo, como exemplifica a figura 4.

Figura 4 – Ciclo de vida do Ativo

Metodologia 

Metodologia de Planejamento e delineamento de cronogramas pelo Método CPM.

A metodologia muito usada no planejamento de atividades é o CPM – Método do Caminho Crítico, em que as durações são determinísticas. Como resultado do cronograma tem-se um ponto discreto como prazo final e/ou prazos parciais. Este ponto discreto de prazo nos leva a comportamentos que geram baixa produtividade, pois as incertezas existentes são transformadas em folgas e/ou reservas de contingência. Na realidade do dia a dia dos trabalhos, estes prazos tornam-se verdades absolutas para os executantes. A meta é cumprir estes prazos determinísticos. Mas não faz sentido trabalhar desta maneira, como está mostrado na Figura 1, se a realidade apresenta enormes incertezas.

Proposta de Mudança de Paradigma

A proposta é usar metodologias que atiçam a nossa mente a enxergar as incertezas e fazer delas uma aliada na busca das oportunidades de ganho e consequentemente, da excelência.

Figura 5 – Exemplo de combinação de durações – Fonte: Livro S. Exa., O Prazo, Qualitymark Editora, RJ, 2012.

Assim, a rigidez do pensamento é quebrada e contribui para a não acomodação da equipe. O sucesso deixa de ser apenas o de cumprir o prazo determinístico e sim, a duração otimista

Normalmente na mente das pessoas, a palavra “risco” esta relacionada apenas a algo ruim a ser evitado, ao agir assim, enxerga-se apenas parte das incertezas e deixam-se de lado aquelas que poderão trazer reais oportunidades de ganhos.

As metodologias aplicadas como PERT, Simulações de Monte Carlo, Matriz SWOT, FEL/FEP, Diagrama de Fases, etc., são conhecidas e, infelizmente, raramente são utilizadas, para mostrar a equipe de projeto que existem incertezas. E se as incertezas existem, os riscos também.

Para tirar as pessoas da região de conforto, é importante nutri-las com informações de qualidade e tentar fazer com que alterem seus modelos mentais. Esta tarefa é tremendamente difícil, pois o mundo percebido e o mundo ideal são diferentes para cada pessoa.

Resumidamente podem-se citar alguns aspectos importantes para alteração do modelo mental:

• Credibilidade no fornecedor das informações.
• Método de treinamento.
• Atitudes gerenciais.
• Gestão de todo o processo.

Considerando-se que “Planejar” significa moldar o futuro, então se trabalha para que as atividades sejam as mais realísticas possíveis e não fantasiosas. O problema reside na maneira como é executada essa atividade, pois o pensamento é linear, cartesiano e determinístico. Usam-se dados determinísticos do passado para inferir o futuro e desta maneira, é projetado um futuro determinístico. Esse modo de projeção não deixa de ser importante, é um bom ponto de partida. O problema é que o futuro não é determinístico, pois as incertezas existem.

O tratamento desses problemas exige técnicas que levam em consideração não apenas o fato analisado, mas também como estes podem influenciar nas demais atividades do projeto. A decomposição de um sistema complexo em vários pequenos sistemas lineares pode não ser a solução mais adequada.

Toda antevisão de um evento futuro, traz consigo certa dose de incerteza. E essas incertezas estão diretamente associadas à quantidade de informações que estão disponíveis. Para o caso de ausência total de informações, tem-se a incerteza total, e no outro extremo, se todas as informações existem, tem-se então, a certeza total.

A proposta então é uma análise holística das incertezas e não apenas dos riscos envolvidos. E incertezas podem levar a riscos indesejáveis ou a grandes oportunidades de ganho.

Na prática, o fator mais significativo é internalizar e mostrar aos envolvidos que em projetos, quando são definidos os prazos parciais ou totais determinísticos, ocorre um travamento no modo de agir e é buscado de todas as maneiras o cumprimento destes prazos. As grandes oportunidades de ganhos passam despercebidas.

A visão holística e Sistêmica

Uma das áreas do conhecimento do Guia PMBOK é a Integração, que dá grande ênfase aos processos. Quando se fala em visão holística e sistêmica, a integração precisa ocorrer em todas as áreas do projeto, como bem define a Fundação Nacional da Qualidade com o seu Modelo de Excelência da Gestão, como segue:

Figura 6 – Modelo de Excelência na Gestão – Uma visão sistêmica da gestão organização – Fonte – Fundação Nacional da Qualidade

Em um Case de enorme sucesso desenvolvido em um projeto, como já mencionado anteriormente, foram obtidos ganhos significativos em várias áreas. A metodologia adotada foi uma combinação de várias ferramentas conhecidas e muitas vezes, poucos utilizadas, como o PERT, Simulações de Monte Carlo e Teoria das Restrições, Matriz SWOT, Teoria do Controle, Absorção do Conhecimento, associadas às atitudes gerenciais e da liderança, que tem papel fundamental no sucesso.

Metodologia/Técnica aplicada  no projeto

Em toda parada ou mesmo projetos, as diversidades culturais, educacionais, etc. são muito grandes. E como fazer com que todas as informações, os objetivos, os requisitos de SMS, os riscos, os treinamentos sejam devidamente absorvidos, processados e internalizados pelas pessoas? Este, sem dúvida, é um grande desafio.

Baseado nestas teorias foram propostas metodologias/técnicas que foram agrupadas em 4 pilares e resultaram em um sucesso sem precedentes nos projetos “Parada”, como segue:

• Pilar 1 – O Ser Humano.
• Pilar 2 – Metodologias e Ferramentas.
• Pilar 3 – Gestão.
• Pilar 4 – Atitudes e Comportamentos.

Pilar 1 – O Ser Humano

O ser humano e o profissional

É de fundamental importância que se perceba que quando é mencionado qualquer um dos processos como treinamento, capacitação, comunicação, envolvimento, relações interpessoais, motivação, mudanças, o foco é o ser humano e não o profissional. Ensina-se técnica ao profissional, mas quem internaliza as informações é o ser humano. É preciso entender como o ser humano se relaciona com o meio. Relaciona-se com o mundo externo, pelos sentidos, como mostra a figura 7.

Figura 7 – O ser humano e o mundo exterior

O problema é que, na maioria absoluta das vezes, o mundo real é diferente do mundo percebido, devido aos diversos filtros que ao longo da vida vai sendo construído. Portanto, é preciso fazer o melhor uso desses sentidos para que as informações de qualidade cheguem ao interior das pessoas.

A figura 8, adaptada da Teoria do Controle de Wiliam Grasser, é um importante instrumento para se entender como se processa as informações e assim, como são as atitudes e comportamento das pessoas.

Figura 8 – Teoria do Controle – Fonte – WM Glasser MD

Todo desequilíbrio entre o mundo ideal e o mundo percebido gera mudança de atitudes e comportamentos, tanto para o lado bom como para o ruim. O nível de internalização da informação varia de pessoa para pessoa, assim como o grau de aceitação às mudanças. Neste aspecto, é muito importante buscar nas equipes os agentes de mudanças. Estes contribuirão de maneira decisiva neste processo. Não é tarefa fácil tirar as pessoas de sua região de conforto. É muito difícil a quebra de paradigmas.

O grau de absorção e retenção do conhecimento está diretamente relacionado com o meio de comunicação utilizado. A figura 9 apresenta o resultado de um estudo do NTL – Institute for Applied Behavioral Science. Quando for elaborar um treinamento ou repassar alguma informação, é importante analisar a figura e encontrar um meio mais eficaz.

Figura 9 – Pirâmide do Conhecimento – Fone – Institute for Applied Behavioral Science

Pilar 2 – Metodologias/ Ferramentas

Análise das Incertezas pelo Método da Análise de Riscos

A Análise de Risco é uma metodologia importante e deve ser utilizada. Como já foi citada em item anterior, não será descrita aqui.

Esta metodologia é importante e necessária, mas tem-se mostrado que não é suficiente quando se busca a excelência e ganhos de produtividade nos projetos.

Análise das Incertezas pelo Método do Caminho Crítico – CPM

Muito embora este método trabalhe com durações determinísticas, na planificação das atividades de qualquer projeto, surgem às dúvidas, as incertezas na condução da atividade. Este fato não pode ser desprezado e serve como base para os estudos das incertezas associadas ao projeto. Mas, realça-se que parar por aqui na planificação pode gerar enormes gorduras desnecessários na duração final e comodismo da equipe.

Análise das Incertezas pelo Método SWOT

Por ser uma ferramenta abrangente e de fácil aplicação, pode trazer excelentes resultados. Ela mostra de forma objetiva, as oportunidades e as ameaças, as forças e as fraquezas na condução do projeto.

A aplicação da técnica SWOT nos projetos, na sua plenitude, é pouco utilizada, principalmente na exploração dos pontos fortes e das possibilidades de ganhos. Esta é a grande deficiência da metodologia da planificação das tarefas pelo Método do Caminho Crítico. Este não mostra as oportunidades de ganho.

Análise das Incertezas pela Metodologia PERT

Esta metodologia abre a visão quanto à variabilidade que existe na condução da atividade. Só o fato de não se trabalhar com um valor determinístico de prazo, mostra que existem incertezas e consequentemente riscos associados.

Considerações para a montagem do cronograma pela Metodologia PERT:

• Duração mais provável – coincide com a duração mais provável do método CPM, preliminarmente obtida por especialistas em planejamentos.
• Duração Otimista – Para cada tarefa, devem ser obtidas às durações otimistas possíveis e o porquê da possibilidade de se realizar em determinado tempo. Esta é uma fase riquíssima de informações úteis. Todas as justificativas mencionadas para que se atinja aquela duração, devem ser anotadas em uma listagem. A figura 10 mostra a região com as grandes oportunidades de ganho.
• Duração pessimista – Para cada tarefa, devem ser obtidas às durações pessimistas possíveis e o porquê da possibilidade de se realizar em determinado tempo. Repete-se para a duração pessimista a mesma metodologia adotada para a duração otimista, considerando-se nesse caso, tudo o que pode dar errado na execução da tarefa e levá-la para a duração pessimista. A figura 10 mostra a região dos grandes riscos a serem evitados.

Figura 10 – Representação gráfica da região com grandes oportunidades de ganhos ou ameaças – Fonte: Livro S. Exa., O Prazo, Qualitymark Editora, RJ, 2008.

Análise das Incertezas pela Metodologia Simulações de Monte Carlo

Como o próprio nome indica, trabalha-se com simulações, ou seja, analisam-se diversos cenários e maneiras de se conduzir as atividades de um projeto. Ocorre aqui também que as incertezas afloram e necessitam ser tratadas. Neste método, trabalha-se com a probabilidade de se atingir determinada duração, os riscos envolvidos em cada tarefa, as correlações entre elas e a melhor distribuição que representa a realidade.

Com a aplicação de metodologias como o PERT e as Simulações de Monte Carlo, as possibilidades de identificação de oportunidades de ganho e ou ameaças afloram com maior facilidade. O resultado é uma curva de distribuição de probabilidade e outros gráficos que auxiliam na análise do projeto. Para cada duração discreta, está associada uma probabilidade.

O entendimento e o tratamento preventivo de cada incerteza contribuem de forma decisiva para que se evitem problemas na condução do projeto ou que se busquem todas as atividades de contorno que agilizam o trabalho, para se atingir a duração otimista.

Para as durações mais provável, otimista e pessimista, segue-se a mesma metodologia adotada no método PERT, acrescida da probabilidade de ocorrência de cada duração.

Análise das Incertezas pela Teoria das Restrições

Neste item trabalha-se o conceito de que em um projeto, existem diversas restrições ao bom andamento dos mesmos e que precisam ser tratadas e que existe variabilidade na maneira e nos comportamentos das pessoas, na execução da tarefa.

Pilar 3 – Gestão

Tratamentos das Incertezas pelas Reuniões Antecipativas

Neste item trabalha-se muito o lado da gestão do projeto. E na gestão estão relacionados os processos do projeto em si, das pessoas de campo, das lideranças, patrocinadores, etc.

A realidade não é determinística, pois as incertezas existem. Portanto, no dia a dia, devido a todas estas incertezas, existe a necessidade de uma reanálise das atividades futuras e de um ajuste fino durante o andamento do projeto. A maneira de realizar diariamente essa atividade é pela realização de reuniões denominadas “Antecipativas”, com a participação das lideranças de todas as áreas do projeto. O termo já define o significado delas. De posse do cronograma atualizado e com a visão do projeto como um todo, o gerente do evento conduz esse encontro e discute os seguintes aspectos.

• Programação detalhada dos serviços críticos e significativos do dia seguinte.
• Programação dos serviços críticos para os próximos dias.
• Programação dos serviços críticos para a próxima semana, quinze dias, trinta dias, etc.
• Análise dos recursos.
• Análise do Plano de Resposta ao Risco.
• Análise dos relatórios obtidos nas análises das incertezas, PERT, Monte Carlo, etc.
• Ajuste da programação.
• Nova rodada PERT e Monte Carlo.

Ou seja, trabalha-se no refinamento e preparação das atividades do cronograma e nas principais atividades do próximo dia ou dias seguintes.

Pilar 4 – Atitudes e Comportamentos

As Doenças do Planejamento e as Incertezas que trazem ao projeto

O conhecimento das doenças e de seus sintomas contribui de maneira decisiva para que se evitem riscos e perigos desnecessários ao projeto e o tratamento antecipado com vacinas traz ganhos significativos de produtividade e, por conseguinte, competitividade.

As ferramentas estão disponíveis. Multiplicam-se as faculdades, cursos de especialização, pós-graduação, etc. Existe hoje uma facilidade muita grande para contato com culturas diferentes, técnicas diferentes, estilos gerenciais diferentes, ou seja, muitos conceitos estão sendo colocados em xeque todos os dias.

Por outro lado, em paralelo a isso, continua-se a fazer muitas coisas exatamente como era feito no passado e ainda existem várias doenças que, apesar de todo o progresso, não foi possível ainda erradicá-las ou mesmo controlá-las e que trazem grandes riscos ou perdas aos projetos.

Segue uma lista destas doenças e para cada projeto, deve ser buscada uma ou mais vacinas.

• Síndrome do Estudante – Deixar tudo para a última hora.
• Lei de Parkinson – O trabalho se comporta com um gás, ocupa todo o espaço (duração) disponível.
• Multitarefa nociva – Decompor em tarefas muito pequenas pode introduzir improdutividade.
• Dependência entre tarefas – No sistema complexo é necessário que seja considerada a interdependência entre as tarefas.
• A soma das partes é menor do que o todo – Existe improdutividade entre o término de uma tarefa e início da outra, ou seja, 2 horas + 2 horas = 5 horas.
• Dependência entre frentes de serviços – As interferências entre as frentes de serviços afetam a produtividade.
• Síndrome da perda do poder – A possibilidade de perda de status leva o gerente a distorcer a realidade.
• Síndrome do prazo negociado – O prazo negociado torna-se a verdade absoluta.
• O mal do descolamento do cronograma – Trabalha-se com um cronograma no papel e outro no campo.
• O mal da cultura do jeitinho brasileiro – O brasileiro não gosta de seguir regras e adora improvisar na frente de serviços.

Análise dos resultados

Os resultados alcançados foram considerados de maior sucesso em um projeto/parada de uma unidade industrial até aquela data.

• Redução no prazo total do projeto de 42 para 34 dias. Ganho de 8 dias.
• Aumento do fator operacional da unidade.
• Ganhos financeiros, com o início da produção antecipada em 8 dias.
• Redução do número de acidentes.
• Melhoria na integração e clima organizacional na equipe.
• Aumento da previsibilidade futura.
• Diminuição do estresse da equipe.

Estes resultados comprovaram que a gestão de projetos é uma área com potencial de muito ganho e que, pela aplicação de teorias simples, pode-se alcançar mais facilmente o sucesso.

Conclusões

É preciso buscar o ser humano por traz de todo profissional.

É preciso entender e trabalhar as atitudes e comportamentos das pessoas.

A Análise de risco é um processo contínuo e devem ser feita para cada etapa do projeto e para todas as áreas.

A Análise de incertezas deve ser realizada no nível de tarefa, em todas as áreas do projeto.

A metodologia CPM pode ser usada quando o projeto apresentar baixa taxa de incertezas.

Para projetos que apresentem alto grau de incertezas, a utilização de metodologias complementares, como PERT e Simulações de Monte Carlo podem trazer ganhos significativos.

Nas metodologias probabilísticas como PERT e Monte Carlo, as incertezas afloram com mais facilidade.

Algumas metodologias tipo FEL/FEP trazem benefícios significativos ao projeto.

Teorias e/ou metodologias como a Matriz SWOT, Teoria do Controle, Teoria do Conhecimento e Aprendizado, Cadeia Crítica, Teoria das Restrições, quando utilizadas fornece à equipe uma visão mais abrangente das incertezas do projeto, das oportunidades de ganhos e riscos as serem evitados.

As oportunidades de ganhos existem em todos os projetos e precisam ser exploradas e não ficar restrito apenas no tratamento de ameaças.

Referências

• Barcaui, André B. et alii, Gerenciamento do Tempo em Projetos, 1a edição, editora FGV, 2006.
• Elder, Allan, As Cinco Doenças do Gerenciamento do Projeto, tradução de Retamal, Adair Muniz, disponível em http://www.heptagon.com.br/5dgp, acessado em 31/01/2008.
• Goldratt, Eliyahu M., Corrente Crítica. São Paulo, editora Nobel, 1998.
• IPA Institute – Divisão do Independent Project Analysis, Inc.: Curso em Excelência na Entrega de Projetos de Capital, Paulínia, 2006. Divulgação restrita.
• IPA – Independent Project Analysis, Inc.: Cost Engineering and Project controls Workshop, 2005, Ashburn. Divulgação restrita.
• Mosquim, Puch, Oliveira, Trabalho de Conclusão de Curso, FGV-BI-Institute – Campinas-2008.
• Moschin, John, S.Exa., O Prazo, 1a edição, Editora Qualitymark, 2012.
• Moschin, John, Gerenciamento de Paradas de Manutenção, Editora Brasport, 2015.
• Petrobras – Procedimento ABAST – PG-3T-00020-B – Gestão de planejamento de paradas do abastecimento. Rio de Janeiro, 2006. Divulgação Restrita.
• PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quinta edição, PMI – Project Management Institute, Inc., Pensilvânia, USA, 2014.
• Ribeiro, Carlos Augusto B., Apostila de Gerência de Tempo em Projetos, FGV, 2006.
• Programa Primavera Analysis Risk, Oracle

Sobre o Colunista: João Carlos Mosquim, Engenheiro Civil e de Equipamentos, MBA em Gerenciamento de Projetos e pós-graduação em Gestão de Pessoas, especialização em Controle da Qualidade e certificação PMP do Project Management Institute. Foi membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade, Membro da Comissão de Eletricidade da ABRAMAN, Avaliador/auditor em processos integrados de gestão, Normas NR-10, ISO 9001, 8800, 14001, 18001. Desenvolveu atividades na Petrobras nas áreas de empreendimento, manutenção, automação de sistemas de produção e elétricos e planejamento de rotina e paradas. Palestrante em webinares do PMI-USA, PMI-SP, Fixe Consulting, autor de artigos e trabalhos técnicos apresentados em 5 Congressos Mundiais de Manutenção – ABRAMAN
Hoje é sócio-diretor da MKM CONSULTAITIS, empresa de consultoria e treinamento nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Riscos, Paradas e Indicadores de Desempenho, e como professor de MBA na Pragma Academy Brasil.

E-mail de contato: mkmconsultatis@gmail.com

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